TÜRKLÜĞÜN SESSİZ ÇIĞLIĞI: ŞEYH EDEBALİ’DEN DOĞU TÜRKİSTAN’A, DEVLET BAHÇELİ’NİN YEDİ SÖZÜNÜN DERUNÎ ANLAMI VE BİR MİLLETİN VİCDANI
Araştırmacı Yazar: Cengiz GENÇ
Dünya hızla dönüşüyor. Sınırlar haritalardan taşarak zihinleri, inançları ve vicdanları kuşatıyor. Kimi zaman sessiz bir çığlık yankılanıyor Urumçi sokaklarında; kimi zaman yüksek perdeden bir haykırış sarıyor Meclis kürsüsünü. Milliyetçi Hareket Partisi Genel Başkanı Sayın Devlet Bahçeli’nin “Yedi Sözü”, sadece güncel politik pozisyonları değil, aynı zamanda bu çağın en derin vicdan muhasebesini de içinde barındırıyor. Çünkü mesele yalnızca Doğu Türkistan değildir; mesele yalnızca İsrail–Gazze hattı değildir; mesele, insanlığın gözünün içine baka baka yutulmaya çalışılan hakikattir.
Ve bu hakikatin pusulası Şeyh Edebali’nin sözlerinde gizlidir.
“Cahil ile dost olma: İlim bilmez, irfan bilmez, söz bilmez; üzülürsün.”
“Kibirliyle dost olma: Hal bilmez, ahval bilmez, gönül bilmez; üzülürsün.”
“Namertle dost olma: Mertlik bilmez, yürek bilmez, dost bilmez; üzülürsün.”
Bugün Doğu Türkistan’da çocuklar diri diri yakılırken, kim susuyor? Hangi kibirli gözler, hangi namert menfaat hesapları bu zulme göz yumuyor? Hangi sözde demokratlar, insan hakları kürsülerini işgal edip mazlumlara sırt çeviriyor?
Sayın Devlet Bahçeli’nin açıklamaları işte tam da bu noktada bir ahlaki duruşu, bir medeniyet refleksini ve bir vicdan isyanını temsil etmektedir. Bu, yalnızca bir siyasi partinin bildirisi değildir. Bu, tarihin orta yerine yazılmış “Türk kalbinin adaletle atan sesi”dir.
⸻
DOĞU TÜRKİSTAN: BİR SOYKIRIMIN GÖLGESİNDE TÜRK’ÜN VARLIK SAVAŞI
Doğu Türkistan, yalnızca coğrafi bir tanım değildir; bir milletin sabırla direndiği, sabırla öldüğü ve sabırla yeniden doğacağı bir kutsal hattır. Urumçi’de, Kaşgar’da, Hoten’de yakılan her ağıt, Ankara’da, İstanbul’da, Bursa’da Türk yüreğine çarpar. Fakat küresel sistemin kodları içinde bu çığlıklar duyulmaz. Çünkü Çin, yeni dünyanın “ekonomik kalbi” olarak kabul edilmiş; hakikat yerine çıkarlar geçmiştir.
Bu noktada Prof. Dr. Mevlüt Karakaya’nın TBMM’de yaptığı çıkış, milletin vicdanını temsil etmiştir. Karakaya’nın sözleri, Bahçeli’nin çizdiği stratejik hattın tamamlayıcısıdır. Her ikisi de; Türk milletinin vicdanını temsil ederken, aynı zamanda küresel komplo çarklarının merkezine Türk milliyetçiliğini yerleştiren aklın temsilcileridir.
⸻
KİBİR VE KOMPLEXLERİN KUŞATTIĞI DÜNYADA TÜRK AKLI
Dikkat edin…
Kibirli olanın dostluğu olmaz, çünkü onun gözü hep yukarıdadır. Oysa liderlik, yukarıdan değil, yan yana yürümekten doğar.
Bugün Batı’nın, özellikle ABD’nin ve onun bölgedeki taşeronlarının kibri, Gazze’de taş taş üstünde bırakmazken; aynı kibir Uygur Türklerine “yeniden eğitim kampları” adı altında soykırımı reva görmektedir. Bu, klasik emperyalist siyasetin modernize edilmiş hâlidir: “Teknolojik Komplo.”
Komplo teorisi değildir bu; gerçeğin ta kendisidir. Çünkü Çin’in ‘Sosyal Kredi Sistemi’ ile Müslüman Türkler puanlanmakta; Ramazan orucu, cuma namazı, Türkçe isimler fişlenmekte; doğum oranları zorla azaltılmakta, Türk kadını ‘asimilasyon programlarına’ alınmaktadır. Ve dünya susmakta…
⸻
TÜRK’ÜN MİRASINA GÖLGELENEN İHANET
Şeyh Edebali’nin sözüyle:
“Usul bilmez, adap bilmez, sınır bilmez” bir medeniyet düzeni inşa ediliyor.
Bu sistemde:
• İkram bilmeyenler zenginlik dağıtır,
• Yol yordam bilmeyenler “dünya düzeni” kurar,
• Hal bilmeyenler insan hakları bildirgesi yazar.
Fakat bu oyunu bozacak olanlar; Bahçeli’nin sesiyle, Karakaya’nın yüksek refleksiyle, Osmanağaoğlu’nun sağlam duruşuyla, Büyükataman’ın vakar çizgisiyle yeniden şekillenmektedir.
Milliyetçi Hareket’in lider kadrosu, modern çağın politik karanlığında adeta bir “fener alayı” gibi yürümektedir.
⸻
DEVLET BAHÇELİ’NİN YEDİ SÖZÜ: SESSİZLİĞİN YÜZÜNE ÇARPILAN GERÇEK
Bahçeli’nin yedi sözü; yedi kıtaya, yedi kat göğe uzanan bir uyarıdır.
1. Terör devletine geçit yok!
2. Türk dünyasına sahip çık!
3. Gazze’de insanlık ölmesin!
4. Doğu Türkistan’da gözyaşı dinsin!
5. Millî birlik, millî duruş esas!
6. Türk milleti, tarihin öznesidir!
7. Kibirle değil, vakarla yürü!
Bu yedi söz, yalnızca siyasi retorik değil; aynı zamanda stratejik, diplomatik ve kültürel manifestodur. Bu manifestoda “kibir” kelimesi özellikle merkezde yer alır. Çünkü bu çağın en büyük felaketi, kibirle bezenmiş sahte küresel efendilik kompleksidir.
⸻
SONUÇ: ŞEYH EDEBALİ’DEN DEVLET BAHÇELİ’YE, BİR MİLLİYET HATTI
Bugün Doğu Türkistan’da, Gazze’de, Kerkük’te, Bakü’de, Hakkâri’de, Bala’da atılan her adım, aynı kökene bağlıdır.
Bu köken; bir medeniyetin taşıyıcısı olan Türk aklıdır.
Şeyh Edebali ne diyordu?
“Sen seni bil; ömrünce bu yeter sana.”
Bu söz, Bahçeli’nin “kendini bil, milletini bil, devletini bil” çağrısında vücut bulmuştur.
Ve biz biliriz:
• Biz ilim biliriz, irfan biliriz, söz biliriz.
• Biz dost biliriz, yürek biliriz, mert biliriz.
• Biz kibri tanırız, fakat ona itibar etmeyiz.
Çünkü biz Türk’üz.
Ve bu dünyada adalet varsa, o da Türk’ün sesiyle yankılanır.
⸻
KAYNAKÇA
1. Bahçeli, D. (2025). TBMM Grup Konuşması. Milliyetçi Hareket Partisi Resmî Hesabı: https://x.com/mhp_bilgi
2. Karakaya, M. (2025). “Doğu Türkistan İçin Tarihî Uyarı.” TBMM Kayıtları.
3. Osmanağaoğlu, T. ve Büyükataman, İ. (2025). X platformu açıklamaları ve TBMM oturum konuşmaları.
4. “Şeyh Edebali Nasihatnamesi” – Osmanlı Arşivleri ve Halk Kaynakları.
5. Uygur İnsan Hakları Projesi (2023). “Uyghur Genocide Dossier.” UHRP Report Series.
6. Genç, C. (2024). “Ortadoğu’da Derin Kodlar ve Türk Jeopolitiği.” Stratejik Aklın Notları.
30 Ağustos 1922, yalnızca bir meydan muharebesinin adı değildir; Osmanlı’dan Cumhuriyet’e uzanan devlet inşasının dönüm noktasıdır. Büyük Taarruz’un doruk anı olan Dumlupınar/Başkomutanlık Meydan Muharebesi, sahada askeri tasarımın, cephe gerisinde ise toplumsal seferberliğin olgun ürünüdür. Bu yazı, 30 Ağustos’u strateji, lojistik, diplomasi ve toplumsal dönüşüm eksenlerinde ele alır.
Tarihsel Arka Plan
Sakarya (Ağustos–Eylül 1921) sonrasında TBMM Hükûmeti, savunmadan taarruza geçiş için bir yıl boyunca hazırlık yaptı. Tekâlif-i Milliye emirleriyle ülke çapında üretim, ulaşım ve iaşe yeniden örgütlendi; kıt kaynaklar ortak amaç için toplandı. Bu, “milli iktisadî mobilizasyon”un erken bir örneğidir. Cephede komuta birleştirildi; Batı Cephesi’nde planın ana ekseni Afyon–Kocatepe hattında sürpriz, kuvvet yığma ve kuşatma üzerine kuruldu.
Operasyonel Tasarım ve Kuvvetlerin Kullanımı
Batı Cephesi Komutanı İsmet (İnönü) Paşa’nın sevk ve idaresinde; 1. Ordu, 2. Ordu ve Fahrettin (Altay) Paşa’nın Süvari Kolordusu, Yunan ana kuvvetini Afyon güneyindeki tahkimat setlerinden koparıp açık arazide kesme–kuşatma manevrasına zorlayacak biçimde konuşlandırıldı.
• 26 Ağustos sabahı yoğun topçu hazırlığıyla taarruz açıldı.
• 27–29 Ağustos’ta hatlar yarıldı; süvari derin baskınlarla geri çekilme eksenlerini tuttu.
• 30 Ağustos Dumlupınar’da çember kapandı; düşmanın büyük kısmı dağıtıldı/teslim alındı. Muharebenin siyasal anlamı, askeri sonucun netliğinden gelir: Anadolu’da işgal stratejisi artık sürdürülemez hâle geldi.
30 Ağustos’un Stratejik Sonuçları
Askerî: Düşmanın manevra ve ikmal bütünlüğü bozuldu. Komuta–kontrolün çökmesi, düzenli çekilmeyi imkânsız kıldı.
Operatif Tempo: 30 Ağustos’tan hemen sonra 1 Eylül 1922’de “Ordular, ilk hedefiniz Akdeniz’dir, ileri!” emriyle takip harekâtı başlatıldı; 2 Eylül’de Uşak civarında General Trikoupis esir alındı; 9 Eylül’de İzmir’e girildi.
Diplomasi: Bu hızlı ve kesin sonuç Mudanya Mütarekesi’ne (11 Ekim 1922) kapı araladı; ardından saltanatın kaldırılması (1 Kasım 1922), Lozan Barışı (24 Temmuz 1923) ve Cumhuriyet’in ilanı (29 Ekim 1923) geldi. 30 Ağustos böylece, geleceğin uluslararası hukuk ve ekonomi zeminini hazırlayan bir “kurucu zafer” niteliği kazandı.
Lojistik ve Toplumsal Seferberlik
Zaferin sessiz kahramanı lojistiktir. Demiryolları, menzil teşkilatı, kağnı-tren kombinasyonu, yerel üretim ve onarım atölyeleri, iaşe ve sağlık hizmetlerinin merkezi koordinasyonu: bunlar kaynak kıtlığında verimlilik dersidir. Kadınların, gençlerin ve yerel idarelerin omuzladığı işbölümü, savaş sonrası kalkınmanın da toplumsal zeminini oluşturdu.
Doktrin ve Öğrenme
30 Ağustos, Anadolu’daki milli ordunun şu kabiliyetlerini teyit etti:
• Kuvvet yoğunlaştırma ve aldatma: Kritik kesitte üstünlük yaratma.
• Birleşik harekât anlayışı: Piyade–topçu–süvari eşgüdümü ve karar anında hız.
• Komuta birliği: Siyasi ve askerî hedefin aynı stratejik cümlede buluşması.
• Takip ve istikrar: Muzaffer ordunun zaferi hızla siyasî sonuca tahvil etmesi.
Ekonomik ve Kurumsal Yansımalar
30 Ağustos’tan Lozan’a giden süreç, kapitülasyonların tasfiyesi, gümrük/para rejiminin ulusal denetimi, Anadolu altyapısının onarımı ve üretim ekonomisinin inşasıyla devam etti. Zafer, yalnızca “kurtuluş”u değil, kurumsallaşmış bir bağımsızlığı mümkün kıldı: hukuk devleti, düzenli maliye, eğitim seferberliği ve planlı imar.
Bugüne Bakan Yönü
• Uzun soluklu hazırlık + doğru anı seçme: Kriz yönetimi kadar zamanlama da bir stratejidir.
• Lojistik = Stratejinin omurgası: Ordu için olduğu kadar kalkınma projeleri için de böyledir.
• Toplumsal mutabakat: Büyük hedefler ancak katılımcı seferberlikle taşınır.
• Diplomasiyle taçlanmış zafer: Sürdürülebilir sonuç uluslararası hukuk zeminiyle kalıcılaşır.
Sonuç
30 Ağustos, Anadolu’nun yalnız askeri özgürlüğünü değil, siyasal egemenliğini ve ekonomik özneleşmesini de mümkün kılan eşiği ifade eder. Bu nedenle Zafer Bayramı, bir hatıradan ziyade kurucu bir gelecek vizyonudur: “Bağımsızlık, adalet ve kalkınma” aynı stratejik hikâyenin ardışık sayfalarıdır.
0 AĞUSTOS ZAFER BAYRAMIMIZ KUTLU OLSUN
Büyük Taarruz’un kahramanlarını rahmet, minnet ve saygıyla anıyoruz.
Kısa Okuma Önerileri
• Mustafa Kemal Atatürk, Nutuk
• Genelkurmay ATASE, Türk İstiklâl Harbi (Batı Cephesi ciltleri)
İkinci Bayezıt Cem yüzünden sarmala alınmıştı. Gedik Ahmet paşa, İshak paşa, Hersekzade Ahmet paşa Osmanlıda 1481 in sıkıntılı figürleriydi. Bu üçlü sac ayağından ülkenin kurtulması gerekiyordu. Bu üçlü çete sadrazam çetesi, Yeniçeriyi kullanıyordu. Haçlılar Cem’ i, bu üçü de Beyazıdı bıktırdılar. İçerde, Karaman i Mehmet paşa gibibir sadrazamı yeniçeriye parçalattılar, vezir Mustafa Paşa yı astırdı, kendilerini saraya hakim hale getirdiler. Yeniçeri korkusuyla İkinci Bayezıdı sindirdiler. Bayezıt fırsatını kolladı, Edirne’de iftar ziyafeti diyerek, yeniçeriden uzakta, törenle vezirlere sırmalı kaftandan hilat giydirirken, Gedik Ahmet paşa ya 😭 siyah ketenden bir kaftan giydirdi, Gedik Ahmet paşa anladı ama iş iştan geçmişti, orada bıçaklattı, arkasından da kaynatası İshak paşa yı Selanik e sürdü. Hersekzade Ahmet paşa derhal dönüşle hizaya geldi, bunlar esasen devşirme ard niyetli, itimat edilmeyen işbirlikçileri.Bu şekilde pasifize edildiler.
Yerine Davut Paşa sadrazam oldu, rahat nefes alındı.
Benzer şekilde bizde de Fetullah palazlanmasıyla, NATO askerleri tarafından destekli, danışıklı
Fetö kalkışması benzer serüvendir, 15 Temmuz kalkışması hayinliğinin sonunda operasyon kapsamında bu belaların bertaraf edilmesi, 28 Şubatcılar ile 12 Eylül darbecileri gibi vesayetçi generallerin yargıda mahkumiyeti, rütbelerinin sökülmesiyle Türkiye nın yatırımlar yaptığı döneme girmiş olduk. Şu anda kutlu yürüyüşdeyiz. Önümüze çıkan nice belaları aşıyoruz.
Tarih tekerrür ile yürüyor. Erdoğan’ın kararlı yürümesi sonucu rahatlamakdayız,. Bu sefer Erdoğan’a Tek Adam yaftası düzseler de, bu vasıf tam da, Yahudiye Van Minut, hristiyan a Dünya Beşden Büyük, GAZZE FACİASI yla, İsrail’in Gazze’ye Kudüs’e zulmüne, Erdoğan’ın baş kaldırısıyla, tam da Tek Adam olduğunu gösterdi. Şimdi de tek Adam demiyorlar; diktatör diyorlar. Daha önce de Başbakan değil, baş çalan diyen bir Kılıçdaroğlu’nun herzeleleri hatırlardadır. Ne derseler desinler, kervan yürüyor. Terör Fetö bozguncu güruh def ediliyor.
KISSADAN HİSSE
2.BAYEZITDAN ERDOĞAN’A
Kemal Solak
Devşirme ler Bayezıt için, Vesayet, Haçlı ve Fetö ile Terör örgütleri, PKK uzantıları Erdoğan için önemli baş belasıydı. Hala da öyle ama belleri kırılmıştır. Konuyu bu çerçevede aktarmaya çalışacağım:
İkinci Bayezıt Cem yüzünden sarmala alınmıştı. Gedik Ahmet paşa, İshak paşa, Hersekzade Ahmet paşa Osmanlıda 1481 in sıkıntılı figürleriydi. Bu üçlü sac ayağından ülkenin kurtulması gerekiyordu. Bu üçlü çete sadrazam çetesi, Yeniçeriyi kullanıyordu. Haçlılar Cem’ i, bu üçü de Beyazıdı bıktırdılar. İçerde, Karaman i Mehmet paşa gibibir sadrazamı yeniçeriye parçalattılar, vezir Mustafa Paşa yı astırdı, kendilerini saraya hakim hale getirdiler. Yeniçeri korkusuyla İkinci Bayezıdı sindirdiler. Bayezıt fırsatını kolladı, Edirne’de iftar ziyafeti diyerek, yeniçeriden uzakta, törenle vezirlere sırmalı kaftandan hilat giydirirken, Gedik Ahmet paşa ya 😭 siyah ketenden bir kaftan giydirdi, Gedik Ahmet paşa anladı ama iş iştan geçmişti, orada bıçaklattı, arkasından da kaynatası İshak paşa yı Selanik e sürdü. Hersekzade Ahmet paşa derhal dönüşle hizaya geldi, bunlar esasen devşirme ard niyetli, itimat edilmeyen işbirlikçileri.Bu şekilde pasifize edildiler.
Yerine Davut Paşa sadrazam oldu, rahat nefes alındı.
Benzer şekilde bizde de Fetullah palazlanmasıyla, NATO askerleri tarafından destekli, danışıklı
Fetö kalkışması benzer serüvendir, 15 Temmuz kalkışması hayinliğinin sonunda operasyon kapsamında bu belaların bertaraf edilmesi, 28 Şubatcılar ile 12 Eylül darbecileri gibi vesayetçi generallerin yargıda mahkumiyeti, rütbelerinin sökülmesiyle Türkiye nın yatırımlar yaptığı döneme girmiş olduk. Şu anda kutlu yürüyüşdeyiz. Önümüze çıkan nice belaları aşıyoruz.
Tarih tekerrür ile yürüyor. Erdoğan’ın kararlı yürümesi sonucu rahatlamakdayız,. Bu sefer Erdoğan’a Tek Adam yaftası düzseler de, bu vasıf tam da, Yahudiye Van Minut, hristiyan a Dünya Beşden Büyük, GAZZE FACİASI yla, İsrail’in Gazze’ye Kudüs’e zulmüne, Erdoğan’ın baş kaldırısıyla, tam da Tek Adam olduğunu gösterdi. Şimdi de tek Adam demiyorlar; diktatör diyorlar. Daha önce de Başbakan değil, baş çalan diyen bir Kılıçdaroğlu’nun herzeleleri hatırlardadır. Ne derseler desinler, kervan yürüyor. Terör Fetö bozguncu güruh def ediliyor.
2.BAYEZITDAN ERDOĞAN’A
Devşirme ler Bayezıt için, Vesayet, Haçlı ve Fetö ile Terör örgütleri, PKK uzantıları Erdoğan için önemli baş belasıydı. Hala da öyle ama belleri kırılmıştır. Konuyu bu çerçevede aktarmaya çalışacağım:
Bala’da Devlet Aklının Senkronu: Partiler-üstü İş Birliği, Kurumsal Uyum ve Kalkınma İçin Yeni Pakt
Ak parti Bala ilçe Başkanı Evren Dalkıran
Kaymakam Ali Yıldırım & Belediye Başkanı Ahmet Boran ekseninde bir yönetim analizi
Araştırmacı Yazar: Cengiz Genç
Ziyaret kronolojisi ve isimler (görsellerden derleme)
1. CHP Bala İlçe Teşkilatı ziyareti
• Nevzat Coşan (CHP Bala İlçe Başkanı)
• Celal Güzel, Bilal Güzel
2. MHP Bala İlçe Teşkilatı ziyareti
• Bayram Özdemir (MHP Bala İlçe Başkanı)
3. Belediye Başkanı kabulü
• Ahmet Boran (Bala Belediye Başkanı)
4. İş dünyası kabulü
• İlçe ekonomisine yön veren iş insanları:
5. Madencilik sektörü kabulü
• Saha tecrübesi olan işletmeci/. Bala’da son günlerde Kaymakamlık makamında gerçekleşen ardışık ziyaretler; parti teşkilatları (CHP & MHP), belediye ve reel sektörün aynı masada temsil edildiği bir “kurumsal senkron” tablosu doğurmuştur. Bu senkronun doğal odak noktası, “devletin bütünlüğünü” temsil eden Kaymakam Ali Yıldırım ile “yerel yürütmenin halk iradesi”ni temsil eden Belediye Başkanı Ahmet Borandır. Bu iki aktörün partiler-üstü iş birliği, Bala’nın önümüzdeki 3–5 yıldaki kalkınma rotasını belirleyecek yönetişim paktının çekirdeğidir.
Analitik Çerçeve: Devlet–Belediye–Toplum Üçgeni
1. Meşruiyetin çift kaynağı: Kaymakamlık (idari-vesayet ve kamu düzeni) + Belediye (yerel demokrasi ve hizmet). Bu ikilinin çatışmasız koordinasyonu, yatırım ve sosyal politika döngüsünü hızlandırır.
2. Partiler-üstü eşik: CHP ve MHP ziyaretlerinin aynı protokol disipliniyle ağırlanması; kamu makamının tarafsızlığını görünür kılar, istişare kapılarını her kesime açık tutar.
3. Reel sektörün entegrasyonu: İş dünyası ve özellikle madencilik kanadının dâhiliyeti, ilçe ekonomisinin girdi–istihdam–vergi üçlüsünü büyütürken çevresel ve sosyal risklerin kurumsal denetim altında yönetilmesini sağlar.
4. Kamu değer zinciri: Ziyaret → Ortak Gündem → Hızlı Teknik Çalışma → Pilot Proje → Etki Ölçümü → Yaygınlaştırma. Kurumsal refleks bu döngüye oturtulmalıdır.
Kaymakam Ali Yıldırım & Başkan Ahmet Boran: Neden odakta?
• Temsilde denge: Biri devletin yereldeki omurgası; diğeri seçilmiş yürütmenin lideri. Birlikte hareket ettiklerinde “proje-onayı–arsa–ruhsat–altyapı–istihdam” zinciri tek kanallı ve sürtünmesiz işler.
• Kriz yönetişimi: Kuraklık, tarımsal verim kaybı, maden–çevre hassasiyeti, genç işsizliği gibi eşzamanlı risklerde “ikili komuta—tek mesaj” prensibi kamu güvenini artırır.
• Partiler-üstü meşruiyet: CHP ve MHP ilçe başkanlarının ayrı ayrı istişareye alınması, “Bala için ortak akıl” ilkesinin pratik karşılığıdır. Bayrak, vatan ve kamu yararı ekseninde siyasi değil kurumsal bir birliktelik örneği verilmiştir.
Madencilik Penceresi: Riskten Değere
• Jeolojik potansiyel ≠ otomatik refah. Katma değer için üç filtre şart: (i) çevresel etki, (ii) yerel istihdam ve tedarik payı, (iii) şeffaf vergi/madeni gelir yönetimi.
• Yerel ihale ve şeffaflık: İdarenin ve belediyenin birlikte kuracağı “Madencilik Şeffaflık Masası” (izinler, ÇED, iş sağlığı—güvenliği, rehabilitasyon planları) sosyal lisansı güçlendirir.
• Rehabilitasyon fonu: Her ruhsat için “kapanış ve çevre onarım” payı önceden bloke edilirse, doğa ve tarım alanları korunur; toplumsal itirazlar azalır.
90 Günlük Yol Haritası (somut)
1. “Bala Ortak Akıl Platformu”: Kaymakamlık ve Belediye eş-başkanlığında, parti teşkilatları + STK + iş dünyası temsilcileriyle aylık toplantı.
2. Madencilik Şeffaflık Masası: ÇED takvimleri, saha denetimleri ve istihdam kotaları tek pencerede.
3. Tarım–Sanayi Eşgüdümü: Sulama, mazot/gübre verimliliği ve sözleşmeli üretim için üç pilot köy.
4. Genç İstihdam Paketi: Maden ve inşaata yönelik kısa sertifika programları; yerel işe alım kotası.
5. Dijital Şeffaflık: Tüm karar ve tutanakların özetini belediye ve kaymakamlık sayfalarında yayımlama.
6. Sosyal Etki Göstergeleri (KPI): Yeni istihdam sayısı, yerel tedarik payı, çevresel şikâyet sayısı, proje onay süresi, genç katılım oranı.
Sonuç
Bala’nın bugün ihtiyacı, parti ayrımı gözetmeyen, bayrağın ve yarının gerektirdiği müşterek akıldır. Son ziyaret trafiği, Kaymakam Ali Yıldırım ile Belediye Başkanı Ahmet Boran etrafında toplanan bu müşterek aklın kurumsal bir pakta dönüşebileceğini gösteriyor. CHP ve MHP ilçe başkanlarının aynı ciddiyetle muhatap alınması, iş dünyası ve madenciliğin masaya çekilmesi, “devlet aklının yerel kalkınmayla senkronu” açısından öğreticidir. Bu momentumu kalıcı kılmanın yolu; şeffaflık, ortak gündem ve ölçülebilir sonuçlardan geçiyor.
⸻
Kaynakça
1. Bala Kaymakamlığı resmi sosyal medya paylaşımları (Facebook, ilgili ziyaret duyuruları, 2025).
2. 5442 sayılı İl İdaresi Kanunu – Kaymakamın görev ve yetkileri.
3. 5393 sayılı Belediye Kanunu – Belediye başkanının görev ve belediyenin ortak hizmet projeleri.
4. 3213 sayılı Maden Kanunu ve ilgili yönetmelikler – Ruhsat, çevresel yükümlülük, rehabilitasyon.
5. 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu – Kamu kaynaklarının saydamlık ve hesap verebilirliği.
6. 4982 sayılı Bilgi Edinme Hakkı Kanunu – Yerel şeffaflık ve vatandaş katılımı ilkeleri.
BAKIN DEVLETİ ALİ OSMANIN MANEVİ KURUCUSU ŞEYH EDEBALİ(K. S) HAZRETLERİ NE DİYOR? Cahil ile dost olma: İlim bilmez, irfan bilmez, söz bilmez; üzülürsün.
Saygısızla dost olma: Usul bilmez, adap bilmez, sınır bilmez; üzülürsün.
Aç gözlü ile dost olma: İkram bilmez, kural bilmez, doymak bilmez; üzülürsün,
… Görgüsüzle dost olma: Yol bilmez, yordam bilmez, kural bilmez; üzülürsün.
Kibirliyle dost olma: Hal bilmez, ahval bilmez, gönül bilmez; üzülürsün.
Ukalayla dost olma: Çok konuşur, boş konuşur, kem konuşur; üzülürsün.
Namertle dost olma: Mertlik bilmez, yürek bilmez, dost bilmez; üzülürsün.
– İlim bil, irfan bil, söz bil.
– İkram bil, kural bil, doyum bil.
– Usul bil, adap bil, sınır bil.
– Yol bil, yordam bil.
– Hal bil, ahval bil, gönül bil.
– Çok konuşma, boş konuşma, kem konuşma.
– Mert ol, yürekli ol.
– Kimsenin umudunu kırma.
Sen seni bil; ömrünce bu yeter sana.[ Şeyh Edebali ]. Rabbim cümlemizi, Allah’a ve Resulüne iteat eden, Allah dostlarının nasihat ve uyarılarına kulak veren hem dünyasını hemde ahiretini mamur edenlerden eylesin. Amin. Cengiz GENÇ
“Şaibe”, “Meşruiyet” ve Seçim Eşiğinde Türkiye Hazırlayan: Cengiz GENÇ – Araştırmacı Yazar
I. Giriş: Çarkların Döndüğü Ama Marşın Basmadığı Bir Sistem
Toplumların kaderini bazen tek bir iddia, kimi zaman ise yayılan sessizlik belirler. Birilerinin “düğmeye bastığı” ama motorun çalışmadığı bir atmosferdeyiz. Günümüz Türkiye’si, tam da böyle bir eşikte duruyor. İddialar dolaşımda, kulisler hareketli, kamuoyu sessiz; ancak sistem hâlâ aynı hat üzerinde yol alıyor gibi.
II. Siyasetin Hafızasına Düşen Gölge: “Diploma” Meselesi
Kamuoyuna yansıyan bazı açıklamalarda, yaklaşık 40 milletvekilinin eğitim geçmişine dair şaibeli iddialar dile getirildi [1][2][3]. Bu iddiaların teknik içeriğinden çok, kamu hafızasında ne tür bir iz bıraktığı önemlidir.
İddia edilen durumun “resmiyetle çarpışmadığı” ve halen herhangi bir yargı kurumu tarafından doğrulanmadığı düşünülürse, ortada bir “siyasi refleks testi” olduğu da düşünülebilir. Hukukun sessiz kaldığı yerde, sokak hukuk üretmez. Ancak kamu vicdanı boşluğu doldurur.
Eğer bu iddialar doğruysa, ilgili milletvekillerinin görevden alınması durumunda anayasal takvime göre üç ay içinde ara seçimin zorunlu hale gelmesi gündeme gelebilir [7].
III. Kamuoyunun Nabzı: Seçimi Bekleyen Toplum ya da Belirsizliğe Alışan Kitle
Temmuz 2025 itibarıyla yapılan anketler, dikkat çekici bir tablo ortaya koyuyor:
GENAR anketine göre AKP %35,2, CHP %32, MHP %9, DEM %9,8, İYİ Parti %3,9, Zafer %3,2 seviyelerinde [4]. Aynı dönemde Ser-Ar Araştırma ise halkın %69’unun erken seçim istediğini belirtiyor [5]. ORC’nin bölgesel çalışmalarında da seçmen eğilimlerinin yüksek dalgalanma gösterdiği görülüyor [6].
Bu tablo, klasik merkez siyasetinden uzaklaşan bir seçmen davranışına işaret ediyor olabilir. Fakat bu, yeni bir “siyasal kutuplaşma” mı yoksa eski ezberlerin değiştiğine dair bir işaret mi, henüz kesin değil.
IV. Sessizlikten Kuvvet Alan Düzenler: Seçim mi, Süzülme mi?
Kamuoyu araştırmalarına göre toplumun önemli bir kesimi, seçimden çok bir “yenilenme” talep ediyor. Ancak bu talep, siyasal programlar ya da yapısal reformlardan ziyade, daha çok ahlaki ve kurumsal bir meşruiyet beklentisi üzerine kurulu gibi duruyor.
“Diploma” bir semboldür. Aslında mesele tek bir evrakın sahteliği değil; temsil edilen makamın halkla kurduğu ilişki biçimidir. Eğer meşruiyet sorgulanmaya başlanmışsa, bu yalnızca bireyleri değil, temsil makamlarını ve onları oluşturan kurumsal yapıları da bağlar.
V. Olası Seçim Senaryoları: Hukuki Olasılıklar, Siyasi Belirsizlikler
Eğer 30 milletvekilinin vekilliği düşerse, Anayasa’nın 78. maddesi devreye girer [7]: “Herhangi bir seçim bölgesinin, TBMM’deki üye sayısının beşte birinden fazlası boşalırsa üç ay içinde ara seçime gidilir.”
Bu da, sadece yasal bir takvim değil; aynı zamanda bir siyasal fırtınanın habercisi olabilir.
Ancak seçim yalnızca oy vermek değildir. Meşruiyetin yeniden inşasıdır. Bu nedenle böyle bir seçim, teknik bir zorunluluktan çok, halkın sisteme olan güvenini test eden bir dönüm noktası olacaktır.
VI. Sonuç: Vurdurulmaya Hazır Bir Sistem mi, Yoksa Sürtünmesiz Duran Bir Araç mı?
Bugün birileri düğmeye basmış olabilir. Ancak kamuoyunun bu harekete verdiği sessizlik, sistemin kendiliğinden çalışmadığını gösteriyor. Arabanın marşı basmazsa, bazen vurdurmak gerekir. Fakat bu vurdurma işi kimin eliyle olacak? Hangi meşruiyetle yapılacak? Hangi toplumsal mutabakatla sürdürülecek?
Bu sorular henüz cevapsız. Ve bazen cevapsızlık, bir cevap kadar güçlüdür.
Kaynakça
[1] T24 Haber. “Abdurrahman Dilipak: 3 Ay Sonra Seçime Var mısınız?” https://t24.com.tr/…
[2] Yedi 23 Haber. “40 Milletvekilinin Diploması Şaibeli mi?” https://www.yedi23haber.com/…
[7] Türkiye Cumhuriyeti Anayasası, Madde 78. https://www.tbmm.gov.tr/…
Sistemin Çıkmazı mı? Toplumun Sessizliği mi?
“Şaibe”, “Meşruiyet” ve Seçim Eşiğinde Türkiye Hazırlayan: Cengiz GENÇ – Araştırmacı Yazar
I. Giriş: Çarkların Döndüğü Ama Marşın Basmadığı Bir Sistem
Toplumların kaderini bazen tek bir iddia, kimi zaman ise yayılan sessizlik belirler. Birilerinin “düğmeye bastığı” ama motorun çalışmadığı bir atmosferdeyiz. Günümüz Türkiye’si, tam da böyle bir eşikte duruyor. İddialar dolaşımda, kulisler hareketli, kamuoyu sessiz; ancak sistem hâlâ aynı hat üzerinde yol alıyor gibi.
II. Siyasetin Hafızasına Düşen Gölge: “Diploma” Meselesi
Kamuoyuna yansıyan bazı açıklamalarda, yaklaşık 40 milletvekilinin eğitim geçmişine dair şaibeli iddialar dile getirildi [1][2][3]. Bu iddiaların teknik içeriğinden çok, kamu hafızasında ne tür bir iz bıraktığı önemlidir.
İddia edilen durumun “resmiyetle çarpışmadığı” ve halen herhangi bir yargı kurumu tarafından doğrulanmadığı düşünülürse, ortada bir “siyasi refleks testi” olduğu da düşünülebilir. Hukukun sessiz kaldığı yerde, sokak hukuk üretmez. Ancak kamu vicdanı boşluğu doldurur.
Eğer bu iddialar doğruysa, ilgili milletvekillerinin görevden alınması durumunda anayasal takvime göre üç ay içinde ara seçimin zorunlu hale gelmesi gündeme gelebilir [7].
III. Kamuoyunun Nabzı: Seçimi Bekleyen Toplum ya da Belirsizliğe Alışan Kitle
Temmuz 2025 itibarıyla yapılan anketler, dikkat çekici bir tablo ortaya koyuyor:
GENAR anketine göre AKP %35,2, CHP %32, MHP %9, DEM %9,8, İYİ Parti %3,9, Zafer %3,2 seviyelerinde [4]. Aynı dönemde Ser-Ar Araştırma ise halkın %69’unun erken seçim istediğini belirtiyor [5]. ORC’nin bölgesel çalışmalarında da seçmen eğilimlerinin yüksek dalgalanma gösterdiği görülüyor [6].
Bu tablo, klasik merkez siyasetinden uzaklaşan bir seçmen davranışına işaret ediyor olabilir. Fakat bu, yeni bir “siyasal kutuplaşma” mı yoksa eski ezberlerin değiştiğine dair bir işaret mi, henüz kesin değil.
IV. Sessizlikten Kuvvet Alan Düzenler: Seçim mi, Süzülme mi?
Kamuoyu araştırmalarına göre toplumun önemli bir kesimi, seçimden çok bir “yenilenme” talep ediyor. Ancak bu talep, siyasal programlar ya da yapısal reformlardan ziyade, daha çok ahlaki ve kurumsal bir meşruiyet beklentisi üzerine kurulu gibi duruyor.
“Diploma” bir semboldür. Aslında mesele tek bir evrakın sahteliği değil; temsil edilen makamın halkla kurduğu ilişki biçimidir. Eğer meşruiyet sorgulanmaya başlanmışsa, bu yalnızca bireyleri değil, temsil makamlarını ve onları oluşturan kurumsal yapıları da bağlar.
V. Olası Seçim Senaryoları: Hukuki Olasılıklar, Siyasi Belirsizlikler
Eğer 30 milletvekilinin vekilliği düşerse, Anayasa’nın 78. maddesi devreye girer [7]: “Herhangi bir seçim bölgesinin, TBMM’deki üye sayısının beşte birinden fazlası boşalırsa üç ay içinde ara seçime gidilir.”
Bu da, sadece yasal bir takvim değil; aynı zamanda bir siyasal fırtınanın habercisi olabilir.
Ancak seçim yalnızca oy vermek değildir. Meşruiyetin yeniden inşasıdır. Bu nedenle böyle bir seçim, teknik bir zorunluluktan çok, halkın sisteme olan güvenini test eden bir dönüm noktası olacaktır.
VI. Sonuç: Vurdurulmaya Hazır Bir Sistem mi, Yoksa Sürtünmesiz Duran Bir Araç mı?
Bugün birileri düğmeye basmış olabilir. Ancak kamuoyunun bu harekete verdiği sessizlik, sistemin kendiliğinden çalışmadığını gösteriyor. Arabanın marşı basmazsa, bazen vurdurmak gerekir. Fakat bu vurdurma işi kimin eliyle olacak? Hangi meşruiyetle yapılacak? Hangi toplumsal mutabakatla sürdürülecek?
Bu sorular henüz cevapsız. Ve bazen cevapsızlık, bir cevap kadar güçlüdür.
Kaynakça
[1] T24 Haber. “Abdurrahman Dilipak: 3 Ay Sonra Seçime Var mısınız?” https://t24.com.tr/…
[2] Yedi 23 Haber. “40 Milletvekilinin Diploması Şaibeli mi?” https://www.yedi23haber.com/…
Aslan,tilki ve kartal müşterek bir ava çıkarlar ve avlanma sürecinde bir geyik, bir tavşan ve bir keklik ele geçirirler. Avın paylaşımı sırasında tilki, diplomatik bir çözüm önerisi sunar. Kendi çıkarlarını ön plana alarak kekliği kahvaltı için kendine, geyiği aslanın üç öğününe, geri kalan parçaları ise kartala önerir. Ancak bu öneri, aslanın otoritesine ve liderlik algısına ters düşer. Gücünün sorgulanmasına tahammül edemeyen aslan, tilkiyi cezalandırır ve kendi egemenliğini vurgular.
Aslan, tilki ve kartalın av paylaşımı üzerinden yapılacak bir analiz, topluluklar arasındaki güç, hiyerarşi ve strateji kavramlarını sembolize edebilir. Bu durum, güç dinamikleri, çıkar ilişkileri ve diplomasi gibi konulara dikkat çekebilir. Aşağıda bu hayvanların özellikleri bağlamında bir yorum• Gözlemci ve fırsatçıdır; gerektiğinde avdan pay almayı kolaylaştıracak üstün manevra yeteneğine sahiptir.
• Hiyerarşiden çok bağımsızlık önemlidir, ancak gücünü göstermekten de çekinmez. Bu hikaye, hayvanlar âlemini merkeze alarak güç, adalet, benlik ve yönetim ilişkilerini alegorik bir biçimde işler. Aslan, tilki ve kartalın av paylaşımı üzerinden verilen mesajlar, insanlar arasındaki toplumsal ilişkileri ve güç dinamiklerini anlamak için önemli ipuçları sunar. Bu bağlamda hikayenin analizini aşağıdaki gibi detaylandırabiliriz:
Hikâye, güç, otorite ve adalet kavramlarını hayvan karakterleri aracılığıyla işler. Aslan, hikâyede gücü ve otoriteyi temsil ederken; tilki kurnazlığı ve diplomatik stratejiyi, kartal ise tarafsızlığı ya da çekimserliği sembolize eder. Av paylaşımı etrafında gelişen olaylar, hayvanlar âleminden yola çıkarak toplumsal düzen,
toplumsal hiyerarşi ve adalet anlayışına dair önemli dersler sunar. Aslan, gücün mutlak egemenliğini temsil ederken, tilki zekâ ve diplomasi yoluyla hak arayışını, kartal ise tarafsızlığın sonuçlarını yansıtır. Bu anlatı, bireylerin otorite karşısındaki tavırlarını ve toplumsal adalet arayışlarını eleştirel bir şekilde sorgular. Sonuç olarak, hikâye insan doğasına dair derin bir içgörü sunar ve toplumsal düzeni oluşturan güç dengelerini anlamamıza yardımcı olur Sonuç ve Değerlendirme
Bu hikâye, toplumsal hiyerarşi ve adalet anlayışına dair önemli dersler sunar. Aslan, gücün mutlak egemenliğini temsil ederken, tilki zekâ ve diplomasi yoluyla hak arayışını, kartal ise tarafsızlığın sonuçlarını yansıtır. Bu anlatı, bireylerin otorite karşısındaki tavırlarını ve toplumsal adalet arayışlarını eleştirel bir şekilde sorgular. Sonuç olarak, hikâye insan doğasına dair derin bir içgörü sunar ve toplumsal düzeni oluşturan güç dengelerini anlamamıza yardımcı olur…
• Güçlüdür ve genellikle lider pozisyonundadır.
• Avın büyük kısmını almak isteyebilir, çünkü güç dengesinde belirleyici faktördür.
• Gücü temsil eder; kararı genellikle aslan verir.
• Kurnazdır, zekasıyla avantaj sağlamaya çalışır.
• Avın paylaşımı sırasında diplomatik davranır ve olası risklerden kaçınır.
• Stratejik hamlelerle aslan ve
• Özgürlüğü ve yüksekten bakışı temsil eder.
• Gözlemci ve fırsatçıdır; gerektiğinde avdan pay almayı kolaylaştıracak üstün manevra yeteneğine sahiptir.
• Hiyerarşiden çok bağımsızlık önemlidir, ancak gücünü göstermekten de çekinmez.
Bir milletin gönül tellerine dokunan en güçlü ses, türkülerin sesidir. Türküler; sevinçlerimizi, kederlerimizi, kahramanlıklarımızı ve umutlarımızı nesilden nesile taşır. Bugün Milliyetçi Hareket Partisi’nin öncülüğünde yeniden yankılanan “Canların Türküsü”, yalnızca bir müzik eseri değil; aynı zamanda birlik, beraberlik ve dirliğimizin sembolüdür.
Sanatçıların, ozanların, şairlerin kaleminden çıkan her mısra; milletin hafızasında bir iz, gönlünde bir ışık yakar. Türküyle dirilen, şiirle beslenen, dua ile yoğrulan bu topraklarda her ses, aynı hedefe yönelmiştir: Güçlü Türkiye, terörsüz bir gelecek, kardeşçe bir yarın.
Bugün bizim de görevimiz, yalnızca dinlemek değil; o türkülere, o şiirlere kendi kalemimizle, kendi yüreğimizle ortak olmaktır. Çünkü bir milletin kaderi, sözünün gücünde, sesinin ahenginde saklıdır.
Birlik türkülerimiz çoğaldıkça, ayrılıklar azalır.
Canların Türküsü, işte bu ruhun adıdır. O ruh, Bala’dan Anadolu’ya, Anadolu’dan Türk dünyasına dalga dalga yayılmaktadır. Bugün 71. yazımızı bu bilinçle sitemize işliyoruz. Bu sayı yalnızca bir rakam değil; bir haftada on binlerce gönle dokunan, yüzlerce yüreği buluşturan bir **“kültür nöbeti”**dir.
Geliniz; hep birlikte aynı türküyü söyleyelim:
• Birlik için,
• Dirlik için,
• Huzur ve kardeşlik için…
Ve unutmayalım: Türkü susarsa, millet susar. Şiir durursa, gelecek durur. Ama biz yazdıkça, söyledikçe; Türkiye ebediyen ayakta kalacaktır.
Cengiz GENÇ Araştırmacı yazar. Yürek Dede’nin hikâyesi, !!!!!!!!fedakârlığın ve cömertliğin, sadece maddi kazançlarla değil, manevi ödüllerle de karşılık bulduğunu anlatan güçlü bir örnektir. Günümüzde bencillik ve çıkarcılık daha yaygın olsa da bu tür hikâyeler, iyiliğin ve paylaşmanın önemini hatırlatmaya devam etmektedir. İnsanların birbirine destek olduğu bir toplum, daha huzurlu ve daha güçlü olur. Bu yüzden, “Acaba bizim şifamız hangisi,fedakârlığımızda saklı?” sorusunu kendimize sormak ve içten gelen iyilikleri hayatımıza dahil etmek, insanlık için en büyük kazanımlardan biri olacaktır. Fedakârlık ve Tevekkül: Yürek Dede’nin Hikâyesi Üzerine Bir Analiz !!!!!!!
İnsan hayatında fedakârlık, tevekkül ve cömertlik, kişiyi manevi olarak yücelten ve toplumda örnek alınan değerlerdir. Yürek Dede’nin hikâyesi, bu erdemlerin nasıl büyük bir karşılık bulabileceğini gösteren güçlü bir örnektir. Hikâyede, misafirperverliği uğruna sahip olduğu tek deveyi kesen Yürek Dede, hem eşinin şifasına vesile olmuş hem de hükümdarın takdirini fedakârlığın birey ve toplum üzerindeki etkilerini ele alacağız!!!!!!
Fedakârlık Karşılıksız Kalmaz
Yürek Dede’nin misafirine yemek sunmak için elindeki tek deveyi kesmesi, onun saf niyetini ve misafirperverliğini gösterir. Bu fedakârlık, onun için büyük bir sınavdır; çünkü deve, hem yolculuklarının devamı hem de geçim kaynakları için kritik bir varlıktır. Ancak o, Allah’a olan güveniyle hareket eder ve misafirini aç bırakmamak için bu büyük adımı atar.
Bu fedakârlık yalnızca misafiri memnun etmekle kalmaz, aynı zamanda onun eşinin şifasına vesile olur. Felçli kadın, devenin etini yedikten sonra ayağa kalkar. Bu olay, yapılan iyiliğin ve fedakârlığın, bazen hiç umulmadık şekilde karşılık bulabileceğini gösteren güçlü bir mesajdır. Ayrıca hükümdarın bu olaya şahit olup Yürek Dede’ye on deve hediye etmesi, fedakârlığın maddi anlamda da beklenmedik ödüller getirebileceğini gözler önüne serer.
Günümüz Dünyasında Bencillik ve Menfaatçiliğin Yaygınlaşması
Günümüzde, bireycilik ve çıkarcılık daha baskın bir hâle gelmiş, fedakârlık ve paylaşım gibi değerler arka planda kalmıştır. Çoğu insan, elindekini kaybetme korkusuyla paylaşmaktan kaçınmakta ve iyiliği ancak bir karşılık beklediğinde yapmaktadır.
Eğer Yürek Dede’nin yerinde başka biri olsaydı, misafirine en iyi yemekleri sunmak yerine, onunla elindekini paylaşmaktan çekinebilir ya da küçük bir ikramla yetinebilirdi. Ancak o, misafirin kim olduğunu bilmeden, hiçbir karşılık beklemeden bu fedakârlığı yapmıştır. Bu, günümüz dünyasında eksikliği hissedilen bir erdemdir.
Fedakârlık ve Cömertlik Toplumu Güçlendirir
Hikâye, fedakârlığın ve cömertliğin sadece bireysel mutluluğa değil, aynı zamanda toplumsal huzura da katkı sağladığını göstermektedir. İnsanların birbirine karşılıksız iyilik yapması, güven ortamını oluşturur ve toplumsal bağları güçlendirir.
Yürek Dede’nin yaptığı iyilik, yalnızca misafiri doyurmakla kalmamış, onun eşinin sağlığına kavuşmasını ve beklenmedik bir ödülle nimetlenmesini sağlamıştır. Bu olay, iyiliğin doğrudan bir çıkar gözetmeden yapılması gerektiğini ve Allah’ın bu tür fedakârlıkları hiç umulmadık şekillerde mükâfatlandırabileceğini gösterir.
Bu hikâye bize şu soruyu düşündürtmelidir: Acaba bizim şifamız hangi fedakârlığımızda saklıdır? Belki de hayatımızda bir kapının açılması, bir sorunun çözülmesi ya da beklenmedik bir hayrın gelmesi, bizim içtenlikle yaptığımız bir fedakârlığın sonucudur.
Yürek Dede’nin hikâyesi, gerçek fedakârlığın ve misafirperverliğin sadece bireysel kazançlarla değil, manevi ve toplumsal ödüllerle de karşılık bulduğunu anlatmaktadır. Günümüzde bencillik ve çıkarcılık daha yaygın olsa da bu tür örnekler, iyiliğin gücünü hatırlatmaya devam etmektedir.
Bazen iyilik yaparken, o an için bir kayıp yaşıyor gibi hissedebiliriz. Ancak bu hikâye bize gösteriyor ki, yapılan her içten iyilik, beklenmedik bir şekilde karşılığını bulur. Öyleyse biz de şu soruyu kendimize soralım: Hayatımızdaki en büyük şifa ve nimet, acaba hangi fedakârlığımızın sonucunda bize ulaşacaktır? Kadir geceniz mübarek olsun. Cengiz GENÇ
Örgütten yaşamın çalışma sistemini yönlendiren birçok boyut mevcuttur. Özellikle beşeri kaynaklar bu açıdan en karmaşık olanıdır. Içinde insan davranışı olduğu için bu faktörü anlamak ve yönetmek liderlik açısından kritik durum olarak karşımıza çıkmaktadır. Örgütsel sistem açısından ise önemli bir alan olan beşeri kaynaklar, bugün rekabetin sürükleyici unsuru olarak değerlendirilmektedir. Hem beşeri kaynakların yönlendirilmesi hem de materyal sistemin belirli bir model içerisinde kullanılması liderler ve liderlik sürecinin özelliklerine bağlıdır bir işletmenin lideri ve liderlik süreci olumlu bir yapıda ise kaynakların rekabetçi kullanımı söz konusudur, aksi durumda kaynaklar İstinaf olacaktır ve başarısızlık ortaya çıkacaktır.
İnsanın içsel kaynaklarının genişliği ve bu sınırsız kaynakların çok farklı bağlamlarda farklı kombinasyonlarda kullanılabileceği için liderlik ruhunu detaylarıyla tek bir tanımda birleştirmek mümkün görünmese de temel yapı taşlarının değerlere içsel bir bağlılık duyulması ve bu bağlılığın da süreçlerde aktif olarak rol oynaması olduğunu vurgulamak mümkündür.
Dolayısıyla liderler ve liderlik yaklaşımları örgütler için hayati bir öneme sahiptir. Çünkü karar veren kaynakların dağılımını belirleyen ve vizyon ortaya koyan onlardır. Örgütlerin her açıdan başarı ve başarısızlığı onlara bağlıdır. Tarih boyunca liderler ve liderlik sürecinin en temel Odak noktası bu alan olmuştur. Liderleri takip edenler ve onun sahip olduğu sürece benimseyenler her açıdan itaatkar bir çalışma anlayışı ile süreçlere katkı vermişlerdir Burada en önemli soru takip edenlerin itaat etmesinde etkili olan faktörler nelerdir? liderlerin hangi özellikleri veya ne tür güç kaynakları bu süreç üzerinde etkili olmaktadır? veya ne tür bir liderlik süreci burada önemlidir? Bu soruların aslında net bir cevabını vermek çok kolay değildir. Bu bölümde çerçevede tarihsel süreç içerisinde alanda ortaya çıkan örnekleri dikkate alarak örgütsel yapı üzerinde etkili olan faktörleri incelenmekte ve bu doğrultuda liderlerin güç kaynakları üzerindeki bileşenler ortaya konmaya çalışılmaktadır.
Liderlik alanında yapılan çalışmalar Konuyu çok farklı açılardan ele almaktadır. Her yaklaşım liderlik ile ilgili belirli alanlarda görüş ve düşünce geliştirerek konuyu açıklamaya çalışmaktadır. Bu süreç önceki bölümlerde ince gelmiş olsa da kısaca özetlemek de fayda vardır. Metcalfe & Metcalfe (2001) çalışmalarında genel olarak şu şekilde anlatmaktadırlar; konu ile ilgili ampirik çalışmalar 1930’lu yıllarda başlamıştır. konu araştırma süreci açısından önemli bir Paradigma değişimi ne uğramıştır. daha önceki yaklaşımlar Fiedler (1967), Vroom ve Yetton ( 1973), Yukl (2001) çalışmalarında etkin sonuçlar doğuran çeşitli durumsal faktörler üzerinde durmuşlardır. daha sonra liderlik de yeni yaklaşımlar ortaya çıkmaya başlamıştır. Bu çalışmalar da vizyon dönüşüm ve karizma üzerinde yoğunlaşmıştır. araştırmalarda özellikle derinlik ve farklı bakış açılarının yitirildiği ve liderlikle ilgili olarak normatif bir araştırma alanının seçildiği bilimciler tarafından ifade edilmektedir. Westley ve Mintzberg (1989) konuya strateji açısından bakmaktadırlar. Daha sonraki zamanlarda özellikle liderlik, vizyon ile birleştirilerek değerlendirilmiştir. bugün belirtilen alanlarda araştırmalar devam etmekte vebütün çalışmaların ortak çözüm aradığı soru ile ilgili etkin modeller geliştirilmektir. Bu yaklaşımlar arasında liderlerin ortak özelliklerinin etik liderlik konsepti altında toparlanmaya çalışıldığı bilinmektedir. Ayrıca, temel bir amaç çerçevesinde motivasyon yaratılmasında başvuruda bulunan ruhsal liderlik, ya da diğer deyişle spiritüel liderlik anlayışı geliştirilmiştir (Fairholm, 1997).
3.1.Liderler ve Liderlik Üzerine Farklı Bakış açılarının Değerlendirilmesi
Bu bölümde alan ile ilgili ortaya konan modeller üzerinde durulacaktır. çalışmaların ortaya koydukları varsayımları değerlendirilmesi yapılarak, sonraki aşamada aclik bir çalışma ile konunun değerlendirilmesi açısından konu edilecektir.
Bennis (2004) çalışmasında liderlerin ortak özellik ve davranışsal modellerini ortaya koymuştur. Bu çalışmada, araştırmacı Farklı olan noktalardan çok benzeşen ve ortak olarak ifade edilebilecek bazı özellikler tespit etmiştir. Bunun sonucunda da liderin örgütlerde doğru iş yapan bireyler olduğu sonucuna varmıştır. Birçok örgütün aşırı bir yönetim anlayışı ile karşı karşıya kaldığı ancak yöneltmenin yetersizliğini ifade etmektedir. bütün değerlendirmeleri ampirik gözlemler ışığında sonuçta 4 faktör altında sınıflandırılmaktadır:
Dikkat yönetimi: Liderlerin ortaya çıkan 1. ortak özelliği onu takip edenlerin dikkatlerini uyandırması ve canlı tutmasıdır. Çünkü liderler vizyona sahiptirler bu durum takip edenleri olmadıkları yerlere getirir.
Anlam yönetimi: Araştırmacının çalışmasında liderlerin ortak yönlerinden bir tanesi de anlam yönetimidir. Liderler, takip edenlerin rüyalarının ortaya çıkmasına olanak yaratarak sürece daha sonra onları dahil ederler. Liderler takip edenlerin vizyonları ile iletişim kurmak zorundadırlar. İletişim, aynı amaca yönelik birlikte çalışma ile bu sürecin sonunda ortaya çıkan önemli bir durumdur. Liderler fikir ve düşünceleri diğerleri için gerçekçi yapmak zorundadırlar. Vizyon ne kadar mükemmel olursa olsun liderler anoloji ve metaforlar kullanarak açık bir şekilde bunları ifade etmek zorundadırlar.
Güven yönetimi: Liderlerin diğer önemli bir özelliği, güven ilişkisinin yönetimi olarak ortaya çıkmıştır. Güven kavramının en önemli özelliği, başkaları açısından güvenilir olmaktır. bu durum, liderlerin her şartta aynı tavır davranış ve nitelikte hareket etmesi olarak da ifade edilebilir.
Benlik yönetimi: Araştırmada dördüncü alan olarak, benlik yönetimi üzerinde durulmuştur. Buna göre de Liderlerin kendi yeteneklerini bilmesi ve bunların etkin bir şekilde geliştirilmesi takip edenler açısından önemli bir nokta olarak karşımıza çıkmaktadır.
Bu faktörlerin yanında liderliğin bütün örgütle hissedilen bir süreç olduğu ve çalışanlara barış, huzur ve enerji sağlayan niteliği üzerinde durulmaktadır. Yapı içerisinde güçlendirmenin kolektif bir etkisinin olduğu söylenebilir. güçlendirme sonucunda çalışanlar kendilerinin önemli olduğunu hissedecekler, öğrenme ve yeteneklerinin gelişimine fırsat yaratılmış olacak, çalışanlar Grubun bir parçası haline gelecektir. İş, daha heyecanlı bir nitelik kazanacaktır.
Bütün faktörler, liderlik sürecinin farklı boyutlarını ortaya koyarak örgüt çalışanlar, örgüt ve lider arasındaki ilişkilerin etkileyen değişkenlerin neler olduğunu bizi açıklamaya çalışmaktadır. Bu süreçte en önemli noktalardan bir tanesi, liderlerin örgütler ve onu takip edenler açısından çok önemli bir faktör olduğudur.
Zaleznik (2004), çalışmasında liderlik ile ilgili olarak en önemli noktanın hayal kurma olduğunu vurgulamaktadır. Bunun da konuları ve problemleri fırsata dönüştürme yeteneği olduğunu ifade etmektedir. Bu süreç, basit bir şekilde diğerlerini problemleri çözmeye motive etme olarak ifade edilemez. Sorunlara karşı fırsat yaratma ve bunlara çözüm bulma en önemli noktalar olarak ifade edilebilir. Fırsatçılık, liderlere vizyonlarını pratik olarak ifade etme fırsatı verir. Hayal kurma yeteneği, neyin olması gerektiğini aynı zamanda görselleştirme çabası olarak da değerlendirilecektedir. Liderler, diğerlerinin vizyonlarını da şekillendirecekleri için iyimser olmak durumundadırlar.
Tichy ve Devanna (2002) çalışmalarında liderlik ile ilgili olarak günümüzün örgütlerinde liderliğe daha çok ihtiyaç olduğunu ifade ederek giderlerin genel olarak özelliklerini şu şekilde değerlendirmektedirler:
Liderler kendilerini değiştirici olarak tanımlarlar. Gerçekten de liderler ve liderlik sürecinin en önemli parçası değişim yaratmak ve sürece yönetmektir. Bugün örgütlerin piyasada kalmaları ve rekabetçi yetenekler geliştirmeleri tamamen bu duruma bağlıdır. Özellikle örgütsel İmaj ve farklılaşmanın yaratılmasının sorumluluğu tamamen liderlerdedir.
Liderler diğerlerini cesaretlendirirler. Bu alanda liderlerin yaptığı en önemli çalışma, diğerlerinin risk almasına yönelik olarak cesaretlendirmesidir. Bunun için çalışanlara daha çok otonomi vererek onların operasyonlarda görev almalarını destekledikleri görülmektedir.
Liderler, diğer insanlara güvenirler. Liderler ve liderlik sürecinin en önemli unsurlarından bir tanesi de diğer insanlara güvendir. Burada özellikle liderliğin bir diktatörlük olmadığını belirtmek gerekir. Genelde liderler bu durumda bile güçlü, diğerlerine karşı duyarlı ve takip edenleri güçlendirme eğiliminde olurlar.
Yaşam boyu öğrenirler. Liderler daha önce yapmış oldukları yanlış anlatma ve ifadeleri sorun olarak görmezler. Bunlardan ders çıkararak, deneyim olduğunu düşünürler. Davranışsal süreçlerine olumlu bir şekilde öğrendiklerini şeyleri katarlar.
Goleman (2004), Liderlik ile ilgili zeka, ciddiyet, vizyon faktörlerin başarıda önemli bir unsur olduğunu ancak yeterli olmadığını vurgulayan Goleman (2004), gerçek etkinlikleri diğerlerinden ayıran en önemli unsurun duygusal zeka olduğunu ifade etmektedir. Bu zeka kendi kendinedüzenleme, farkındalık, motivasyon, empati ve sosyal beceri şeklinde ifade edilebilir. Araştırma sonucunda, duygusal zeka ve faaliyet sonuçları arasında ilişki olduğu ampirik bulgular ile desteklenmektedir.
Özellikle liderlerin yeni sürecinde farklı yönlerini ortaya koyan çalışma, konunun anlaşılması açısından önemli bir çerçeve ortaya koymaktadır. Duygusal zekâsı zayıf olan liderlerin bulunduğu örgütlerde çalışanlar müşteriler ve diğer paydaşların örgütsel Yapı içerisinde birçok sorun yaşadıkları da görülebilmektedir. Bu durumun doğal bir sonucu olarak çalışanlar müşteriler ve ortaklar ortaya çıkmaktadır. Bütün bu değerler eğer ayrıca otokratik liderlik anlayışı ile destekleniyorsa, örgütsel yönetim süreçleri çok ciddi anlamda olumsuz etkilenecektir. Bu tür durumlara birçok farklı örneğe rastlamak mümkündür.
Zaleznik (2002), liderliğin ögeleri olarak üç faktörün başarı yaratmada önemli yerinin olduğunu ifade etmektedir. Bunlar isteklendirme, vizyon ve tutkudur. Örgütsel başarı sürecini yönlendiren bu olanlar başarılı liderlik açısından büyük bir önem taşımaktadır. Ayrıca çalışmasında yönetici ve lider kavramlarının yönetim süreci içerisinde rollerinin de farklı nitelikler taşıdığını ifade etmektedir. Belirsizlikleri yönetebilmek kabiliyetleri olan eksik ve yetersiz yapılarda bile çalışabilme yeteneğini kullanan ve olayları tamamen algılayabilme özelliğindedirler. örgütsel başarının temel unsuru yönetici ve liderlerin senkronik çalışabilme yeteneğinde olmasına bağlıdır.
Bu konu ile ilgili yapılan çalışmalar farklı bakış açıları değerlendi yapmaktadır. Boehnke vd. (2003), çalışmalarında liderlik davranışlarının evrensel olup olmadığı üzerinde durarak, kültürlerarası farklılıkların bu süreçte yarattığı etkiyi değerlendirmektedirler. Çalışmanın ampirik sonuçlarına göre üst seviyede bir örgütsel performans açısından bazı temel liderlik özellikleri vurgulamaktadırlar. Bunlar, vizyon yaratmak, entellektüel yönlendirme, takım oluşturma, koçluk gibi özelliklerdir. Bu özellikleriyle liderler, örgütsel verimlilik ve başarı düzeyini yönlendirebilmektedirler. Çalışmanın sonucunda üst Seviyede bir örgütsel başarı için gerekli olduğu ifade edilmektedir. Başka bir çalışmada ise liderlik ile ilgili çeşitli boyutlar ele alınmıştır Bu çalışma ile özellikle çalışanların kendilerini daha verimli hale getirmesi ve anlamlı işler ortaya koyabilmek için liderin önemi üzerinde durulmaktadır (Pillai & Wiilliams, 2004). Liderliğin örgütsel bağlılık ve performans ile ilişkisinin bir çerçevede çalışma sonucunda ortaya çıkmıştır. Bu sonuçlar, yangın kurtarma çalışmalarında yapılan ampirik çalışmalar ile desteklenmiştir. konu ile ilgili olarak Dvir vd.(2004), Yaptıkları çalışmada ise lider ve takip edenler arasında sıkı bir duygusal bağın olduğunu ortaya koymuşlardır. Bu özellikle bilişsel kuramın tam tersi bir durumdur. Konu ile ilgili çok fazla ampirik çalışmanın olduğunu söylemek mümkün değildir. Dolayısıyla çalışma lider ve takip edenler arasındaki duygusal ilişkinin derinliği üzerinde değerlendirmeler yaparak hipotezi test etmektedir. Bunun sonucunda da vizyon, sosyal alanın içeriği ve asimilasyonun bölgesel bağlılık ile arasında pozitif bir ilişki söz konusudur. Liderlik ve takım performansı konusunda uygulamadaki durumu inceleyen çalışmalarında var olduğu görülmektedir (Dionne & Yammarino, 2004). Bu çalışmanın değerlendirmeleri de liderlik ve takım performansı arasındaki ilişkiyi ortaya çıkarmaya çalışmaktadır. özellikle liderlerin motivasyon sürecini etkilemeleri, entellektüel simülasyonun örgü sistemi içerisinde paylaşılan vizyon yarattığı, takım bağları’nın güçlendirdiği ve güçlendirilmiş takım üyeleri arasında çatışmaların azaldığını ortaya çıkarmışlardır. Bu tür liderlik uygulamaları takım içindeki bağları güçlendirmektedir, Iletişimi geliştirerek ilişkilerin güçlenmesine olanak yaratmaktadır. Bu etki, yapılan uygulamalı çalışmalar ile ortaya konmuştur.
Konu ile ilgili spesifik bir çalışmada liderlik özelliklerini sağlık sektörü açısından ele alan Apker (2004) çalışmasıdır. Hemşirelerle yapılan değerlendirme ile değişim yönetimi arasındaki ilişkiye vurgu yapılmaktadır. Konuyu kadınlar bakımından inceleyen çalışmada ise Kark (2004) kadın liderlerin erkeklere göre liderlik pozisyonlarına daha iyi doldurdukları sonuçlarındaki gibi doğrulamaktadır. Cinsiyetin farklılaşmasına yönelik araştırmalar da liderlik konusuna zenginlik getirmektedir.
Chakraborty ve Chakraborty (2004), liderlik konusunu ruhsal psikoloji açısından inceleyerek liderlik sürecinin farklı bir boyutu üzerinde durmaktadır. Bu çalışmada diğer çalışmalarda olduğu gibi liderliğin moral ve motivasyon açısından önemi ifade edilmektedir.
Liderlik konusunu örgütsel olarak çalışmalarında değerlendiren Gosling & Mintzberg(2003), liderlerle ilgili temel alanları 5 faktör etrafında toplamışlardır. Bu faktörler, liderin kendisi, örgütler, içerik, ilişkiler ve değişim gibi alanları kapsamaktadır. Bu çalışmaların yanısıra Goleman (1998), çalışmasında herhangi bir liderlik modelinin kesin bazı sonuçları doğurduğuna dair kanıtların olmadığını ileri sürmektedir. Ancak, yapılan ampirik araştırmalar sonucunda duygusal zekânın beş farklı boyutunun liderlik sürecindeki olumlu etkileri ortaya konmaktadır. Bu beş alanda, liderler özelliklerine göre de farklı davranmaktadır; zorlayıcı lider, emirlere hemen uyulmasını bekler, otokratik lider ise takipçileri vizyona yönlendirir, demokratik lider uygulamalara ortak bir zemin yaratmaya çalışır, barış yaratıcı lider ise mükemmelliği beklerken koç liderler bireyleri geleceğe dönük olarak geliştirirler (Goleman, 1998). Ayrıca, duygusal zekânın liderlik bakımından önemi kapsamlı olarak örneklerle ortaya konulmaktadır (Goleman, 2000). Tablo 3.1 de görüldüğü gibi liderlik süreçlerinde liderin karakter özellikleri olarak etkili olan duygusal zekâ boyutları, farkındalık, düzenleyici olmak, motivasyon, empati, sosyal beceri olarak belirtilmektedir.
Tablo 3.1.Liderlik ve Duygusal Zekâ Boyutları
Duygusal Zekânın Boyutları
Tanım
Belirtiler
Farkındalık
Duygusal yapıyı, ihtiyaçları, bireysel hissiyatı anlama ve tanıma; bunların diğerleri açısından ne tür sonuçlar doğuracağını görmek.
Özgüven
Realist olarak bireysel performans analizi
İyi hisleri gösterebilme
Düzenleyici
Olumsuz duygusal atmosferi yönetmek.
Güven
Belirsizliklerle çalışma yeteneği
Değişime karşı açık olma.
Motivasyon
Çalışmanın para dışındaki önemli faktörlerini ortaya koymak.
Amaçlara yönelik enerjik çalışmak.
Başarıya yönelik güçlü bir duygu.
Başarısızlık karşısında bile iyimserlik.
Örgütsel Bağlılık.
Empati
Diğer bireyleri anlamak.
Bireylere duygusal tepkilerine göre davranmak.
Becerileri oluşturma ve yönetme.
Kültürlerarası duyarlık.
Müşterilere çeşitli hizmetler.
Sosyal Beceri
Ağ sistemi oluşturmak.
İlişkileri yönetmede yeterlilik.
Ortak değerler bulabilme yeteneği.
Değişimi etkin yönetme yeteneği.
İnandırıcılık.
Takım oluşturma ve yönetmede uzmanlık.
Kaynak: Goleman, D. (1998). What Makes A Leader? Harward Business Reviw, November-December, 88.
Liderlerin değişen rollerini ele alan Bartlett & Ghoshal (1995), zaman içerisinde örgütsel birçok alanda yaşanan gelişmeler liderlerin rollerini yeniden tanımalarını gerekli kılmaktadır. Araştırmada çalışanlara, örgütsel yapıya, bilgi akşına yönelik gelişmeler, liderlik açısından ele alınmaktadır. Bennis (2002), “Liderlerin Yedi Çağı” isimli çalışmasında, konuyu zaman süreci içerisinde liderlerin davranış, tutum ve yöneltme anlayışlarını tartışmaktadır. Kotter (2001), liderlerin gerçekten neler yaptığı üzerinde durmakta ve liderleri, örgütlerde özellikle değişimi yaratan ve gerçekleştiren unsur olarak değerlendirmektedir. Bu çalışmada ayrıca liderlerin örgütsel unsurlarla bağlantı kurarak bunları ortak amaçlara yönelik olarak planladığı ortaya konmaktadır.
Diğer birçok çalışmada da vurgulandığı gibi liderlerin isteklendiren ve motive eden nitelikleri örgütsel yapı açısından hayati bir öneme sahiptir. Durumun özellikle çalışanları enerjilendiren yönünün olduğu ifade edilmektedir. Conger ve Fulmer (2003) çalışmalarında başarı ve başarısızlığa yönlendiren unsurları dikkate alarak, dinamik ve geliştirici başarı planlarına sahip örgütlerin mekanik süreç ve yapılara göre daha başarılı olduklarını ortaya koymuşlardır. Örgütsel ekolojide stratejinin belirlenmesi ve başarılı bir şekilde uygulanması, liderlerin önemli çalışma alanları arasında yer almaktadır. Doğru strateji, rekabet ve yeniliklere karşı örgütlerin alternatif yaratmalarına olanak sağlamaktadır.
Konuyu faklı boyutlarıyla değerlendirilen bilimciler, özellikle ortak bir nokta üzerinde durmaktadırlar; liderler, örgütleri için çok önemli bir yere sahiptir. Örgütsel yaşam birçok açıdan onların kararları ile yönlendirilir. Özellikle kişilik özelliklerinin işyerinde diğer bireyleri hangi alanlarda etkilediği (Lansiti & Levien, 2004), örgütsel performans ve lider arasındaki ilişkileri değerlendiren çalışmaların sonucunda faktörler arasında pozitif ilişkilerin var olduğu (Thomas, 1988); tepe yöneticiler ve çevre arasındaki ilişkilerinin değerlendirildiği çalışmada, stratejik basamağın örgütsel işleyişini yönlendirmedeki etkileri vurgulanmaktadır. Yöneticilerin uzmanlık alanlarının strateji ve örgütsel başarı süreci üzerindeki etkileri Fortune 500’de yer alan şirketler ele alınarak ortaya konmaya çalışılmaktadır (Geletkanycz & Hambrick, 1997). Konu, başka bir çalışmada tepe yönetimin demografik yapısının sosyal entegrasyon ve iletişim ile ilişkisi değerlendirilmiştir (Smith & White, 1987).
Tepe yönetim basamağının heterojenitesini inceleyen başka çalışmalar da, bu yapının örgütsel rekabet süreci üzerindeki etkilerini ortaya koymaya çalışmaktadır (Smith vd., 1994; Hambrick vd., 1996). Çalışmalar her geçen gün gelişerek liderlik konusuna daha farklı pencerelerden bakmaya olanak sağlamaktadır. Bunlara örnek olarak simbiyotik, spiritüel, kuantum, dijital ve inovasyon liderliği gibi liderlik araştırmaları örnek verilebilir (örn. Gürer, 2019; Doğan, 2007; Erçetin ve Kamacı, 2008) . Özellikle ampirik değerlendirmeler ile konunun irdelenmesi gerçek yaşamdaki olayların görülmesine olanak sağlamaktadır.
Burada bahsi geçen bazı liderlik tiplerine liderlik ruhunun daha açıklıkla kavranabilmesi için yer verilmesinin doğru olacağı düşünülmektedir. Bu liderlik tipleri spiritüel liderlik, etik liderlik ve hzimetkâr liderlik ve kuantum liderliktir. İlk üç liderlik tipi aslında liderlik olarak kişinin içsel özellikleri, etik değerleri kişiliğinde ne derece özümsediği ve süreçlerde nasıl yansıttığı bakımından önemliyken, spiritüel (ya da ruhsal) liderlik ve hizmetkâr liderlik ise vizyon doğrultusunda örgütsel süreçlerde takipçilerle birlikte bir amaç ve bütünlük duygusu yaratılarak örgütsel bağlılığı ve hedeflere ulaşmada motivasyon ve istek oluşturulması açısından değer taşımaktadır. Kuantum liderlik ise çağımızın kompleksleşen ihtiyaçları, muğlaklık ve belirsizlik süreçleri doğrultusunda değişimin boyutlarını anlama ve yönlendirmede bu belirsizlikler temelinde gereken liderlik yaklaşımları geliştirilmesinde açılımlar sunması bakımından incelemeye değer bulunmuştur.
3.2.Etik Liderlik
Etik kavramı insanlık tarihinin çok eski yıllarından bu yana gündemde yerini almış ve halen de önemini en az eskisi kadar koruyan bir kavram olarak gerek günlük yaşam süreçlerinde gerekse yönetim süreçlerinde iz bırakmaya devam etmektedir. Bunun nedeni, etiğin insanın öz varlığını oluşturan temel değerlerden oluşması ve bu değerlerin her boyutta yaşamsal derecede önem taşıması ve süreçlerin yönünü direk olarak etkilemesinin olduğu ifade edilebilir. Yunanca “ethos” sözcüğünden türeyen ve “kişilik, karakter” anlamına gelen etik kavramı doğru davranışlarda bulunmak, doğru bir insan olmak, ve değerler hakkında düşünme pratiğidir (İnternet-1 ). Sokrates’e göre en yüksek iyi olarak mutluluk, aynı zamanda en yüksek değerdir. Sokrates bilgiden insanın kendisini tanımasının bilgisini anlar ve onun ‘‘kendini tanı!’’ buyruğu düşüncesinin merkez noktasında yerini alır. Sokrates’e göre kişilerin ahlaksal eylemlerinin temelinde ve insan ruhunu oluşturan üç unsur vardır. Bunlar, akıl, duygu ve arzudur. Sofistlerle tartışan Sokrates, kavramların kişiden kişiye değişmediğini belirtmektedir. Yaşamı boyunca yazılı bir eser bırakmayan Sokrates’in diyalogları öğrencisi Platon taafından kaleme alınmıştır. İnsanın ahlaksal yaşamının amacı mutluluk ideasına ulaşmak olduğunu savunan Platon’a göre mutluluk,insanın en yüksek İyiye varmasıdır. Platon’a göre Varlık ve İyibirbirleriyle özdeş konumda yer almaktadır. Aristoteles’in etik görüşünün temel kavramlarından birisi ise erdemdir. Aristo’ya göre erdem, ‘‘ruhun akıllı parçasının etkinliğinde insanın işlevlerini en iyi şekillerde yerine getirmesidir’’. Dianoetik erdemler, insanın sorumlu bir varlık olarak kuramsal bilgeliği yansıtırken, ahlaksal erdemler ise “altın orta” terimiyle açıklanmaktadır. Bu, dengeli davranmak, iki uçta yer alan davranış kalıplarının tam ortasını ifade etmektedir. Örneğin, korkaklık ile aşırı uçta cahilce cesaretin tam ortası olan dengeli bir cesaretlilik “altın orta” değerinde bir erdemdir. Kant’a göre ise saf aklın ideleri olan etik “özgürlüğün yasalarına ilişkindir ve diğer deyişle ahlâk anlamına gelir.” (Blackburn, 1996). Burada etik liderlik konusu üzerinde durulacağından dolayı, etiğin çıkış noktası ve içeriklerinden kısaca bahsedilmiştir, ancak betimleyici etik, normatif etik, uygulamalı etik ve meta etik gibi diğer etik kuramları başka bir çalışmanın amacını oluşturmaktadır.
Etik liderlik üzerine çeşitli yaklaşımlar mevcut olup, bunların ortak yönlerinin liderin erdemli bir karaktere sahip olması ve davranışlarında yansıtması ile içinde bulunduğu topluluğa rol model olarak ve etki yaratarak vizyon doğrultusunda yönlendirci olmasıdır. Bu yaklaşımlardan birincisi Brown, Trevino ve Harrison (2005)’ un yaklaşımıdır. Bu yaklaşımagöre, etik liderlik, “eylemlerinde ve kişilerarası ilişkilerinde normatif uygunluk dâhilinde yönetim sergileyen; takipçilere iki yönlü iletişim, pekiştirme ve karar almada ahlakî düşünce yapısını teşvik eden bir liderlik yaklaşımı” olarak tanımlanmaktadır. Etik liderin davranışının temelinde doğruluk, dürüstlük ve adalet erdemleri bulunmaktadır. Etik liderliğin iki boyutlu doğası, ahlaki insan ve ahlaki yöneticilik olarak açıklanmaktadır. Ahlaki insan boyutu, liderin doğruluk, dürüstlük ve güvenilirlik temelinde oluşan karaktere ve kararlarında objektif, çevresindeki insanlara karşı saygı gösteren ve şeffaflık ilkesiyle güven oluşturan davranış ve tutumlara sahip olması ile açıklanmaktadır. Ahlaki yöneticilik boyutu ile etik değerler ve ilkelere her durumda öncelik verilerek çalışanlara rol model olunması ifade edilmektedir. Bu yolla çalışanların güçlendirilmesi söz konusu olmaktadır ve böylelikle değerler çalışanlara da aktarılmış olur. Ayrıca, çalışanların ödüllendirilmesi ya da şartlarının daha disiplinli hale getirilmesi uygulamaları değerlerin aktarımında rol oynamaktadır. Bu iki boyutun bütünsel olarak ifadesiyle etik liderlik, liderin benliğinde etik değerlerin derinlik kazanarak süreçlerde aktif rol oynaması ve bu değerlerin diğerlerine de aktarılmasıyla öncülük etmesidir (Brown vd., 2005).
Etik liderlik konusunda başka bir yaklaşımda Resick vd. (2006) altı adet temel özellik öne sürmüşlerdir. Bunlar, karakter ve dürüstlük, etik farkındalık, toplum-birey odaklılık, motivasyon, güçlendirme ve etik sorumluluk yönetimidir. Karakter temelinde kişinin niyeti, eğilimi ve etik değerleri yer almakta ve bağlılık, alçakgönüllülük ve doğruluk erdemlerinin yanısıra dürüstlük karakterde mevcut olması gereken en temel erdemdir.
Etik farkındalık ise liderin karar verme süreçlerinde, kararların uygulanması sırasında ve takipçiler ile ilişkilerinde –hem sonuç hem de süreç odaklı olarak- etik temelinde tutum ve davranış geliştirmesidir. Ayrıca, etik liderliğin uzun ya da kısa erimli hedeflere ulaşırken yöntemlerde ve sonuca odaklanmada ve örgüt/topluluk içinde herkesin faydasına olacak biçimde düşünce ve davranış geliştirmesi gerekir. Etk lider, toplum odaklı olurken ortak faydayı gözeterk evrensel doğruluk temelinde harekete geçerken kendisine odaklanan fayda anlayışından uzak duran bir tutuma sahip olmalıdır. Bu doğrultuda, takipçileri ile arasında karşılıklı entelektüel ve duygusal olarak bağ gelişmesiyle lider motivasyon sağlayan bir güç özelliği elde eder. Ayrıca, lider, takipçilerinin yetkinlik kazanması ve bireysel ve profesyonel olarak daha güçlü olmaları için onları güçlendirme olanakları yaratmalı ve cesaretlendirmelidir. Etik sorumluluk yönetiminde ise liderin örgütsel süreçlerde etik temelli beklentilerin netleşmesi ve herkes tarafından bilinmesi ve uygulanması için bunları şeffaflıkla iletmesi ve paylaşması gerekir (Resick vd., 2006).
Diğer bir yaklaşım ise O’Connell ve Bligh (2009)’in çalışmasıdır. Bu çalışma etik liderliği, liderin şeffaflık temelindeki davranışları, takipçilerin davranışlarında farkındalık oluşturmak, etik lidern bireysel ve profesyonel hayatında erdem etiğini adalet ve doğruluk temelinde sergileyerek rol model olması ve karar alırken, izleyicileri etkilerken, elindeki gücü nasıl kullanacağına odaklanmakolarak dört boyuta ayırarak incelemiştir.
Etik liderin nasıl etkili olduğunu inceleyen çalışmada (De Hoog & Den Hartog, 2008) ise etik liderliğin boyutarı etik ve adalet, görevlere ya da rollere netlik kazandırılması ve güç paylaşımı boyutu olarak üç grupta toplanmaktadır. Etik ve adalet boyutunda liderin dürüstlüğü, güvenilirliği ve adaletli olması vurgulanarak Brown vd. (2005) nin yaklaşımına paralellik taşımaktadır. Etik liderin örgütsel süreçlerde adil ve ilkeli olması gerektiği ve ayrıca odak noktası olarak adalet ve ahlâk temeline uygun davranış ve tutumlar içinde olması gerektiği belirtilmektedir. Görevlerin ya da rollerin netlik içinde olması boyutu ise iletişimde şeffaflığın aktif olması, takipçilerin de bu yönde desteklenmesi ve beklenti ve sorumluluklarının net olarak anlaşılması gibi konuları içermektedir. Son olarak, güç paylaşımı boyutu liderin takipçilere örgütsel karar alma süreçlerinde aktif olarak yer vermesi, alınacak kararlar için onların düşünce ve önerilerinin hesaba katılmasını ifade etmektedir. Bu durum çalışana anlam ve amaç duygusu kazandırarak örgütsel süreçlerin de daha güçlü bir şekilde ilerlemesine katkıda bulunmaktadır (De Hoog & Den Hartog, 2008).
3.3.Hizmetkâr Liderlik
Hizmetkâr liderlik yaklaşımında temel olarak özgeci bir bakış açısıyla liderin kendisini diğerlerine adaması söz konusudur. Bu liderlik yaklaşımı, Herman Hesse’nin yazarı olduğu Doğuya Yolculuk kitabından esinlenen Greenleaf (1977) tarafından kavramsallaştırılmıştır. Hesse’nin kendisini anlattığı bahsedilen bu hikayede yolculuk yapan bir grupta bulunan temel karakter olan hizmetkâr Leo’nun gruptan ansızın ayrılmasıyla ortalık karışır ve gruptaki diğer kişiler Leo olmadığı için yolculuğa devam etmek istemediklerini belirtirler. Böylece aramaya başladıkları Leo’yu bulup geri getirirler. Bu grupta lider olan kişi, Leo’nun liderlik ruhu taşıdığının ve gerçek liderin Leo olduğunun farkına varır. Greenleaf’in anlayışına göre bireyin davranışlarına egemen olan temel duygu hizmet etmek olduğunda hizmetkâr liderlik söz konusudur. Böylelikle, bu karaktere sahip olan kişiler hizmet etme vizyonuna sahip olurlar ve böylece hizmetkârlık ve liderliği kaynaştırırlar (Greenleaf, 1977). Burada hizmetkârlık, bir kişinin herhangi bir kendisine yönelik fayda düşüncesi olmadan kendisini özgeci bir mantıkla diğer insanların ihtiyaçlarına adaması olarak anlaşılmalıdır. Hizmetkâr lider, kendisini sıfır noktasında gören, benlik kavramının ötesine geçerek “biz”, “siz”, “sen” olgularını ön planda tutmaktadır. Bunun nedeni, her canlının varlık nedeni olarak sevgi, hoşgörü, insani değerler, değişim gibi amaçlara hizmet etmek en önemli görevlerinde biri olmasıdır. Dolayısıyla, liderin hizmetkârlık anlayışında da insanları belli bir amaç etrafında toplarken ve yönlendirirken bu amaca yönelik fedakâr/özgeci bir mantıkla hizmet etmek vardır(Fındıkçı, 2009).
Günümüzde yapay zekâ, robotik üretime dayalı işletme yapıları gibi ve daha birçok alanda dijital dönüşümler yaşanmakta, insan iletişiminin dahi dijital ortamlarda yoğunlaştığı görülmektedir. Ayrıca yaşana anomalik gelişmelerle insanın ve toplumların varlığının tehdit altına alan unsurların her geçen gün arttığına tanık olunmaktadır. Tüm bu nedenlerden dolayı, hizmetkâr liderliğin temelinde yatan sevgi, hoşgörü, etik değerler gibi yapıtaşlarının çağımızın değişim ve dönüşüm süreçlerinde önemli bir fonksiyonu olduğunun altı birkez daha çizilmelidir. Böylelikle önce varlık nedenimizi anlamadan ve bu doğrultuda kendi varlığımıza ve insana saygı göstermeden diğer herhangi bir çaba içine girmek ve bir şeyler yaratmaya çalışmak çözüm üretmeyecektir. Bunun sorumluluğu altında tıpkı akarsuya karşı kürek çekmek gibi ruhun ve evrenin yasalarını reddederek işleri ve insanları yönetmek artık bir sonuç vermeyecektir (Erdemli, 2010). Sonuç olarak faydalı olmak isteyen liderin hiyerarşik bir mentalite ile sadece verdiği emirlerin yerine getirilmesi doğrultusunda bir yaklaşım göstermesinden ziyade içinde bulunduğu grup/topluluk vb. ile kaynaşmış olması gerekir. Böylece, birbirlerine değerlerini yansıtabilen ve grup üyelerinin gelişimi için çaba gösteren ve bu doğrultuda hizmet eden bir lider konumunda olması beklenmektedir (Akiş, 2005).
Kâhyalık kuramına dayanan hizmetkâr liderliğin çeşitli tanımları mevcuttur. Kâhyalık kuramında liderliğin içinde bulunduğu örgüt ya da grubun çıkarlarını, bireysel çıkarlarından üstin görmesi ve bu doğrultuda kendisini hizmete addığı belirtilmektedir (Joseph & Winston, 2005; Caldwell vd., 2002).
Tablo 3.2.Hizmetkâr Liderlik Tanımları
Araştırmacı
Hizmetkâr Liderlik Tanımı
Greanleaf, 1977
Kurumda işbirliği, güven, dinleme, sahip olunan güç ve yetkilendirme dinamiklerininetik bir biçimde işlerliğini teşvik etmek.
Buchen, 1998
Örgüt içinde karşılıklı güvene dayalı ilişkiler kurmakla birlikte, bu kişilerin geleceğini de göz önünde bulundurmak.
Laub, 1999
Kurum içinde insanlara değer vererek gelişimlerini de hesaba katan ve otoriterliği benimsememiş olmak.
Russell, 2001
Örgüt içinde insanlara güven veren, hizmet eden ve onları güçlendiren vizyoner bakış açısına sahip olmak.
Senge, 1990
İnsanların “benlik” algılarını dengeleme ile onları yonlendiren güçte olmak.
Spears, 2004
Bütüncül bir yaklaşımla hizmet vermek, insanları çalışmaya teşvik etmek, kurumda toplu karar verme gücü oluşturmak.
Kaynak:Tanımları oluşturan yazarlara kaynakçada yer verilmiştir.
Hizmetkâr liderliğin geliştirilmesi için temel olarak 10 özellik tanımlamıştır (Spears, 1998). Bu özellikler;
1. Dinleme: İletişimin önemini vurgulama ve grubun isteklerini belirlemeye çalışma,
2. Empati: Diğerlerini anlamaya çalışma ve kendini onların yerine koymaya çalışma,
3. İyileşme: Kendini ve diğerlerini geliştirme potansiyelinin olması,
4. Farkındalık: Liderin hem kendisinde, hem de kurumda mevcut sorunların farkında olması,
5. İkna Etme: Karar alırken diğerlerini zorlama yerine ikna etmesi,
6. Kavramsallaştırma: Bulunduğu günün ötesini düşünme ve yeteneklerini büyük hayallerle pekiştirme,
7.İleri görüşlülük/Vizyon: İçinde bulunulan durumun getiri ve götürülerini önceden sezme yeteneği,
8.Hizmet etme/Kâhyalık: Başkalarının çıkarlarını kendininkilerden önce tutma ve herkesin iyiliğini düşünme,
9.İnsanların gelişimine bağlılık: Kendisinin ve diğerlerinin kişisel, meslekî ve ruhsal gelişimlerinden sorumluluk duyması,
10.Topluluk oluşturabilme: Toplulukların, kişinin hayatındaki önemini vurgulama.
Ayrıca, araştırmacılar tarafından hizmetkâr liderliğin, insanların kendileriyle dış çevre arasındaki ilişkilerine yön vermelerine ve yeniden düzenlemelerine olanak yarattığından dolayı dönüştürücü bir etkiye sahip olduğu ve mantıken dönüşümcü liderliğin bir devamı olduğu da vurgulanmaktadır (DeHaven; 2007; Patterson, 2003).
3.3.1.Patterson Hizmetkâr Liderlik Modeli
Hizmetkâr lider; ahlakî sevgi sahibi, alçakgönüllü, fedakâr/özgeci, vizyon sahibi, güven verici, çalışanları güçlendiren ve onlara hizmet eden kişi olarak tanımlanmıştır (Patterson, 2003; Waddell, 2006). Hizmetkâr liderliğin bu yedi boyutu model üzerinde açıklanmaktadır. Bu model Şekil 3.1’de görülen Patterson Modeli’dir.
Bir liderin ilk sorumluluğu gerçeği tanımlamaktır. Sonuncusu ise teşekkür etmektir. Bu Bu ikisinin arasında, lider bir hizmetkârdır.
Max DePree
Şekil 3.1. Patterson’un Hizmetkâr Liderlik Modeli
Vizyon
Alçakgönüllülük
Hizmet
Güçlendirme
Ahlakî Sevgi
Güven
Fedakârlık / Özgecilik
Kaynak: Patterson, 2003
Ahlakî Sevgi: “Agapao love” teriminden ileri gelen ahlakî sevgi Yunanca’da doğru şeyleri doğru sebeplerle doğru zamanda yapmak anlamı taşıyan ahlakî sevgi olarak ifade edilir (Winston, 2003). Örgütsel yapı içindeki şartlar ve olanaklar hengi seviyede olursa olsun, liderin bu ahlakî sevgiden, diğer anlamıyla koşulsuz sevgiden uzak olmaması gerekir. Kouşulsuz sevgi ile lider tüm bireyleri dikkate alarak onları tam olarak takdir edebilir ve saygınlığını koruyabilir. Onların temel gereksinimlerini ve yeteneklerini merkeze alarak örgütlenmeye fayda sağlayacak şekilde yön verir (Patterson, 2003).
Alçakgönüllülük: Lider, tevazu sahibi olarak örgüt içinde kendisinden önce diğer çalışanları ön planda tutarak onların gelişimini sağlamaya çalışır. Bu durum kendisine değer vermediği için değil, çalışanları ile arasında bağ oluşturarak işbirliği gücü oluşturmak bakış açısından kaynaklanmaktadır.
Fedakârlık/Özgecilik: Lider, herhangi kişisel bir kazanım beklentisi içinde olmaksızın kurumun ve insanların yüksek çıkarları için görev bilinci taşımaktadır. Örgütsel süreçlerde bir ayrım yapmaksızın herhangi bir rolü üstlenebilen liderin, kendisini çalışanlara hizmet etmeye adaması gerekir (Avolio & Locke, 2002). Ayrıca, fedakârlığın liderin politik beceri ve etkinlik özelliğini desteklediği, diğerlerine hizmet etmenin ve gereksinimlerine öncelik tanımanın liderin özgecilik temelinde etkililiğine olumlu katkıda bulunduğu belirtilmektedir (Moss & Barbuto, 2010).
Vizyon: Örgütün uzun erimli amaçlarına yönelik bir bakış açısı oaln lider, bir vizyona sahiptir ve bu vizyonu diğer çalışanlara da aşılamaya çalışır. Vizyon aynı zamanda hizmetkâr liderin fonksiyonel özelliği olarak tanımlanmakta ve bu yolla liderin geleceğe yönelik tutku yarattığı ifade edilmektedir (Russell, 2000). Ayrıca, hizmetkâr liderliğin temel çıkış noktasının vizyon olduğu ve bu yönelimle hedefleri de netleştirdiği savunulmaktadır (Blanchard vd., 1995).
Güven: Örgütsel süreçlerin temelinde meşruluk olmasını sağlayan unsurun güven olduğu ve liderin adil ve erdemli davranışlar göstermesiyle güven oluşturabileceği ve böylelikle örgütsel hedeflere ulaşılabileceği belirtilmektedir (Greenleaf, 1977). Bunun yanısıra, çalışanların gelişimine destek verilerek güven oluşturulabileceğine işaret edilmekte (Sendjaya, 2003), liderin vaatlerini yerine getirmelerinin de güven olgusunu pekiştireceğine (Melrose, 1998) dikkat çekilmektedir. Son olarak, örgütsel süreçlerde ve bireyler arası seviyede dürüstlük ve doğruluk erdemlerinin güven sağlayıcı olduğu ve hizmetkâr lider için önem taşıdığı da ifade edilmektedir (Russell, 2001).
Güçlendirme: Hizmetkâr liderliğin kalbinde bulunan bakış açısının çalışanlar için en iyi olanı yapmak ve yakından ilgi göstermek ile liderin güçlendirme yaptığı ve çalışan bağlılığına olumlu katkıda bulunduğu belirtilmektedir (Patterson, 2003; Schneider, 2011). Ayrıca, liderin, çalışanlar arasındaki farklılıklara değer vemesi, etkin bir şekilde dinleme eyleminin gerçekleştirmesi ve örnek davranışlar sergilemesi de güçlendirme olarak nitelendirilmektedir (Covey, 2006). Ödüllendirme sisteminin de güçlendirmeyi desteklediği vurgulanmaktadır (Wis, 2002). Sonuç olarak, hizmetkâr liderlikte görevlerin sorumluluğu ve yetkileri her bir çalışana verilerek, çalışanlar üzerindeki kontrol unsuru tamamen ortadan kalkmıştır.
Hizmet Etme: Lider, çalışanların gereksinimlerine odaklanarak kendisini hizmete adamıştır. Bu seçimi bilinçli olarak gerçekleştiren lider, diğerlerinin çıkarlarını kendi kişisel çıkarlarından üstün tutmaktadır. Hizmet etme sürecinde çalışanlara şefkatli, cömert ve hoşgörülü davranan lider zamanını da ayırmalıdır (Patterson, 2003; Greenleaf, 1977).
3.3.2.Winston Hizmetkâr Liderlik Modeli
Bu model, Winston tarafından Patterson’un modelinin geliştirilerek takipçilerle ilgili olarak sevgi, lidere bağlılık, yeterlilik, motivasyon, lidere fedakârlık göstermek gibi bazı özellikler de dahil edilerek meydana getirilmiştir. Aşağıda Şekil 3.2’de görülmektedir.
Lider, en ulu ağaca tırmanan, tüm durumu gözden geçiren ve yanlış yoldayız diye bağıran adamdır
Stephen R: Covey.
Şekil 3.2. Winston Hizmetkâr Liderlik Modeli
Alçakgönüllülük
Vizyon
Hizmet
Güçlendirme
Liderin Ahlakî Sevgisi
Güven
Fedakârlık/ Özgecilik
Lidere karşı görev
Çalışanın Ahlakî Sevgisi
Hizmet
Lidere karşı özgecilik
İçsel Motivasyon
Öz-yeterlilik
Kaynak: Winston (2003).
Winston’ın modelinde Patterson’un modeline ek olarak çalışanların fonksiyonlarına da yer verilerek, kendi içinde bütünlüğü olan bir model haline getirmiştir. Winston’ın hizmetkâr model anlayışında liderin kendisini hizmete çıkarsız bir biçimde adaması ile çalışanların lidere karşı sevgi geliştirmesine neden olur ve lidere karşı kendilerini sorumlu hissetmeye başladıkları için özyeterliliklerini artırmak isterler. Dolayısıyla, çalışanların içsel motivasyonları da yükselmeye başlayacak ve tıpkı lider gibi kendileri de özgeci bir yaklaşımla hizmet etme sürecine gireceklerdir. Bu durum aynı zamanda liderin kendi motivasyonunu da güçlendirmeye destek olmaktadır. (Winston, 2003). Ancak bu modelde bu döngünün derecesini düşürecek ya da yükseltecek kişilerin farklılaşan beklentileri ve yaklaşımları gibi bir takım düzenleyici değişkenler de olabilmektedir. Bu model haricinde ayrıca bir model daha açıklanmıştır (Page & Wong, 2000).
3.3.3.Page & Wong Hizmetkâr Liderlik Modeli
Bu modelde Page ve Wong (2000) dört boyutlu bir hizmetkâr liderlik modeli geliştirmiştir. Merkezde liderin kalbi bulunmakta ve etrafında ise dört boyut olan kişilik, ilişkiler, görev ve süreç unsurları mevcuttur. Şekil 3.3’de Page ve Wong’un modeli görülmektedir.
Şekil 3.3.Page & Wong’un Hizmetkâr Liderlik Modeli
Kaynak:Page & Wong (2000)
Karakter/Kişilik Boyutu: Page ve wong’a (2000) göre liderin kişiliği diğer bir deyişle karakteri, hizmetkâr liderliğin merkezinde bulunmaktadır. Liderlik bireyin içinden, “ben nasıl bir karaktere/kişiliğe sahibim” sorusuyla başlar. Bu aslında “ben kimim?” sorusuyla eşdeğer bir soru olarak lider aslında kendi öz kimliğini sorgulamaktadır. Ego ve özgecilik arasında egonun bir illüzyon olduğundan yola çıkarak hakikate ulaşma çabasıyla lider özgeci/diğerkâm bir bakış açısı kazanır. Bu da liderin doğruluk, dürüstlük ilkeleri çerçevesinde alçakgönüllü bir biçimde hizmet etmesi yönünde bir perspektife ulaşmasını sağlar. Lider bireysel özellikleri ve bütün yaşamını liderlik ettiği işi ile birleştirdiği için kendisni tamamen liderlik yaptığı konuya adamıştır. Bu durum aynı zamanda liderin sahip olduğu vizyonun çok güçlü olmasına da işaret etmektedir. Hizmetkâr liderin kişilik yapısının fiziksel, zihinsel ve duygusal üç temel boyuttan oluştuğu ifade edilmektedir (Fındıkçı, 2009). Hizmetkâr liderin fiziksel özellikleri olarak liderlik özellikleri baskın bir biçimde sonuç ve eylem odaklı, başarı motivasyonuna sahip özellikler olarak tanımlanmaktadır. Zihinsel boyutuyla da lider akıllı, sağduyulu, muhakeme gücü yüksek, bilişsel kapasitelerini her durumda çalıştırabilen özelliklere sahiptir. Duygusal boyutta ise hoşgörü, sevgi, alçakgönüllülük, fedakârlık/özgecilik/diğerkâmlık değerleri diğer insanlara göre daha yüksek olan lider, bu ruhsal öze dayalı erdemlerini yaşamında bir rol model olarak, bütün ilişkilerinde ilham veren önder olarak ve liderlik sürecinde ise işbirliği ve dayanışma oluşturmada motivasyon sağlayıcı bir biçimde hayata geçirmektedir. Aslında hizmetkâr lider, kişiliğinin özünü oluşturan, bu öz-değerlerinin güçlü ve derin olmasından dolayı liderliğini ve adanmışlığını ortaya koyabilmektedir.
İlişkiler Boyutu: Hizmetkâr lider, diğerleriyle kurduğu ilişkileri geliştirmek için sosyal-duygusal zekâsını kullanmaktadır. Liderin, çalışanlarının var olan potansitellerini daha iyi bir aşamaya çıkarabilmek için gayret göstermesi ilişki boyutunun içeriğini açıklamaktadır (Page & Wong, 2000). Ayrıca, lider çalışanlara karşı yüksek bir güven duygusu beslemektedir ve herhangi bir hata karşısında bu açıkları tamamlamak ve çalışanların eksik olduğu konularda kişisel gelişimleri için destek olmak yönünde çaba sarf eder (Fındıkçı, 2009).
Görev Boyutu: Bu boyut, hizmetkâr liderin, görevlerini nasıl yerine getireceğini kapsamaktadır. Liderin özellikleri arasında yol gösterme, karar verme, vizyon belirleyebilme ve uygulamanitelikleri yer almaktadır. Bu nitelikler kendi aralarında da ilişkilidir; yönetim ve liderlik veya vizyon ve uygulama arasındaki ilişki bunlara örnek verilebilir (Page ve Wong, 2000). Görev boyutunun başarıya ulaşmasında vizyonun büyük etkisi olduğu belirtilmektedir. Öze dayalı özgecil nitelikleri –ruhsal/duygusal nitelikler- çok gelişmiş olduğundan dolayı hizmetkâr liderlerin vizyonları oldukça gelişmiş bir durumdadır. Bu nedenle uzağı görme ve sezgilerine güvenme gibi özellikleri de dikkat çekmekte kısır bir döngü içinde sıkışmazlar ve
muhteşem bir bakış açısı geliştirirler (Fındıkçı, 2009).
Süreç Boyutu: Lider, örgütsel süreçlerde oldukça yoğun gözlem, düşünsel çıkarım, farkındalık ve olan biteni ayırt etme güçlerine ihtiyaç duyar. Özellikle sağlam bir biçimde oluşturulan vizyona erişmede stratejik hedeflerin başarıya ulaşmak için karar verme gücünün de yüksek olması gerekir. Bu, karar verme ve vizyon oluşturma güçleri aslında karşılıklı bir biçimde birbirlerini pekiştirmektedir. Dolayısıyla, hizmetkâr lider, örgütsel süreçleri etkilerken, modellemeleri, ekip kurması ve ekip ruhunu ayakata tutması gibi süreçleri aldığı kararlar sayesinde yürütmektedir. Liderin kararlarının en önemli özelliği açık ve net olmalıdır
(Page ve Wong, 2000). Ayrıca, liderin nitelikleri arasında çalışanların gayretlerinin kendilerinin yararına olacak biçimde düzenlemeyi sağlamak da bulunarak örgütteki süreçlerin etkin ve verimli bir biçimde yürütülmesini sağlamaktadır (Fındıkçı, 2009).
Page & Wong’un orataya attığı hizmetkâr liderlik yaklaşımıhakkında Cerff ve Winston (2006), Russell ve Stone (2002), Sendjaya Sarros ve Santora, (2008:409), Farling, Stone ve Winston, (1999), Laub (1999), Dennis ve Bocernea (2005) ve Barbuto ve Wheeler (2006) gibi başka araştırmacılar da bu konuda belli özellikleri açıklamışlardır.
Bu çalışmalarla ilgili bilim adamları, çalışmanın yılı ve ortaya koydukları özellikler Tablo 3.3’de gösterilmiştir.
Tablo 3.3.Hizmetkâr Lider İçin Vurgulanan Özellikler
Değer verme,İhtiyaçlarını görme, Denetime açık olma, Diğerlerinden öğrenme isteği
Dennis ve Bocernea (2005),
Barbuto ve Wheeler (2006),
İlişkisel güç, Diğergamlık, Duygusal iyileştirme, Bilgelik ve Örgütsel yönetim
Toplam yayın
7
7
5
4
5
4
4
4
4
4
3
3
3
3
Kaynak: Ertürk,A. (2016). Çağdaş Liderlik Yaklaşımları -3.Bölüm, Eğitim yönetiminde liderlik: teori, araştırma ve uygulama kitabı içinde s:143-180
Bu yaklaşımlar içinde hizmetkâr lider, diğerlerinin kişisel olarak gelişmelerine destek olarak kendi öz-farkındalıklarını açığa çıkarmanın anahtar faktör olduğu görülmektedir (Sassone, 2008; Serrat, 2009). Böylelikle, kişilerin güçleri ve potansiyelleri geliştirelerek daha iyi sonuçlara ulaşmak mümkün hale gelebilir. Diğerkâmlık bilinciyle çalışanlara hizmet sunan bir liderlik olgusunun varlığı, karar verme süreçlerinde de insiyatifi çalışanlara bırakmakla gücünü hem paylaşmakta hem de artırmaktadır. Dolayısyla elde edilen sonucun da herkesin ortak ürünü olduğunu belirtmek mümkündür. Dolayısıyla, örgütlenmenin yaşayan temel değerleriyle ilişkili olan ve örgüt kültürünü var eden unsurların hizmetkâr liderlikle canlı hale getirildiği ve süredürülebildiği ifade edilebilir (Sassone, 2008). Örgüt iklimini yansıtan güven, huzur, işbirliği, uzun erimli bakış açısı, etkin dinlemek, gç ve yetkinin yasal çerçevede aktifleşmesi gibi faktörlerin hayat bulmasına öncülük eden lider, süreçlerin olumlu ve geliştirici bir iklimde akmasına katkıda bulunur (Anderson, 2005; Stramba, 2003). Diğerkâmlık niteliği ile örgüt içindekilerinin gelişimine öncelik vererek, kendini hizmete adayan lider, çalışanların potansiyellerinin gelişerek performanslarının da gelişmesine destek olur (Brewer, 2010).
Ayrıca hizmetkâr liderliğin, diğer liderlik yaklaşımları içinde özellikle dönüşümcü liderlik yaklaşımı ile yakın özellikler taşıdığı gürülmektedir. Bu yakınlıklar arasında liderin takipçileri ile yakın ilgili olması, iletişiminin güçlü olması, değer vererek öncülük etme perspektifinde olması belirtilebilir (Dinçer & Bitirim, 2007). Hizmetkâr liderliğin aslında dönüşümcü liderliğin devamı olduğu ve diğerkâm bir yaklaşımla hizme etme isteğinin de eklendiğini belirten yaklaşımlar da mevcuttur (Patterson, 2003). Hizmetkâr liderliği dönüşümcü liderliğin uzun vadede yaratılabilecek değerlerle dolu olduğu bir liderlik türü olduğu fikri de ileri sürülmektedir (Spears, 1998). Son olarak, dönüşümcü ve hizmetkâr liderlik arasındaki önemli farklardan biri olarak dönüşümcü liderlikte takipçilerin örgütsel hedeflere, vizyona olan bağlılıklarının güçlendirilmesine odaklanma söz konusuyken, hizmetkâr liderlik ise hizmete odalanmaktadır (Stone vd., 2004). Her ne kadar bu bir farklılık gibi görünse de hizmetkâr lider hizmet ederken aslında yine vizyona bağlılığından dolayı kendisini hizmete adamıştır ve bu yönüyle takipçilere rol model olarak onların da hizmete bağlılıklarını güçlendirmeyi hedeflemektedir.
Günümüzde sürekli yaşanan değişim süreçleri doğrultusunda her geçen gün belirsizliğin arttığı koşullarda khizmetkâr liderlik yaklaşımında olduğu gibi insanlığın yararı için kendisini hizmete adamış liderlere ihtiyaç duyulmaktadır. Bu perspektifle global anlamda olsun yerel anlamda olsun işbirliği gücünü yaratarak, insan yaşamını tehdit eden unsurlara karşı birlikte çalışabilme süreçlerinin hızlanmasına katkıda bulunulabilir (Genç & Akyürek, 2020).
3.4.Ruhsal (Spiritüel) Liderlik
3.4.1Ruhsallık
Ruhsallık (Spiritüalism), Latince kökenli spiritus sözcüğünden gelmektedir ve yaşamı sınırsız bir bakışaçısıyla değerlendirerek nefes almak, hayatta olmak anlamını taşımaktadır. Bu kapsamda ruh, maddenin yani fizik evrenin dışında da var olan metafizik bir varlıktır. Ruhsallık Türk dilinde aynı zamanda maneviyat olarak da bilinmektedir. Ayrıca ruhsallık, sınırlı dinî ögelerin ötesinde yaşamın anlam ve amacını, bireyin huzur, sevgi, bilgelik gibi öze dayalı özelliklerini ifade eden bir niteliğe sahiptir. Literatürde ruhsallığın üç boyutundan bahsedilmektedir. Birincisi, evrenle uyum içinde olmak için gayret göstermektir. İkinci boyut, sonsuzlukla ilgili yanıtları aramaktır. Üçüncü boyut ise kişinin hastalık, ölüm vb. stresli ve zor zamanlarında daha çok yakınlaştığı bir durumdur (Mc Sherry vd., 2004). Hayatın anlamını sorgulayan birçok düşünür ve kuramcı mevcuttur. Bunlara Sokrates, Victor Frankl, Carl Yung gibi kişiler örnek verilebilir. İnsan, kendisini öz varlık olarak güçlendirmek bilincini taşır ve “Yüce” olarak düşündüğü ve algıladığı niteliklerle özdeşleştirmek amacındadır. Bu nedenle öz bilincine yakınlaşmasını sağlayan bir unsur olarak ruhsallık süreci insan yaşamında aydınlanma sağlar. Ruhsallık, değerlerine ve sahip olduğu yaşama dair inançlarına-burada inanç kelimesi dinî inanç anlamını taşımamakta, kişinin zamanla içinde bulunduğu kültürel altyapı vb. yollarla edindiği düşünce kalıplarıdır-bağlılık duyan bireyin kendi iç huzurunu ve içsel mutluluk halini güçlendirmesi için bir kaynaktır. Dolayısıyla, ruhsallıktan, kişinin karşılaştığı problemlerle başa çıkmasında kendisi için aktif olarak başvurabileceği olumlu yönde destekleyen bir öz-kaynak olarak da ifade edilebilir. Huzur, mutluluk, sadelik, bilgelik, sevgi gibi öze dayalı orijinal özelliklerini yaşamda aktif olarak yansıtabilen kişi ruhsal olarak kendisini dengeli ve hoşnut hissederek gücünün arttığını fark eder (Koening vd., 2004). Ruhsallığın gereksinimleri arasında manevi gücün desteklenmesi, kişinin üstün güçle (kişi nasıl tanımlıyorsa) dinamik ilişkisini devam ettirmesi için gereken unsurlardır. Bu nedenle ruhsallık, her bir birey için kişiliğin önemli bir bileşeni olarak kişinin içsel bütünlüğünü oluşturmasına olanak tanır ve ayrıca diğer insanlarla, toplumsal ögelerle, doğa ile ilişkilerini uyumlu bir hale getiren, kaynaştıran bir kavramdır. İnsanı fiziksel, sosyal ve ruhsal yönleriyle bir bütün olan insanın sağlıklı olarak değerlendirilebilmesi için WHO (Dünya Sağlık Örgütü) bu üç boyutuyla insan sağlığının göz önünde bulundurulması gerektiğini belirtmektedir. Dolayısıyla, bu üç boyutun bir biçimde birbirlerini etkiledikleri, ancak aralarında denge olduğu zaman insanın sağlıklı olabildiğinden bahsedilebilir (Mc Sherry vd., 2004).
Psikoloji bilimine göre ruhsallık insanın kendisine yönelik içsel olarak gelişen istek ve uyaranlar biçiminde belirtilmektedir. Kişi, ruhsallık yoluyla kendi yaşamında anlam ve amaç oluşturan manevi düşünce ve yaklaşımları keşfederek harekete geçirir.
Batılı bilim insanlarının, ağırlıklı olarak Budizm ve Budist lider Dalai Lama’nın öğretilerinden, Hintli bir Aziz olarak kabul edilen Sai Baba’nın görüşlerinden yola çıkarak edindikleri ruhsal bilgi birikimleri mevcuttur. Bu konuda bizim kültürümüzün de dikkate değer bir birikimi vardır. Her biri evrensel değer olarak kabul edilen Mevlana Celaleddin-i Rumi; Yunus Emre, Hacı Bayram-ı Veli, Hacı Bektaş-ı Veli gibi tasavvuf erenlerinin yaşamları ve öğretileri duygusal, sosyal 14 ve ruhsal (spiritüel ) değerler taşır. Tasavvuf anlayışında derin sembollerle ifade edilmeye çalışılan insandaki ruhsal gerçeklik şöyle açıklanabilir : İnsanda birisi “can” diğeri “ten” olan iki “hal” vardır. Biri her canlıyı ayakta ve diri tutan kudrettir ki buna “hayvani can” demeliyiz. Diğeri sadece insanda tecelli eden – ortaya çıkan – ilahi cevherdir ve öteki can gibi fani değildir… Yunus Emre’ye atfedilen “ bende bir ben vardır ; benden içeri” mısrasındaki “can” budur ( Rifai,1973). Ruhsal – duygusal bilgiyi ( hal ilmini ) “marifet” (spiritüel knowledge ) ve bilimsel bilgiyi “ilim” ( knowledge ) olarak ayıran tasavvuf öğretisi, ilmi akıl ile ; marifeti ise kalple ilişkilendirir (Cutsinger,2002). Dilimizdeki “gönül gözü ile görmek, bakmak” terimleri bu gerçekliği anlatmak amacındadır. “Gönül gözü” ile “basiret” sözcükleri de eş anlamlıdır. Birçok derin anlam taşıyan “marifet”e ( ruhsal -yüksek bilgiye ) ulaşmada, akla rehberlik eden bir “kalp” söz konusudur. Bu nedenle, Ruhsallık ve Tasavvufta “duygusal benlik” (nefis) kalp ile yücelir, arınır. Duygudan bağımsız bir biliş imkânsız olmasa da, yetersizdir. Bütünü kucaklayamaz. Özetle bizim kültürümüzdeki ruhsallığın tohumları olan tasavvuf öğretisi; nefsini belli bir olgunluk derecesine çıkaran insanın kendi iç derinliğini kavramasının; kendi sınırlarını bilmesi, duygularını denetlemesi; insanlara, olaylara ve dünyaya hoş görülü, gönül gözüyle bakabilmesi ve eşyanın özünü kavraması ile mümkün olacağına inanılır. “Nefis terbiyesi” de denilen bu ruhsal yücelme hali yedi gelişim düzeyine ayrılmıştır ve bunların merkezi ise insan kalbidir. Bu yedi aşama şu şekildedir: Kötülüğü buyuran nefis, kötülük yapınca sahibin kınayan nefis, iyiliği ilham eden nefis, iyilik yapmakta şüphe etmeyen nefis, tanrıdan gelen her şeye razı olan nefis, tanrı rızasını kazanmış olan nefis, her türlü kötülükten arınmış olan nefis. Ruhsallık, Tasavvuf temelinde de bir disiplin ve öğreti biçiminde oluşmuştur (Kurtar, 2009).
Liderlik literatüründe ise ruhsallık kavramı felsefî kaynaklı olmakla birlikte metafizik özellik taşımaktadır. Dr. Bedri Ruhselman’a göre Ruhsallık :“Doğru yolu bulmak, iyi insan olmak, özetle tekâmül etmek için hiçbir ahlâk hocasına ihtiyaç yoktur. Zaten ayrı ayrı her insanın özel ihtiyaçlarını bilen, her insanın kendi iç yaşamına göre ahlaki kurallar koyan bir ahlâk hocasının var olabileceğini düşünmek de anlamsızdır. Her insanın eksik yanları, zaafları aynı olmadığı için bir insanın ihtiyacı karşısında yapılan tavsiyeler diğer bir insanın gereksinimlerine yeterli olmayabilir. Sonuç olarak, insan ahlâk hocasını dışarıda değil kendi içinde aramalıdır ve bu da kendi vicdanı olduğu için vicdan özgürlüğü gereklidir (tr.wikipedia.org)
Fairholm’a (1997) göre insan biyolojik, sosyal, psikolojik, kültürel ve ruhsal (spritüel) boyutları ile bütünsel bir şekilde değerlendirilmelidir. Ruh kavramı bireye yaşam veren canlılığının devam etmesini sağlayan soyut bir kavram olarak tanımlanmıştır (Fairholm, 1997). Din ve felsefe alanında ise ruh kavramı, insanın maddi olmayan yönü ve fiziki olarak ölümünden sonra bile var olmaya devam eden bir varlık olarak tanımlanmaktadır (Baloğlu ve Karadağ, 2008).
3.4.2.Ruh
İnsanın ruhu, insanın yaşamsal temeli olarak ve gözle görülmeyen, ancak insanın kendi özü olan ve yaşam gücü veren bir varlıktır (Anderson, 2000). Ruhun özünde orijinal olarak huzur, sevgi, saflık, mutluluk ve bilgelik nitelikleri bulunmaktadır. Bu ruhsal nitelikleri tam olarak yaşamında var edebilmek bir insan için öz varlığına orijinal olarak çok yakın olmasını ifade etmektedir. Maddeden bağımsız ve ebedi olarak yaşamına devam eden ruhun öz niteliklerini öfke, nefret, açgözlülük, hırs gibi insanın özüne aykırı olan düşük değerlerle karışmaksızın var ettiğinde insan varlık olarak daha huzurlu, daha mutlu ve daha bilgece bir yaşam sürebilir (Ladva, 2015a). Bu doğrultuda aklı da daha netleşen insan yanlışı ve doğruyu, sahteyi ve gerçeği daha açık bir biçimde fark ederek daha isabetli kararlar verebilir. Ruh ve anlam arasındaki ilişki aslında birbirini desteklemekte, ruhsal –öze dayalı- değerlerin yaşama geçirilmesiyle bakış açısında açıklık ve netlik oluşur ve böylece insan daha kararlı ve istikrarlı düşünceler üreterek doğru ve net kararlar alabilir ve uygulayabilir. Aslında rhun bu özellikleri kişi için manevi bir gereksinimdir. Bu manevi/ruhsal ihtiyaçlarını karşılayabilen kişi içsel olarak da kendisinin güçlendiğini fark eder.
Öz (2003), ruhsallığın ruhsallığın anlam, amaç ve misyon olarak üç bileşeni olduğunu belirtirken, Oldnall (1996) ise ruhsallığın her bireyin kendi içinde hissettiği ruh olduğunu ve insanın hayatında temel güç kaynağı olarak değer oluşturduğunu ifade etmektedir.
Ruhsallık, insan ilişkileri bakımından ise içtenlik (samimiyet/dürüstlük) ve derinlik değerleri olduğunda ruhsal nitelik kazanmaktadır. Ayrıca, kişiye ruhsallık yoluyla yaşamın derin anlamı ve diğer insanları da bu derinlikle algılaması ve değerlendirmesi için olanak tanımaktadır. Özgeci/Diğerkâm bir bakışaçısıyla kişi yüzeysel bakış açılarının ötesine geçerek, kendi içinde muhasebe ederek anlam ve amaç dygusunu derinleştirebilir. Her bireyin kendi içinde farklı bir biçimde yaşayabileceği ruhsallık, içinde bulunduğu kültür, gelenek ve değerlere göre de kişinin farklı manevi ihtiyaçlar içinde olabileceğine de işaret eder. Bu manevi gereksinimlerini karşılama derecesine göre kişi içsel huzur, mutluluk, bilgelik gibi değerleri de o ölçüde hayatında var eder. Bu içsel öz-değerleri var edebilmek için birey aktif olarak olumlu bir zihinsel ve düşünsel süreç içine girerek bunun somut olarak yaşamına da yansımasına yol açabilir. Ayrıca, kişi hayatının zor zamanlarında güçlenmek ve zorlukların üstesinden gelmek için ruhsal/manevi değerlere daha da yaklaşır. Bu ruhsal ihtiyaçlar arasında güven, umut, sevgi, doğruluk, anlam, amaç, ilişkiler, affedici olmak, tecrübe edinmekgibi unsurlar vardır. Son olarak, yatay ve dikey olarak iki boyuta ayrılan ruhsallığın yatay boyutu sevgi, huzur, mutluluk, sadelik, bilgelik gibi değerleri var ederek hayatında hoşnut olabilmeyi ifade derken dikey boyut ise kişinin kabul ettiği kutsal gücü ile kendisi arasında kurduğu iletişim ve ebedi hayatın anlamıdır (Fairholm, 1997; Modjarrad, 2004).
Son olarak ruhsallık ile din kavramlarının birbirinden farklı oldğunu vrgulamakta fayda vardır. Ruhsallık konusunda birçok eseri bulunmasına rağmen (Owen vd., 2007) kendisi ruhsallığın tanımın yapmanın oldukça güç olduğunu belirtmektedir. Din ile aynı anlamı taşımayan ruhsallık her türlü ayrıma son vererek, insanlığı bütünsel bir aile gibi görmekte ve insanlığın ortak değer ve amaçları etrafında birlik bilincinde bütünleşmektedir. Ruhsal liderlik de insanlık ailesini bu birlik bilinci içinde ortak değerler ve hedefler doğrultusunda birleştirebilen niteliklerle donanmış ve insanlığa hizmet edebilen liderlik olarak gündeme gelmektedir. Aşağıdaki bölümde ruhsal liderlik ve ruhsal liderlik kuramları incelenmektedir.
3.4.3.Ruhsal Liderlik (Maneviyata Dayalı Liderlik)
“Bir bireyi değiştirebilmek için, öncelikle kendini nasıl değiştirebileceğini bilmelisin.”
The Art Of Leadership- Bothwell, 1993
Şimdiye kadarki yazın doğrultusunda ortak unsurlar olarak ruhsallığın içten gelen yaşam gücü, içsel motivasyon, bireye enerji veren içsel güç ve deneyim, ortak amaçlara bağlılık, işbirliği ve bütünlük gereksinimi, diğerlerinin gelişim ve hedeflere ulaşmasına destek olma arzusu, sevgi dolu, umutlu ve iyimser bir ruh halinde olmak gibi dinamikler vurgulanmaktadır (Mc Cormick, 1994; Stamp, 1991; Wong, 2003; Korac-Kakabadse, 2002; DehlerveWelsh, 1994; Harris, 2000). Ruhsal liderliğin başta gelen özelliği ise ilk olarak insana, daha sonra stratejilere odaklanmasıdır. Ruhsal liderlik anlayışının yapısında dönüşümcü ve hizmetkâr liderlik yaklaşımlarını bir araya getirerek hedefe odaklanmak, çalışanların bireysel gelişimi üzerinde de gayret göstermek yer almaktadır. Ruhsal liderler, karşılaştıkları her problemin kaynağını ilk olarak kendilerinde aramaktadırlar ve bu konuda daha sonra çevresel dış faktörleri incelemektedirler (Bothwell, 1983).
Literatür taraması yapan bir araştırmada ruhsal liderin ortak özellikleri olarak ortak “anlam” ve “değer” yaratma, sevgi duyma, vizyon oluşturma, yetki verme, eğitim ve gelişim olanakları sağlama, önsezilere verilen önemle risk alma, çalışanlarına ve kuruma hizmet etmek için duyulan derin istek, dönüşüme duyulan istek, hizmetkâr liderlik, çalışanların ihtiyaçlarını tatmin etmek, onlar için anlam yaratmak ve en iyisini istemek, “sevgi” unsurlarına yer verilmekte (De Pree,1992; Covey, 1990; Fairholm, 1997; Kesken vd., 2005) olduğu belirtilmektedir (Kurtar, 2009). Ruhsal liderlikte güç kaynağının politik güç değil, bunun yerine “sevgi” olduğu ifade edilmektedir (Marcic, 1997).
İnsanın varlık olarak özünü de meydana getiren akıl, kalp, ruh, beden ruhsal liderliğin de temelini oluştrmaktadır. Akıl, rasyonel düşünceyi ifade ederken, kalp, duyguları, ruh ise maneviyatı, ruhsallığı, beden de insan varlığını temsil etmektedir. Liderin, çalışan bireylerden yüksek derecede verim alabilmesi için bu dört unsuru göz önünde bulundurması gerekir. Ruhsal liderliğin en çok hizmetkâr liderlikle yakın olmasının yanısıra, diğer liderlik yaklaşımlarıyla da buluştuğu en önemli unsur, birey ve örgüt arasındaki denge, bütünlük algısı ve iletişim süreçlerinin yüksek derecede gelişmiş olmasıdır (Moxley, 2000). Ayrıca, grubun ya da örgütün bütün üyeleri kutsaldır ve yaptıkları iş ne olursa olsun fark yaratan bir değere sahiptir. Bireylerin yalnızca maddi kazanca odaklanarak manevî/ruhsal değerleri unutmaları söz konusu olduğunda ruhsal değerler doyurulmadığı için kişilerin açgözlü olmaları orataya çıkar. Bu durum daha fazla kazanma hırsıyla gereksiz ve haksız rekabete dönüşerek insanların öz değerlerinden uzaklaşmaları mümkün olabilir.
Ruhsal liderlikte, yaşam amacına dayalı çalışma, bir çağrı duygusu yaratır. Üyelik ise bireyin grupta/örgütte takdir edilerek aidiyet hissini elde etmesiyle meydana gelir.Bu her iki olgu-çağrı ve üyelik-nun birleşmesi, bireyin örgütte manevi bakımdan hayatta kalmasını sağlayarak, ruhsal iyilik haline olumlu olarak katkıda bulunur.
Ruhsal liderlik teorisinde, liderin değer, tutum ve davranışları, çalışanların gelişimine destek olan manevi bakımdan olanak sağlar. Vizyon ise anlam ve amaç oluştururken asıl olarak ruhsal/manevi temeldedir. Bu durum, çalışanların maddi kazanç sağlamanın daha ilerisinde bir amaç duygusu meydana getirir. Liderin çalışanlara verdiği umut, örgütsel vizyonun canlılığını sağlar (Fry, 2003).
Ruhsal lider, önce kendisini dengeli bir biçimde yönetebilmelidir. Bunu yaparken kendi odağında derinleşebilmek için en çok sessizliğin gücünden faydalanmalıdır. Çünkü birey öz olarak güç biriktirmek için dış dünyadan biraz geri çekilip içine odaklanmalı ve zihnini sessizlikte tutarak ruhsal varlığını enerji ile doldurmalıdır. (Anderson ve Sun, 2017).
Yine, ruhsal liderlik konusunda dikkatli olunması gereken bir başka önemli sorunu, din ve ruhsallık kavramları arasındaki farkın iyi anlaşılamaması oluşturmaktadır. Ruhsal liderlik, dinsel öğretileri içine alabilir ya da bunları tamamen dışında bırakabilir (Fry, 2003). Bu, ruhsallığın din olgusundan daha geniş bir kavram olması ve insanların maneviyat/ruhsallık arayışına din sınırları dışında da girebilecekleridir.
Ruhsal liderliğin diğer kritik ögelerinden biri de “öğrenme” olgusudur. Liderin çalışanları öğrenmeye açık bir doğrultuda yönlendirmesi gerekir. Örgütteki çalışanların öğrenme olanaklarının sürekli olarak desteklenmesi ruhsal liderin istikrarlı bir şekilde yürüttüğü bir alan olmalıdır (Moxley, 2000). Yaşam boyu öğrenmek, ruhsal/spiritüel lider için en önemli niteliklerden biridir (Senge, 1990).
3.4.4.Ruhsal Liderlik Kuramları
Çok çeşitli ruhsal liderlik yaklaşımları mevcuttur. Örneğin,Pfeffer (2003) ruhsallık ve yöneticilik ile ilgili araştırmalarında insan yaşamının dört temel boyut üzerine odaklandığını belirtmektedir; İnsanın öğrenmeyi geliştirmesini, yeterlilik ve ustalık duygusunu ona veren anlamlı iş, amaç duygusunu içeren anlamlı iş, birlikte çalıştıkları insanlarla, olumlu sosyal ilişki ve bağlantı duygusu, iç içe geçmiş bir yaşam sürme yetisi. Bu boyutları kendisi için geliştiren kişi yaşamdaki her bir rolü, öz-varlığı ve doğası arasında bir uyum ve denge yaratabilir.
Kurth’a (2003), lider ve grup üyelerinin içselleştirmesi gereken dört ruhsal anahtar vardır. Bu temel dinamikler; bireyin kendisini öz-varlık olarak idrak etmesi, diğerlerinin varlık ve gereksinimlerine saygı duyması, mümkün olduğu kadar başkalarının güvenilir olduğuna inanması, ruhsal olarak rahatlatıcı uygulamalar yapması -doğada zamangeçirmek, dua etmek, derin düşünmek, aydınlanma sağlayan edebi metinleri okumak, yoga, meditasyon gibi- İnsanlar yaşamlarının dikkate değer biçimde önemli bir parçası olan meslekleri aynı zamanda varlıklarını sürdürürken kişiliklerini de oldukça etkilemektedir. İnsanın ruhsal öz-varlığını öz değerlerle güçlendirmesi yaşamının bütün alanlarına olduğu gibi ilişkilerine ve mesleğine de olumlu biçimde yanıyacaktır.
Neck & Milliman (1994) ise insanın mesleğinin, icra ettiği işin kendisini algılama ve ifade etme biçiminde önemli etkisi olduğunu belirtmektedir. Bireyler yaşamının çoğunu iş dünyasında geçirdikleri için kendilerini destekleyecek, anlam ve amaç duygusu yaratacak durumlara ve olanaklara gereksinim duyarlar. Bu nedenledir ki ruhsal nitelikleri işyerinde, ilişkilerde, örgütsel süreçlerde var etmek ve sürdürmek insanın daha üst düzeylerde gelişimine, potansiyelinin güçlenmesine katkıda bulunmaktadır. Böylelikle çalışanların motivasyon, performans, yaratıcılık ve örgütsel bağlılıkları da güç kazanacaktır. Oysa ki, günümüzde ruhsal çabanın yetersiz olduğu ortamlarda çalışanlar kendilerini tam olarak güven içinde algılayamamaktadırlar (Cohen, 1996).
Fry (2003), çalışanların uzun çalışma saatleri, kişinin fizyolojik ve psikoloik olara dengesini bozabilecek örgüt iklimi ve bu süreçlerde özdeğer eksikliği yaşamanın da örgütlere olan güveni sarstığını belitmektedir. Kendi varlıklarını geliştirme imkanı bulamayan çalışanlar, yaşamın anlamı ve bu doğrultuda bir yaşama aidiyet ve bağlılık duyma konusunda zorlanmaktadırlar. Bu doğrultuda ruhsal/manevi iş kimliğine ve derinleşmesine ihtiyaç duyulmaktadır.
Ashmos & Duchon’a (2000), işyeri ruhsallığını üç unsurla ifade etmektedir; İçsel yaşam, anlamlı iş ve ait olma.Çalışanların bu üç unsuru kendi öz-varlığında, ilişkilerinde ve içinde bulundukları çevrede dengeli bir biçimde oluşturmaları işyerinde ruhsal bir iklim meydana gelmesini sağlar. Hem kendi içsel öz-değerlerini var edebilen birey, ilişkilerinde ve iş süreçlerinde de bu öze dayalı değerleriyle iletişim kurup, davranış sergilediğinde bu durum kendi ruhsal gelişimine de katkıda bulunduğu gibi aynı zamanda kendisinin bulunduğu çevreye ve iş arkadaşlarına aidiyet duygusu da artacaktır.
Levy’e (2000) ise çalışanların fiziksel, zihinsel ve duygusal ihtiyaçlarının yanısıra ruhsal ihtiyaçları olduğunu ifade etmektedir. Çalışan bir insan, işinde de bu gereksinimlerini hisseder. Bu ruhsal ihityaçların da giderilmesi gerekir. Aslında ruhsal ihtiyaçlar doyuruldukça, insanın manevi gücü de artar. Dolayısıyla, ruhsallığın ve hakiki liderliğin temelinde bu artan manevi güçle birlikte her durumda-zor zamanlarda, karar verilmesi güç durumlarda bile- insana içsel olarak yol gösteren bir ses olduğunu anlamak önemli bir husustur. Manevi gücü yüksek olan liderin içindeki ses aslında liderin öz-varlık olarak bütünlüğünü ifade eden temel yapı taşıdır. Böylelikle sezgisel gücü gelişen bir lider, içsesini dinleyerek daha etkili ve verimli bir biçimde liderlik yapabilecek hale gelir. İçimizle, öz-varlığımızla olan bağ sayesinde alçak tevazu içinde kendimizi bir kenara koyup –egonun illüzyonundan kurtulup-, çalışanlara, kuruma, tüm çevreye ve topluma da daha iyi hizmet veririz.
Benefiel’e (2005), işyerlerinde ruhsallığı oluşturmak için bireysel ve örgütsel düzeylerde dönüşüme gereksinim suyulmaktadır. İnsanlar kendi ruhsal alanında geliştikçe örgütsel düzeyde de ruhsallık geliştirilebilir. Ruhsal lider, çalışanların güvenini kazanarak onların içsel motivasyonlarını güçlendirmelerine ve örgütsel bağlılıklarının gelişmesine katkı sağlar. Dolayısıyla, hem bireysel gereksinimler giderilmiş hem de örgütsel performans artmış olur (Fry, 2003). Reave’ye (2005) ise ruhsal/manevi değerlerle başarılı liderlik arasında olumlu bir ilişki vardır. Bu değerlerin başında bütünlük, bireyin kendisiyle ve diğerleriyle dürüst iletişim ve alçakgönüllülük gelmektedir.
Ruhsal liderlik ve işyeri ruhsallığı açıklamalarının eşliğinde araştırmacıların bir takım ruhsal liderlik mdelleri de geliştirilmiştir. Bu modellerin arasında Fry (2003)’ ın ruhsal liderlik modeli en çok bilinen ve paylaşılan bir modeldir.
3.4.5.Fry’ın Ruhsal Liderlik Modeli
Ruhsal liderlik kuramında liderin ve çalışanların içsel motivasyonu ve liderin yaşam boyu öğrenen bir birey olması ve bu temelde öğrenen bir örgütlenme yaratmaya kendisini adaması önem taşımaktadır. Ruhsal liderlik kuramında vizyon, adanmışlık, umut/inanç, işyeri ruhsallığı ve ruhsal kurtuluşu kapsyan bir içsel motivasyon modeli mevcuttur. Fry’a göre ruhsal lider, kendisinin ve çalışanların motivasyonu ve aidiyet duygusuyla ruhsal özgürleşmeye ulaşmalarını hedeflemektedir. Bu ancak, gönüllü paylaşılan vizyon, anlam ve amaç algısı ve birliği, liderin ve çalışanların ruhsal/manevi özdeğerleri – ait olma, anlaşılma, kabul görme, özdeğer, takdir edilme gibi- yaşamsal süreçlerde var etmeleri, özgeciliğe/fedakârlığa dayalı sosyal/kurumsal bir kültürü meydana getirerek mümkün olabilir.
Ruhsal lider ve çalışanlar, kendine ve geçmiş yaşamına saygı duyarak diğerleriyle iyi ilişkilere sahip olmalıdır. Bu doğrultuda, lider ya da çalışan yaşamın anlam ve amacı çerçevesinde çevresi ve dünya ile nasıl başa çıkabileceği konusunda ruhsal özünü izleyerek bilgeliğini ve sezgisel gücünü geliştirecektir (Fry, 2003). Böylelikle, örgüt ve çalışanlar olumlu yönde etkilenir ve iyilik hali, sosyal sorumluluk ve örgütsel performans da artacaktır.
Vizyon, adanmışlık, umut ve inanç olan üç temel dinamiği olan ruhsal liderlikte bu boyutlardan herhangi birinin eksik oluşu yaşamın anlamsız olarak algılanmasına yol açabilir (Fry, 2003).
Vizyon: Fry’a (2003) göre vizyonun üç temel özelliği bulunmaktadır. Birincisi, evreni ve kendini okumaktır. İkincisi, insanın evrendeki amacını bulmasıdıır. Üçüncüsü de kim olduğumuzun ve ne yaptığımızın anlamını keşfetmektir. Vizyon, değişimin genel gidişatını tespit ederek, karmaşıklığıbasite indirgeyerek ve birçok farklı insanın faaliyetlerinin kolay bir şekilde koordinasyonunu sağlayarak örgütsel süreçlere netlik ve hız kazandırır.
Adanmışlık: Adanmışlık, bireyin içsel bütünlük kazanmasını ve ayrıca çevresindekilerle de uyum içinde olmasını, ilgi, özen, takdir, koşulsuz sevgi gibi öz-değerlerin içtenlikle paylaşımı olarak tarif edilmektedir (Schein, 1990). Bu sayılan öz-değerlerin bireyin içten dışa doğru yaşanmasında birçok psikolojik yararının yanısıra, endişe, korku, pişmanlık ve öfke gibi dört olumsuz duygu ile başa çıkabilmek için de güçlendirdiği de araştırmacılar tarafından bulgulanmıştır (Allen, 1972; Keyes, 1990; Seligman vd., 2005).
Umut ve İnanç: Umut ve inanç, insanın özvarlığına ilişkin olarak iyimser, kendisine, çevresindeki diğer insanlara ve dikey ilişki kurduğu üstün güce olan güvenini ve pozitif yönde olan beklentisini temsil eder. Vizyonun oluşumunu vegeleceğe ekilen tohumların büyümesi için gereken gayret, madde dünyası dışında insanın ruhsal enerjisinden kaynaklanır ve bu sübtil kaynaklar umut ve inanç olarak ifade edilebilir(Ladva, 2015b). Bu temelde, Fry’a (2003) göre yeteneği fazla olmasa da karakteri sağlam olan bir insanı işe almak ve eğitmeye çalışmak, çok yetenekli ama karakteri zayıf bir insanı işe alıp onun karaktersizliğinin kuruma zarar vermemesini beklemekten daha iyidir.
Vizyon, adanmışlık ve umut/inanç temellerine dayalı Fry ruhsal liderlik teorisi, sorumluluk alma ve amaç belirleme yoluyla çalışanların içsel olarak motive olmasının sağlanmasını hedeflemektedir. Liderin çalışana yetki vermesi çalışanı, kendini işine daha fazla adamasına ve lidere olan güvenine olumlu katkıda bulunur. Liderin yetki vermesi sinerji yaratarak örgütteki total gücün artmasına ve güç alanının yayılmasına neden olur. Lider birtakım yetkileri çalışanlara devrettiğinde, kendisi için vizyon belirleme olanağı yaratmış ve belirlediği vizyona ulaşmak için kendine zaman ve enerji alanı açmış lour (Daft, 2001).
Hayal etme yeteneği, zekâ dediğiniz şeyin en büyük kısmıdır. Hayal etme yeteneğinin, bir sorunu çözme veya bir şeyi gerçekleştirme yolunda yalnızca yararlı bir adım olduğunu düşünüyorsunuz. Ama bunun olmasını sağlayan şey hayal etmek.
—Michael Crichton, Küre
Değişimin her gün daha hızlı yaşandığı çağımızda süreçlere ilişkin dinamik bir bakış açısı geliştirmek kritik bir konu haline gelmiştir. Bu doğrultuda çağın en büyük bilimsel dönüşümlerinden biri de yüzyıllardır kabul gören Newtoncu bilimsel yaklaşımdan Kuantum fiziğine dayalı bir bilimsel yaklaşıma geçişin gerçekleşmesidir. Fen ve doğa bilimlerinde belirgin olan birtakım yaklaşımlar şimdiye değin sosyal bilimlere de konu olmuştur. Sistem yaklaşımı (Bertalanffy, 1969), örgütsel ekoloji kuramı (Hannan & Freeman, 1977) gibi işletme literatüründe etkili olan kuramlar arasında bulunan bu yaklaşımlar da fen bilimlerinde yer alan bir takım bilimsel yasalardan yola çıkılarak ulaşılan kuramlardır.Newton’un 1687 yılında klasik fizik yasalarını ortaya koyması ile açılan dönemde bu üç temel yasa doğrultusunda doğada her şeyin ölçülebileceği, tahmin edilebileceği (öngürülebileceği), her şeyin doğrusal (lineer) olduğu, doğanın etki-tepki yasasına göre işlediği, enerjinin doğada süreklilik gösterdiği bilinmekteydi. Bu bakışaçısı üç yüzyıl boyunca hakim oldu ve sosyal bilimlerde de etkisini yaratarak devam etti. Ta ki fen bilimlerinde maddeye, enerjiye karşı geliştirilen yeni bir bakış açısı geliştirilene değin. Kuantum fiziği olarak bilinen ve atomu da parçalarına ayırarak fotonların, quarkların nasıl bir harekete sahip olduğunu, atomun %99,9 undan fazlasının aslında boşluk olduğu ve geri kalanın da sürekli bir devinim içinde olduğunu ortaya çıkaran bilimsel keşifler, bir bakıma değişimin yasalarını da gözler önüne sermekteydiler. Kuantum fiziğinin temelleri temelleri Max Planck, Albert Einstein, Niels Bohr, Werner Heisenberg, Erwin Schrödinger, Max Born, John von Neumann, Paul Dirac, Wolfgang Pauli gibi bilim insanlarınca 20. Yüzyılın başlarında atılmıştır. Belirsizlik ilkesi, anti madde, Planck sabiti, kara cisim ışınımı, dalga kuramı, kuantum alan kuramı gibi kavram ve kuramlar bu alanda geliştirilerek klasik fizik temellerinin sorgulanmasına ve değiştirilmesine neden olmuştur (İnternet-2).
Klasik fizikte makro seviyede belirlenen genel yasaların mikro seviyede de uygulanma çabalarından dolayı yetersiz olduğu bilinmektedir. Newtoncu fizikteki “enerjinin sürekliliği yasası”nın yerine kuantum fiziğinde kara cismin sürekli olarak ışımadığı, kaynağın frekansına uygun olarak salınım yaptığı ve dışarıdan enerji alıp, sonra bu enerjiyi dışarı verdiği, cisimlerin sıcaklığına bağlı olarak ışıma yaptığı ve bunun da sürekli değil, kuantum paketçikleri ile yapıldığı keşfedilmiştir (Hawking & Mlobinow, 2005). Fotoelektrik olayı ile ışık darbelerinin cisimden elektron sökmesi (Hertz, 1887), fotonlar, quarklar, leptonlar gibi atom altı parçacıkların keşfedilmesi, elektrona çarpan bir ışığın elektronun yönünü ve koordinatını değiştirebileceğinin bulunması kuantum fiziğindeki gelişmeler arasındadır (Feynman, 1998). Newton fizik yasalarını yerinden oynatan bu bilimsel gerçeklere ulaşılması her şeyin ölçülebileceği fikri, Heisenberg’in (1927) atom altı parçacıkların ölçümünün mümkün olmadığını kanıtlamasıyla ve belirsizlik prensibiyle ifade etmesi ile değişmiştir. Böylelikle herhangi bir sistemin kesin ve tam halinin tespit edilemeyeceği kuantum yasasının en temel unsuru olduğu açıklanmıştır (Shimony, 2005).
Modernist yaklaşım temelinde olan Newtoncu anlayış ile postmodernist yaklaşım temelinde olan Kuantum anlayışının temel ayrımlarını içeren tabloyu aşağıda Tablo 3.4’ de incelemek mümkündür. Modernist yaklaşımda nedensellik ilkesi yer alırken, post-modernist yaklaşımda karşılıklı etkileşim ve enerjinin kesikliği söz konusudur. Kuantum fiziğine göre evren, kaotik, karmaşık, çalkantılı ve gizemlidir (Keskinkılıç, 2013). Ayrıca, Kaos kuramının Newton fiziği ile kuantum fiziği arasında bir köprü olarak nitelendirilmekte, karmaşık, lineer olmayan, dinamik sistemler olarak çevresine tek yönlü değil farklı yönlerden reaksiyon gösterebilen sistemler oldukları açıklanmaktadır (Allen, 2001; Levy, 1994).
Tablo 3.4.Newton Fiziği ve Kuantum Fiziği’nin Temel Yaklaşımları
Bir makine: Maddeler en küçük parçalarına ayrılırlarsa en iyi şekilde anlaşılırlar. Parçalar bütünü belirler.
Bir sistem: Her şey, birbirine bağlı bir bütünün parçasıdır.
Lokal olarak kontrol edilirler: Neden-sonuç açık bir biçimde fark edilir.
Gözle görülür bir mesafenin ötesiden etkilenir. Olaylar uzak bir mesafede gerçekleşir.
Dış kaynaktan gelen enerjiye bağımlıdır. Dış güçler olmadan olaylar gerçekleşmez.
Enerjiyle doludur. Enerji hayatın ve onun sisteminin içindedir.
Newton Yaklaşımı
Ön görülebilir, kontrol edilebilir.
Kaynak:Turan, 2017.
Kuantum yaklaşımında evrenin ve olayların, durumların tam olarak anlaşılabilmesi için insanın yeterli derecede bilgi sahibi olmadığı, olay ve nesneler arasındaki ilişkilerin ölçüm üzerinde daha etkili olduğu, sistemi ilişkilerin belirlediği ve yön verdiği, geleneksel inançlardan oldukça farklı olduğu açıklanmaktadır (McDaniel, 1997). Kuantum yaklaşımı ile açıklanan belirsizlik ilkesi doğal bir yasa olduğu için bu durum tam olarak rasyonelite bağlamında karar verilebilmesini olumsuz etkilemekle birlikte esneklik, subjektivite ve lokal olmak dinamiklerinin yönetim değerlerine yansımasıdır (Dyck ve Greidanus, 2017).
Kuantum organizasyon olabilmek için örgütün sahip olması gereken beş sıçrama değeri vardır: Saygı, hesap verebilirlik, dürüstlük, azim ve disiplin (Bkz. Tablo 3.6).
Kuantum sıçrama değerleri, fizik yasalarına göre bir enerji seviyesinden daha üst başka bir enerji seviyesine ulaşmayı ifade eder. Örgütsel süreçlerde ise bireyin ya da örgütün bir var oluş durumundan daha üst düzeyde bir var oluş durumuna çıkması ile vizyona/hedeflere ulaşılabilmesi anlamına gelir. Şekil 3.7’de gösterilen kuantum sıçrama değerleri enerji/var oluş seviyesinin yükselmesini ve içselleşmesini sağlayan değerlerdir (Mapes, 2003).
Şekil 3.7.Kuantum Örgütün Beş Sıçrama Değeri
Kaynak: Mapes, J.J. (2003). Quantum Leap Thinking: An owner’s guide to the mind. Naperville, Illinois: Sourcebooks, Inc.)
Kuantum yaklaşımında örgütte içe dönük bir örgütsel öğrenmenin olduğu bireysel olarak sahip olunan düşünsel değerlerin söz ve davranışlarda da aynı nitelikte olmasıyla güven ve aidiyet atmosferi oluşan bir kapasite mevcut olur. Böylelikle kuantum örgütün üç temel ögesi vardır: Birincisi örgüt; ikincisi, akışkanlık hareketini yaratan unsurlar; güven, değerler, birlikte düşünme, öğrenme, diyalog ve ruh, üçüncüsü ise liderdir. Bu üç ögenin kesişme noktası olan kuantum düğümü yenilikçi ve benzersiz bir sinerji deposu olarak ortaya çıkar. Böylelikle yeni fikirler, o zamana değin düşünülmemiş çözümler ve bakışaçıları örgütsel süreçlerde bireylerin tecrübe, içgörü, sezgi, değerler ve hedeflerinin uyumlu bir biçimde paylaşılmasıyla yoluyla ortaya çıkabilir (Deardorff ve Williams 2006). Kuantum örgüt yapısında mevcut olabilecek genel özellikleri tanımlamak gerekirse bunların farkındalık, aktif katılımcı üyeler, sınır ötesi süreçler, örgütün bilinçli öz-yönetimi, katılımcıların iç taahhüdü, aktif katılımcılar arasında güçlendirilmiş ilişkiler, örgütün kendi kendine dönüşüm döngüsü olduğu ifade edilebilir. Örgütün bu sistemin işleyişinin doğal bir şekilde gerçekleşmesi ve döngünün örgütün hayatta kalmasını koruyabilmesi için esnek bir yapıda tasarlanmış olması gerekir. Aktif katılımcıların iç taahhüdü farkındalık ve bilinçli olma hali için kritik önem taşımaktadır ve örgütsel bağlılığın gelişmesine de yol açar. Aktif katılımcılar arasında ilişkilerin güçlenmesi için işbirlikçi ağların oluşması ve bilinçli öz yönetimin gerçekleşmesi gerekir (Kilmann, 2011).
Liderlik ve yönetim ise geleneksel ya da modern yönetim perspektifinde planlama, düzenleme, kontrol ve karar verme ölçütleri bakımından kuantum dinamikleri ve kaotik zamansal süreçlere dayalı olan örgütsel gelişim atmosferi için yetersiz kalmaktadır. Dolayısıyla, kuantum örgütler kuantum lidere gereksinim duyarlar. Liderlik, klasik olarak sadece bir motivasyon ve iletişim konusu olmaktan ziyade stratejik liderlik, anlama, öğrenme ve tasarlamayı önplana çıkarmalıdır (McDaniel, 1997).
3.5.1.Kuantum Liderlik Yaklaşımının Temelleri
Öngörülemeyen değişim ve dönüşümlerin hız kazandığı bir periodda bulunmak her alanda bilim insanlarını düşündürmekte ve aynı hızda yeni anlayışlar geliştirmek çabası içine sokmaktadır. Belki de kuantum fiziğinin ve aynı perspektifte kuantum liderliğinin ifade ettiği gibi değişimin yaşamın merkezinde olduğu ve hiçbir şeyin tam olarak kontrol altına alınamayacağı, ancak etkileşimlerin izlenmesi ve dinamizm yoluyla yeni bir evreye doğru evrilmesinin mümkün olabileceğinin söz konusu olması içinde bulunduğumuz değişim çağına en güzel yanıt olabilir. Modernite kapsamında klasik liderlik ve yöneticilik yaklaşımlarının yetersiz kaldığı, bilimsel olarak anomalilerin yaşandığı (Khun, 1970) ve birçok nedenle küresel tehdit altında olan doğa ve insan yaşamının sürdürülebilirliği için anahtar olabilecek çözümlerin yeni yaklaşımlar gerektirdiği aşikârdır. Bu bağlamda, kuantum liderlik anlayışı klasil liderlik anlayışının ötesine geçerek yeniliderlik stratejileri ve becerileri sunmaya elverişli bir yaklaşım olarak göz önünde bulundurulmalıdır. Bu noktada, kuantum liderlik, izafiyet kuramı temelinde zamansızlık, mekânsızlık ve olasılık kavramlarıyla fen bilimleri ve doğaya yeni bir bakış açısı doğrultusunda örgütsel süreçlerde de belirsizlik ve etkileşim perspektifinden hareket eden yeni bir liderlik anlayışı olarak ifade edilebilir ( Mohamed & Pauleen, 2005).
Kuantum liderliğin kapsamının daha anlaşılır ve belirli olabilmesi için yazında kuantum liderlik varsayımları konusu tartışılmıştır. Tablo 3.5’de görüldüğü gibi klasik ve kuantum liderlik varsayımları karşılaştırmalı olarak incelenmiştir (Erçetin, 2000).
Birinci varsayım, lider-izleyenler boyutunun etkileşim alanı olduğu ve bu boyutta liderin sürecin bir ürünü olarak ortaya çıktığına işaret etmektedir. Bu süreçte lider ve üyeler liderlik doğrultusunda eşit derecede çaba gösterirler. Liderin sorması gereken sorunun “diğer üyeler ile nasıl bütünleşebilirim?” sorusu olmalıdır.
Hayal gücü bilgiden daha önemlidir. Çünkü bilgi sınırlıdır, oysa hayal gücü tüm dünyayı kucaklar, ilerlemeyi teşvik eder ve evrimi doğurur.
A.Einstein.
Tablo 3.5 Klasik Fizik ve Kuantum Fiziği Temelinde Liderlik Varsayımları
Klasik Fizik Varsayımları
Klasik Fizik ve Liderlik Varsayımları
Kuantum Fizik Varsayımları
Kuantum Fizik ve Liderlik
Varsayımları
1. Parça-dalga ayırımı
1. Liderlik, onu oluşturan parçalardır.
1. Parça-dalga ikilemi.
1. Liderlik, lider-izleyenler ikileminde bir etkileşim alanıdır.
2. Sebep-sonuç ilişkisi ve kesinlikler
2. Liderlik, sebep sonuç mantığıyla açıklanır.
2. Belirsizlik ve olasılıklar.
2. Liderlik yapılandırılamaz ve kestirilemez.
3. Enerjinin sürekliliği
3. Liderlik, bir kişiye atfedilen sürekli bir özelliktir.
3. Enerjinin kesikliliği.
3. Liderlik olgusunun kesikliliğisöz konusudur.
4. Uygulanan kuvvet kadar kazanılan ivme
4. Liderlik, etkisi güce dayalıdır.
4. Kuvvetin belli bir yere kadar uygulanması söz konusudur.
4. Liderliğin etkisi etkileşime dayalıdır.
Kaynak: Erçetin, Ş.Ş.(2000). Lider Sarmalında Vizyon. Nobel Yayın Dağıtım, Ankara
İkinci varsayım ise liderliğin yapılandırılamaz ve kestirilemez olduğudur. Kuantım fiziğindeki belirsizlik prensibi temel alınarak liderlik perspektifinin de liderin kendi öznel durumundan bağımsız olarak kesin olmayan ve tahmin edilemez olduğu vurgulanmaktadır (Erçetin & Kayman, 2014; Keskinkılıç, 2013). Nesnel bir süreç olan lineer olmayan ve belirsizlik durumunun farkında olan lider, önlerinde net olmayan bir perspektif olsa da yol gösterme eğiliminde olarak üyelere kendi inisiyatiflerinde eylemsel seçenekler önerirler (Zohar, 1998).
Liderlik durumunun kesik oluşunu belirten dördüncü varsayım, kuantum fiziğindeki kaynaktan gelen enerji akışının kesik oluşuna dayanmaktadır. Örgütsel süreçlerde bu durum lider ve üyeler arasındaki dönem dönem birliktelik oluşturan ya da ayrılmalara yol açan etkileşimleri ve lider-üye arasındaki bağlılık düzeylerini ifade etmektedir. Aynı zamanda farklı periodlarda farklı liderlerin ortaya çıkabileceği için liderin diğer üyeleri liderliğe teşvik ve rehberlik etmesi gerekir (Erçetin, 2000).
Son olarak, dördüncü varsayım, liderliğin etki alanını belirleyen olgunun etkileşim ve bağlılık olduğudur. Lider-üye arasında güven, saygı, açıklık ve dürüstlüğe dayalı gelişen etkileşim ve bu doğrultuda bağlılık düzeyinin artmasıyla liderin etki alanının artması da beklenirken her etkileşimin belirsizlik ve risklerin varlığından dolayı aslında bir kaos atmosferine yol açtığı da vurgulanmaktadır (Erçetin ve Kamacı, 2008).
3.5.2.Kuantum Becerileri Modeli (Shelton & Darling, 2001)
Shelton ve Darling’in geliştirmiş olduğu kuantum becerileri modelinde birbirleri arasında bağlantılı olarak yedi farklı faktör yer almaktadır. Şekil 3.8’de görülmekte olan bu model, kuantum beceri faktörlerini kavramsal olarak karşılıklı ilişkiler temelinde incelemektedir.
Şekil 3.8.Kuantum Liderlik Becerileri Modeli
Değerler
Kuantm Düşünme
Kuantum Hissetme
Kuantum Davranış
Strateji
Yapı
Kuantum Olma
Kuantum Güven
Kuantum Biliş
Kuantum Görme
Vizyon
Kaynak: Shelton,C.K. ve Darling, J. R.(2001). The Quantum Skills Model in Management: A New Paradigm to Enhance Effective
Leadership.
Kuantum becerileri modeli kuantum görmek, kuantum düşümek, kuantum hissetmek, kuantum biliş, kuantum davranış, kuantum güven ve kuantum olma boyutlarını içermektedir.
Kuantum görmek, madde dünyasında görülenlerin mutlak olmadığı, aslında tecrübe, faraziye ve inançlar doğrultusunda form kazandığı anlayışının kazanılması ve bu farkındalıkta olmayı ifade etmektedir. Kuantum düşünmek boyutu ise yaratıcı bir bakş açısıyla problem çözme temeline dayanmaktadır. Kuantum hissetmek boyutunda insanın duygularının bireyin kendi algısına dayalı olduğu, dış faktörler tarafından şekillenmediği vurgulamaktadır. Kuantum biliş boyutu, evrenin canlı ve akıllı olduğunu, liderin de bunun bilincinde olması gerektiğini açıklamaktadır. Kuantum davranış boyutu ise evrendeki her şeyin birbiri ile bağlantılı olduğu bilincinde davranış geliştirmeyi temsil etmektedir. Kuantum güven boyutu, evrendeki düzenin kaos ortamlarında oluştuğunu ifade etmektedir. Kuantum olma boyutu ise liderin (ya da bireyin) kendisini dönüştürmesi için ilişkilere odaklanması gerektiğini belirtmektedir.
İlk üç özellik olan kuantum görmek, kuantum düşünmek ve kuantum hissetmek kuantum liderliğin anahtar unsurları olarak nitelendirilmektedir. Bireyin, kendi niyetini, duyguları ve yaratıcı potansiyeli üzerinde farkındalık kazanmasına yol açmaktadır. Bu üç boyut, bireyin duyguların derin içeriklerini oluşturmak için yeterli düzeydedir, fakat liderlik süreçlerinde takım ilişkilerine gereksinim duyulduğundan dolayı diğer üç boyutun varlığı söz konusudur; kuantum biliş, kuantum davranış ve kuantum güven. Bu süreçte birlik bilinci (Genç ve Akyürek, 2020) oluşturulması için manevi/ruhsal niteliklere ihtiyaç duyulmaktadır. Bütüncül bakışaçısının hakim olması gerektiği için liderin odak noktası “hepimiz için iyi olan nedir?” sorusuna cevap bulmalıdır. Ayrıca, kuantum oluş boyutunun diğer tüm boyutların varlığını ve aktifliğini ifade den bütünsel bir ilişki içinde olduğu ifade edilebilir.
Kuantum liderlik becerileri modeli vizyona dayalı olarak işlerlik kazanmaktadır. Vizyon doğrultusunda yapı, strateji ve değerler belirginleşir. Kuantum görüş boyutu aktif olarak kullanıldığında vizyona ulaşılabilir ve bu temelde algısal boyut daha geniş ve net bir perspektife sahip olur. Kuantum görüş ile kurum, çalışanların birbirleri arasında hiyerarşik ve lineer olmayan enerji bağlantılarının işbirliği ve etkileşimle yarattığı canlı bir varlık olarak ortaya çıkmaktadır (Shelton, 2011; Curtin, 2013).
Ayrıca kişilerin olayları ve durumları daha derin bir biçimde idrak etmelerini sağlayan kuantum düşünme ve biliş boyutları içselleştirildiğinde farklı stratejik yaklaşımlar ve yaratıcı çözüm önerilerine ulaşmak mümkün olabilir. İçsel bakışaçısının derinleşerek güçlenmesi ile dışsal unsurların örgütsel süreçleri ileriye taşıyabilecek doğrultuda analiz edilmesi söz konusu olabilir. Görüş, düşünüş ve hissediş boyutlarının içsel kaynakları kuvvetlendirmesiyle yaratıcılık ve sezgisellik nitelikleri karar verme ve problem çözme süreçlerinde olumlu etki meydana getirir (Shelton, 2011).
Planlama yeteneğinin gelişmesine yol açan kuantum hissetme ve kuantum güven boyutları çalışanların yönetim süreçlerine aktif katılımlarını sağlayarak sorumluluk alma duygusunu geliştirmelerini desteklemektedir. Dolayısıyla kuantum güven, süreçlerde sinerji oluştuğu için başkalarını kontrol etme bakışaçısından uazaklaşılmasını sağlar. Bütün modele projeksiyon sağlayan değerler, kuantum içsel ögeleriyle gelişen değerlerin örgütsel süreçlerde dışsal olarak aktifleşme biçimini belirlemektedir. Mikro boyutta gelişip netleşen değerler, ilişkisel düzeyde işbirliği ve uyum niteliklerinin daha kapsamlı olarak işlev görmesini sağlamaktadır. Çalışanların bu nitelikleri geliştirmesiyle planlama süreci ve ilkelerin belirlenmesi karşılıklı etkileşim içinde gerçekleşerek örgütsel olarak kuantum sıçraması meydana gelebilir (Shelton, 2011).
Bütün liderlik yaklaşımlarından bağımsız olarak ve genel olarak bütün liderlik tiplerini kapsayan doğrultuda liderin içsel güçleri ile çevresel faktörler arasında denge oluşturmasını temel alan ve bu kitapta ilk kez açıklanan liderin sekiz temel dinamiği hakkında aşağıdaki bölümde yer verilmektedir. Gerek olağan süreçlerde, gerekse değişim ve dünüşüm süreçleri gibi kritik aşamalarda hassasiyetle üzerinde durulduğunda lideri ve örgütü başarıya ulaştırabilecek olan bir model önerilmektedir.
3.6.Liderliğin Sekiz Temel Dinamiği: İçsel ve Çevresel Güçlerin Dengesini Yaratmak
İnsanın içsel kaynaklarının genişliği ve bu sınırsız kaynakların çok farklı bağlamlarda, farklı kombinasyonlarda kullanılabileceği için liderlik ruhunu detaylarıyla tek bir tanımda birleştirmek mümkün görünmese de temel yapı taşlarının değerlere içsel bir bağlılık duyulması ve bu bağlılığın da süreçlerde aktif olarak rol oynaması olduğunu vurgulamak mümkündür. Bu kaynakların arasında esneklik, doğruluk, güven, işbirliği, sakinlik, bağımsız düşünebilme, netlik, hoşgörü, cesaret, ilham verme vb. gibi özdeğerleri saymak mümkündür. Örneğin, çok çeşitli durumlarda etkili bir liderlik oluşturabilmek için temel faktörün esneklik olduğu vurgulanmaktadır. Esnekliğin değişen durumlara uyum sağlamak-adapte olmak- için ve bu doğrultuda içinde bulunulan durumu reddetmek ya da direnç göstermek yerine anlayarak dönüştürmek için temel bir faktör olduğu ifade edilmektedir. Esnek olan liderin bir taraftan hoşgörü gücü artar ve diğer taraftan zor zamanlarda ya da değişime ya da alınan kararlara uyulması gibi durumlarda direnç oluşumunda da bu direnç faktörleriyle hedef doğrultusunda yüzleşmesi de daha güçlü olacaktır (Kesimli, 2013; Özdayı, 2013). Bir lider olarak kendi karakter özelliklerini de gözden geçirmesi ve revize etmesi gereken liderin duruma göre kendisiyle de kolaylıkla yüzleşebilmesi için kendisine karşı da esnek bir tutum geliştirmesinde fayda vardır (Bkz.Zaccaro vd., 1991; Reiter-Palmon, 2003; Vaarii, 2015; Nwachukwu & Vu, 2020). Dolayısıyla etik liderliğin hoşgörü gücünü, kriz zamanlarında ve direnç faktörleriyle doğru ve yapıcı bir şekilde yüzleşmesini sağlayan bir faktör olarak esnekliğin anahtar bir fonksiyonu olduğu ifade edilebilir. Liderin içsel gücü olan yüzleşme gücü kararlılık, netlik, objektiflik gibi (Lacerda, 2015; Selart, 2010; Miller, 2015) diğer erdemlerin yanısıra esneklik erdeminden de büyük ölçüde olumlu anlamda etkilenmekte olduğunu belirtmek mümkündür. Yüzleşme gücünü iyi kullanan bir lider, örgüt kültürünün dönüşümü gibi karşılaştığı bir takım durumlara ya da sorunlara çözüm sağlayıcı bir tutumla yaklaşım göstereceğinden adapte olma gücü de aynı doğrultuda güçlenecektir (bkz. Yukl & Mahsud, 2010; Kaiser & Overfield, 2010; Essawi, 2012).
Ayrıca etik liderlik, uyum sağlama gücünü kullanarak, grup ya da topluluk içinde işbirliği ve dayanışma gücünü olabildiğince en üst seviyede tutmaya çalışmalıdır. Aksi takdirde, örgütsel hedeflere ulaşmaya ya da değişim süreçlerinde, yenilenmenin gerekli olduğu durumlarda farklı bakışaçılarıyla değişime direnç vb. gibi sinerjiye karşı gelen davranış ve tutumların kalıcı hale gelmesi ve örgütsel dinamizmin azalması gibi sonuçlara varmak mümkün olabilir. İşbirliği gücünü yüksek tutmayı amaçlayan bir lider ise farklı bakış açılarını ya da eski anlayışı terk etmek istemeyen tutumları örgütsel süreçlerin dışında bırakmadan onları da hedefler doğrultusunda birleştirebilecek bağdaştırıcı unsurlarla işbirliği ve dayanışma formunda tutmayı başarabilir.
Bunların yanısıra, liderlerin karar verme süreçlerinde çevrelerinde belirsizlikler olmasına rağmen bu belirsizlikleri ve risk faktörlerini dikkate alarak her şeye rağmen bir karar vermeleri gerekir. Karar vermeden önceki aşamada vizyona, hedeflere ulaşmada gerekli kritik unsurların seçimi, bu doğrultuda sürecin aktif olarak gerektiği gibi yönetilmesi gibi birçok dinamiğin net bir şekilde fark edilmesi ve belirlenmesi liderlik için en hassas aşamalardan biridir. Çünkü karar verildiği ve uygulamaya geçildiği andan itibaren geri dönüşü olmayan sonuçlara ulaşmak söz konusu olabilir. Dolayısıyla, lider bir kararın sonucunu etkileyebilecek kritik unsurları önceden tespit edebilmeli ve sade bir akılla analitik yorumlama becerisine sahip olmalı ve hatta yeri geldiğinde belirsizlik durumlarını ya da riskleri aşamak için sezgisini doğru bir şekilde kullanabilmelidir. Çünkü lider, bu ayırt etme güçlerine daha sonraki karar alma ve uygulama aşamalarında başvuracaktır. Bu nedenle obsiyonların doğru bir şekilde değerlendirilmesi, hatta sıralamaya tabi tutulması gerekir. Alternatif seçeneklerin niteliği lider tarafından çok iyi anlaşılmalı ve karara varmadan önce bu konuda net olunmalıdır. Netlik sağlanamadığı durumlarda da liderin tecrübelerine, sezgisine vb. yeteneklerine güvenerek sonuçları önceden mantıklı bir şekilde tahmin etmesi karar süreçlerinde etkili olabilir. Örneğin, hükümet düzenlemeleri, politikaları, temel varsayımları, temel ilkeleri ve protokolleri dikkate alınmalıdır. Aynı zamanda, bu gibi belirsizlik içeren kaotik durumlarda ya da kriz dönemlerinde liderin en muhtemel ve mantık çerçevesinde en iyi biçimde açıklanabilen karar önerilerini çok iyi değerlendirmesi, kendi mantıksal süzgecinden tekrar geçirmesi gerekir. Geleceğin her zaman bilinmezlik içerdiğini hesaba katarak lider, terübe, sağduyu ve içgörülerine de yer verebilmelidir. Ayrıca liderin, tablo, grafik, çizelge vb. nicel verileri okuyup analiz edebilmesi de karar verme süreçlerinde netlik sağlanabilmesi bakımından liderin etkinlik ve verimliliğini artıracaktır. Ayrıca lider, bu gibi belirsizlik durumlarında soğukkanlı ve sakin bir kafa yapısına sahip olmalı, karar verme süreçlerinde dış faktörlerin olumsuz bir biçimde etkisinde kalmamalıdır. Bu sakinliğini koruyabilmek, sade bir akılla karar verebilmek için bireyin kendi içinde sessiz ve sakin kalarak sürecin gerektirdiği doğrultuda kararlar verme konusunda da istikrarlı olması gerekir (Akrivou vd., 2011; Liu vd., 2018). Sonuç olarak karar verme aşamasından tam önceki süreçte doğru kararları vermek için lider, kendi içinde de sakin ve odaklı olması ile birlikte kararı etkileyecek olan tüm faktörlerin göz önünde bulundurması ve değerlendirmesiyle karar aşamasına ulaşmış olur.
Liderlikte kararların doğru bir biçimde verilebilmesi için her şeyden önce net bir vizyona sahip olunmalıdır. Vizyon net olmaksızın, hedefleri, startejileri keskin bir şekilde belirlemek mümkün değildir. Ayrıca örgütsel vizyonun oluşmasında ve bu vizyona örgüt üyelerinin bağlılık duymasında en büyük role sahip olan lider, yarattığı güven ve sadakat ilişkisiyle verilen kararların uygulanmasında da önemli bir role sahiptir. Bu nedenle, ortak vizyon oluşturmada da liderin etik düşünce, davranış ve tutum içinde olması etkinlin ve verimliliğine olumlu yönde katkıda bulunacaktır (Churchland & Micheal, 2010; Kooskara, 2012).
Bu perspektifte liderin bireysel ve çevresel faktörleri dengeli bir biçimde kullanarak yönetim ve karar alma süreçlerinde, takipçileri ile arasında geliştirdiği ilişkilerde göz önünde bulundurması ve aktif olarak sürece katması gereken içsel ve dışsal (bireysel ve çevresel) unsurları ve bu unsurlar arasındaki ilişkileri gösteren sekizli kadranı aşağıda bulunan Şekil 3.9’da incelemek mümkündür.
Liderliğin zorluğu güçlü olmaktır, ancak kaba değil; nazik olmak ama zayıf değil; cesur olmak ama zorba değil; düşünceli olmak ama tembel değil; alçakgönüllü olmak ama çekingen değil; gurur duymak ama kibirli olmamak; mizah yeteneğine sahip olmak, ama budalalık değil. Jim Rohn.
Şekil 3.9. Liderliğin Sekiz
Dinamiği: İçsel ve Çevresel Güçlerin Dengesi
Vizyon oluşturma gücü (2)
İçe odaklan-ma gücü(1)
Kapsayıcılık gücü(3)
Dayanışma gücü
Adaptasyon gücü (4)
Yüzleşme gücü
Fark etme gücü (5)
Karar verme gücü (6)
Kaynak: Bu Eser
Kaynak: Bu Eser.
Şekil 3.9’de görülen şema, liderin süreçteki içsel düşünsel, davranışsal ve tutuma dayalı mekanizmasını oluşturan güçlerle dışsal kuvvetler arasındaki dengeyi nasıl oluşturduğuna dair biir modeli içermektedir. Temel ve başlangıç güç olan içe odaklanma gücü, diğer bütün güçleri doğru bir şekilde kullanmaya da fayda sağlamaktadır. Bu 8’li kadran sisteminde görüldüğü üzere, güçler aynı zamanda birbirleriyle de ilişkilidir. İçe odaklanma gücünü geliştirmiş olan bir lider, aynı zamanda olaylar ve durumlar ya da kişiler karşısında neyin doğru ya da yanlış olduğuna daha net karar verebilir. Yine içe odaklanabilen lider sade ve bilge bir akılla vizyonoluşturabilir, gerçekçi ve yerinde bir vizyon oluşturabilen liderin de gereken doğru kararları alma gücü de doğal olarak artacaktır. Yine aynı şekilde hoşgörü gücü, yani sürece dahil olan kitleyi, insanları olumlu, istendik bir biçimde dahil edebilme gücü artan bir lider, aslında kendisiyle ve karşılaştığı olaylar, kişiler vb. ile de üstün bir yüzleşme gücüne de sahip olacaktır. Böylelikle subjektif olmaktan kurtulabilir, gerçekçi kararlar alıp, bunu da takipçileri ile birlikte uygulayabilir. Ayrıca, adaptasyon gücü ile lider, yani süreçte beklenmeyen durumları, olayları ya da tutumları, olabilecek en olumlu bir şekilde sürece dahil ederek, oluşabilecek direnci daha baştan kırabilecek ve bunu işbirliği ve dayanışma gücünedönüştürebilecektir. Bunların dışında, lider içinde bulunduğu bağlama göre buradaki herhangi bir güce odaklanarak onun üzerinden ilerleyebilir, bağlamsal problemleri de çözme konusunda faydalanabilir.
Bu güçlerin özelliklerini liderlik açısından incelemek gerekirse, içe dönme gücü liderin kendi iç dünyasını, düşüncelerini sakinlik içinde gözlemlemesi ve içsel sessizlikten aldığı ve biriktirdiği güç ile sağduyulu, sezgisi kuvvetli bir şekilde net kararlar alması ve bunları uygulamasında etkili olan içsel bir kuvvet olduğu ifade edilebilir. İçsel sessizliğine başvurabilen lider (ya da kişi) kendi karakterinde odaklanma, huzur, dinginlik, sakinlik, sükûnet, odaklanma niteliklerini geliştirir. Ayrıca zihinsel olarak sessizlik içinde kalabilme yeteneğini geliştiren lider (ya da birey) çevresinde olan biten karmaşadan zihinsel olarak kendisini bağımsız kılarak objektif düşünebilme, karar aşamalarında net olabilme ve doğru kararları alabilme niteliklerini de daha yüksek derecede kazanma şansı elde eder (Akrivou vd., 2011; Kethledge & Erwin, 2017). Ayrıca kişi, aşağıda açıklanan diğer niteliklere başvurmak istediği zamanlarda da ilk öncelikle içe dönme gücüne odaklanmalıdır. Çünkü içe dönüp içsel değerleriyle bir süre baş başa kalarak netliğini kazanmasında destek alabilir.
Vizyon oluşturma gücünü geliştirmiş olan bir lider, başlangıç olarak net olmalıdır. Bunun için düşüncelerinde gereksiz olan her şeye nokta koyabilmelidir. Özgeci/fedakâr bir yaklaşımla gerektiğinde bağışlayıcı olabilmeli, gerektiğindeyse bütünlüğü korumak adına olumlu ve yapıcı yaklaşımlar içinde olabilmelidir. Fikirleri ileriye dönük, iyimser olmalı, umut ve cesaret aşılamalıdır (Punj & Krishnan, 2006; Sağnak & Kuruöz, 2017; Price, 2003; McCurdy, 2006).
Kapsayıcılık gücüyle lider, vizyona olan inancı ve güveni güçlendirir. Değişim zamanlarında direnç gösteren unsurların da aynı bakış açısı içinde olabilmesini ve aynı doğrultuda emek ve çaba harcayabilmesini sağlamak için hümanist değerleri herkesle eşitlik, doğruluk içinde ve adaletli bir biçimde paylaştığında lider kapsayıcılık gücünü geliştirmiş olur. Ayrıca kapsayıcılık gücünün gelişmesi için liderin (ya da kişinin) hoşgörü, koşulsuz sevgi, saygı, özsaygı, sabır, uyum, hoşnutluk, esneklik, manevi cömertlik, anlayış, denge, bağımsızlık değerlerini derinleştirmek için gayret göstermesi gerekir. Örneğin, koşulsuz sevgi gücünü geliştiren bir lider çevresindekilere karşı önyargılı olmadan, olayların ve durumların daha derin nedenleri karşısında diğerkâm bir bakışaçısına sahip olacaktır. Bunlara ek olarak, hoşgörü gücü gelişmiş olan bir lider, hem kendisine hem de diğer kişilere karşı hoşgörülü bir biçimde bakış açısı geliştirdiğinde hata ya da eksik olarak gördüğü özellikleri, davranışları vb. eleştirmeden, yargılamadan yapıcı bir biçimde dönüştürmeye hedefleyebilecektir (Ndalamba vd., 2018; Caldwell & Dixon, 2010; Maharaj & April, 2013).
Adaptasyon gücü konusunda ise gereken değerler arasında en başta esneklik olduğu belirtilebilir. Beklenmedik durumlar, değişim ve dönüşüm dönemleri karşısında adapte olam ya da başka bir deyişle uyum sağlama gücü başarının anahtarı olarak ifade edilebilir. Uyum sağlanamayan durumlarda verili dinamiklerle çatışma yaşanacağından dolayı kaynakların, zamanın ve enerjinin boşa harcanması söz konusu olabilir. Bu nedenle lider esneklik özelliğini geliştirebilmelidir. Bunun için çözüm odaklı olmalı, gerektiğinde hoşgörülü, hoşnutluk içinde, nazik olabilmeli, gerektiğinde ise alçakgönüllü, merhametli, iyimser ya da neşeli olabilmelidir. Açıklık ya da şeffaf olmak, ileri görüşlülük değerleri de adaptasyon gücünün artmasına katkıda bulunan diğer değerler arasında bulunmaktadır. Bu değerler vizyoner niteliğe sahip olan liderin süreçlerde şeffaflık içeren tutum ve davranışlarıyla adil ve güvenilir olduğu inancını da çevresine yayacaktır. Doğruluk ve dürüstlük değerlerinin ise uyum sağlama doğrultusunda bulunabilecek çözümlere ulaşmada destek olan değerler olduğu ifade edilebilir. Bir liderin içsel olarak uyum sağlama gücünün gelişmiş olması aynı zamanda çevresindekilerle işbirliği ve dayanışma gücünü de kendiliğinden artırmış olur. Bu da örgütsel süreçlerin daha az sorunla ilerlemesine, hedeflere ulaşmada daha güçlü olunduğundan zaman ve kaynak tasarrufuna yol açabilir (Schulze & Pinkow, 2020; Karthikeyan & Karthikeyan, 2017; Hu & Liden, 2011;Sunyoung & Sang-Choong, 2019).
Aşağda bulunan Tablo 3.4 de liderin güçleri ve bu güçleri harekete geçiren değerlerin listesini incelemek mümkündür. Bu değerlerin dengeli bir biçimde davranış ve tutumlara geçirilmesi de ayır bir konudur. Örneğin, bağımsız olmakla sevgi dolu olmak değerleri dengede kaldığı takdirde herhangi başka bir kişi, durum ya da bağlama bağımlı kalınmadan yola devam edilmesi mümkün olabilir. Cesaret ve hoşgürünün dengeli bir biçimde kullanılması ise yine hangi durumlarda hoşgörülü hangi durumlarda cesaretle zararın ya da tehlikenin üstüne gidilmesi gerektiği ileri görüşlülükle ayırt edilebilmelidir. Bir başka denge unsuru da kararlılık ve sabırlı olmak arasındadır. Bir hedefe ulaşmak için bazen sabırla beklemek gerekirken bazen de kararlı bir biçimde eylemi sürdürmek gerekebilir. Dürüstlük değeri le nezaket ya da saygı değerleri de birbirleri arasında dengeli bir biçimde kullanılmalıdır. Dürüst olmak adına gruba zarar getirecek ya da grup üyelerinin güvenini zedeleyecek davranış ya da tutum geliştirmek dengeli bir durumu ifade etmez. Ayrıca alçakgönüllü olması gereken liderin (ya da kişinin) aynı zamanda özsaygısını koruması gerekir. Alçakgönüllülük adına grup üyelerinin her fikrine ya da talebine boyun eğerse bu durumda liderlik yapamaz hale gelecektir. Önemli bir denge de haklar ve sorumlulukların dengeli olmasının sağlanmasıdır. Sadece haklara ya da sadece sorumluluklara odaklanılması çalışanlar adına dengesiz bir durumu ortaya çıkaracaktır. Bu nedenle sorumlulukların dengeli bir biçimde hakları doğuracağı bir örgütsel ortam yaratabilen lider hakarın ve sorumlulukların dengeli biçimde kullanılmasına ortam oluşturacaktır. Karar alma ve uygulama süreçlerinde çalışanlara karar verme süreçlerinde yer verilmesi de hassas bir konudur. Karar alınana kadar herkese söz hakkı verilmesi ve fikrini belirtmesi demokratik bir örgüt ortamı yaratırken, karar alındıktan sonra alınan kararların hayata geçirilmesi evresinde ise herkesin bu kararların uygulanmasına katılım göstermesi, bu durumun örgüte ve diğer üyelere saygıyı ifade ederek olgunluğu simgelediği bilinmelidir. Bu durum kendini ifade etmenin özsayısı ile diğerlerine olan saygının bir dengesini ifade etmektedir (Ladva, 2014; Mullane, 2009; Zydziunaite, 2018).
Bu bölümde açıklanmış olan liderlik özellikleri liderin içsel nitelikleri ve çevresel özelliklerin dengesini oluşturabilme bakımından bütünsel bir yaklaşım içermektedir. Bu yaklaşım, herhangi bir liderlik tipiyle eşleştirilmeksizin genel olarak bütün liderlik yaklaşımlarında uygulanıp hayata geçirilebilecek global düzeyde liderlik nitelikleri olduğu göz önünde bulundurulmalıdır.
Tabo 3.6.Liderliğin temel güçlerine ilişkin paylaşınan değerler
Liderlik Güçleri
Gücü Harekete Geçiren Değerler
İçe Dönme Gücü
Bağımsız kalmak, huzur, dinginlik, netlik, sakinlik, odaklanma, zihinsel olarak sessizlik içinde kalabilme, sükûnet.
Vizyon Oluşturma Gücü
Gereksize nokta koyma, netlik, feragat, özgecilik, affetmek, sadelik, netlik, disiplin, iyimserlik ve olumluluk, bütünlük,
Gereksiz ve olumsuzdan kaçınmak, dürüstlük, netlik, gerçeklik, doğruluk, sadelik, güven, adalet, doğruyu tespit etme, illüzyon (ego) ile hakikâti ayırt edebilmek.
Karar Verme Gücü
Bilgelik, sessizlik, tarafsızlık (objektif olmak), kuvvet, şefkat, empati, motivasyon ve inanç, kararlılık, denge iradeli olmak, doğruluk, dürüstlük, adil olmak.
Yüzleşme Gücü
Cesaret, özgüven, asalet, sabır, huzur, amaç kararlılık, inanç, bütünlük, hoşgörü, doğruluk, dürüstlük, adil olmak, gereksiz ve olumsuzdan kaçınmak.
Dayanışma Gücü
İşbirliği, tatlılık, esneklik, uyum, saygı, pratiklik, merkezinde kalmak, hafiflik, coşku, motivasyon ve inanç, hoşgörü, beceriklilik, mizah anlayışı
Kaynak: Bu Eser.
3.7.Örgütler ve Liderler
Örgütler, insanların ihtiyaçlarını karşılamak için geliştirdikleri en karmaşık yapılardır. Çünkü örgüt grupların veya toplulukların ihtiyaçlarını dikkate aldığı için birçok alanda sistemin rasyonel çözümler geliştirmesini sağlar. Bunlar gerek bireyler gerek toplumlar açısından hem maddi hem de manevi katkılar sunar. Bu nedenle tarihteki en önemli buluşlardan biridir. Örgütlenmiş yapılar, bireylerin ihtiyaçlarına ortak çözümler geliştirme ve bunu belirli bir amaç çerçevesinde yöneltmektedir. İçinde yaşadığımız çağa toplumları getiren en önemli araçlardan biridir.
Gerçekten de gelişmiş ve belirli bir refah düzeyini yakalamış toplumlara baktığımızda genellikle örgütsel yaşamın her basamakta etkisini görmek mümkündür. Yaşamın her alanındaki faaliyetler, profesyonel örgütler tarafından yürütülmektedir. Bu durumda doğal olarak toplumların maddi ve beşeri kaynaklarını etkili ve etkin kullanmasına olanak tanımaktadır. Örgütlerin temel olarak yönlendirdiği toplumların içerisinde meydana gelen çatışmalarda önemli azalmalar olmaktadır. Bunun tersine, örgütlerin çok yaygın olmadıkları toplumlarda da bireyler genel olarak toplumun büyük kesimleri tarafından destek görmeyen ve birçok zamanda resmi bir örgüt yapısı olarak kabullenilmeyen birimler şeklinde ortaya çıkmaktadır. Bunun sonucunda da sistemler içerisinde çeşitli çatışmalar yaşanmaktadır (Kasımoğlu & Küçükaslan, 2005).
Örgütsel yaşamın birçok katkılarından dolayı zaman ilerledikçe örgütsel yaşam gereksinimi artmaktadır. İlk olarak, örgütsel yaşam bireyler açısından en düşük maliyet ve en yüksek kalitede olanaklar sağlamaktadır. İkinci olarak, örgütlerin yoğun olduğu bir yaşamın yaratacağı rekabetçi paradigma sürekli olarak yeniliklere açık davranışlar göstermektedir. Bu durumda evrimsel gelişmenin itici gücü olarak karşımıza çıkmaktadır. Üçüncü olarak, örgütlerden sağlanan ürün ve hizmetlerle devam ettirilen insan yaşamı, her alanın uzmanı tarafından yaratılan değerlerle planlanmaktadır. Bütün bu çalışmalar, bireylerin veya diğer örgütlerin sahip oldukları potansiyellerinden en üst düzeyde yararlanmalarına olanak tanımaktadır.
Bu koşullar altında ihtiyaçları karşılayan örgütlerin birçoğunun zaman içinde varlıklarını devam ettirmede sorun yaşadıkları görülmektedir. Her gün yaşantımıza yeni örgütler girerken aynı zamanda birçoğu da yok olmaktadır. Ancak çok güçlü ve rekabetçi özellikler gösteren örgütlerin varlığı da bilinmektedir (Kasımoğlu, 2002). Ancak sürekli olarak paradigma erozyonu yaşandığı için süreç içerisinde ortaya çıkan yeni değerler, iş dünyasının yapısına ayak uydurmak amacıyla kendisini yenilemekte ve yeni değerlerin ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Bu süreci yönlendiren en önemli faktör, örgütlerdeki liderler ve liderlik anlayışıdır. Sistemle bütünleşen dinamik ve yaratıcı değerleri örgüte kazandıran liderler asırlık örgütlerin de yaratıcılarıdır. Bu performans ve çalışma aynı zamanda onların tarih içerisinde yerlerini almalarına olanak sağlamaktadır. Örgütlerin başarısızlıklarında ise yine liderlerin yanlış karar ve uygulamalarının etkisinin olduğu ifade edilebilir. Etkin olmayan ya da liderliğin gücünün olumsuz alanlarda kullanan liderlerin her zaman var olduğunu açıklayan birçok uygulamalar mevcuttur.
Bu çalışmanın temel düşüncesi, eğer örgütler bazı temel değerlere sahip olurlarsa, bu değerler lider tarafından yaratılmaktadır. Bunların, büyük idealler ve büyük fikirler gibi kendilerine sahip çıkan destekleyenleri olacak, bu paradigmad örgütün piyasada uzun süreli kalmasına olanak tanıyacaktır.
İş dünyasındaki örgütlerin başarısızlıkların da rol oynayan faktörlerin farklı farklı oldukları görülmektedir. Bu faktörler yapılara göre çeşitlilik içermektedir. Ancak hepsinde bulunan ortak nokta şudur; sonuçta birçok ekonomik değer yok olmakta, birçok birey işsiz kalmakta, piyasaların dinamizmi ve rekabet ortamı kaybolmaktadır. Örgütlerin faaliyetlerini yürütürken karşı karşıya kaldığı sorunlar durumlara göre de farklılık göstermektedir. Eğer bu sorunların tespiti zamanında yapılmazsa ve dikkate alınmazsa bunlar örgütler açısından olumsuz sonuçlar doğurabilir. Ancak şu da unutulmamalıdır ki bazen basit sorunlar bile örgütlerin sağlıklı rekabet etmesini engellemekte, kısa ve uzun vadede önemli kayıplar meydana getirmektedir. Örgütler açısından bu temel hastalıklar genel olarak üç noktada açıklanabilir. Bunlar, operasyonel basamaklardaki sorunlar, fonksiyonel veya orta basamaklardan kaynaklanan sorunlar, ve son olarak da stratejik basamaktan kaynaklanan sorunlar olmak üzere üçe ayrılmaktadır.
Operasyonel basamaktan kaynaklanan temel sorunlar daha çok fiili davranışlar ile ilgilidir. Bu hastalıklar genel olarak çalışanlar, üretim ve satış gibi konuları içermektedir. Çalışanlarla ilgili temel sorunların başında yarattıkları katma değer gelmektedir. Eğer çalışanın yaratmış olduğu katma değer maliyetine yakınsa bu örgüt ve çalışanlara ilişkin temel sorunlarla ilgili olarak ipuçları vermektedir. Bunların başında da birim çalışmaları gelmektedir. Eğer Bir örgütle çalışanın verimlilik düzeyi dolayısı ile etkili etkinlik düzeyi düşük de orada önemli sorunların olduğu düşünülmelidir. Böylece bir kurumda temel sorunun belirlenmesinde ilk dikkate alınması gereken nokta çalışanların performanslıdır. Bu noktada birçok kurum açısından kritik nokta performans düzeyine ile karşılaştırılacağıdır. Burada önemli bir yöntem, kıyaslamadır. Eğer bu teknik ile ölçüm yapılırsa örgütün en yüksek düzeye sahip bireyler bularak çalışanlarını başarısını daha rasyonel ölçme şansı yakalanabilir. Çalışanların örgütlerde çok önemli misyonları vardır. Bir örgütün temel başarısı ve başarısızlığı çalışanların örgütte yarattıkları değere bağlıdır. İki farklı örgüt karşılaştırıldığında dikkate alınacak temel unsur çalışanların örgüte sağladığı katkıdır. Diğer faktörlerin aynı kalması şartı ile çalışanların yarattıkları değerler açısından bir karşılaştırma yapıldığında etkinlik ve etkililik düzeyi yüksek olan insan kaynaklarına sahip örgütlerin daha önemli rekabet avantajları yakaladıkları bilinmektedir.
Bilindiği gibi liderler mikro ve makro sistemlerde stratejik rol oynayan önemli birimlerdir. kurumlar tehlikeleri ve fırsatları onlar yardımı ile görerek başarıya ulaşırlar veya tam tersi liderlerin liderlik eşiğine ulaşamaması sonucunda bulundurdukları pozisyonlardan aldıkları güçle sistemlerin savunma mekanizmalarını yok ederek örgütlerin tehlikelere karşı savunmasız kalmalarına neden olurlar. Bu yüzden liderler örgütleri açısından yaşamsal fonksiyona sahiptirler. Liderlerin spesifik olarak görev ve sorumlulukları belli faktörler çerçevesinde değişebilir Bunlar şirketlerin misyonlarını amaçlarının stratejilerinin analizi sonucunda ortaya çıkan değişik durumlardır ve Genellikle liderlerin görev ve sorumluluk alanlarında farklılaşmalar yaratır. Etkin ve etkili lider, örgütü holistik görebilen ve sistem içerisindeki mekanizmaların karşılıklı olarak ilişkilerini görme yoluyla olaylar arasındaki ilişkileri kurabilme özelliğine sahiptir. Genel anlamda yönetici bütün örgütlerde aynı fonksiyonları üstlense de özel olarak örgütsel amaç ve ilçelerinde farklılıklar olabilir. Bu özellik liderlerin fonksiyon bir farklılaşma meydana getirmektedir. Ancak global çevre yöneticileri yeni beceri ve görüş kazanmaya zorlamaktadır.
Liderler, birey olarak örgütlerde tek veya daha fazla kişinin iş performansından sorumlu olan kişidir. Bunun değişik adlandırmaları vardır; Süpervizör, takım lideri, bölüm şefi, müdür, başkan gibi liderler işgörenleri amaçları yönelten bireylerdir. Liderlerini kurumsal önemi özellikle insan kaynakları açısından çok kritik ve vazgeçilmezdir. Liderlerin mesleği kaynakların kullanımı formasyon teknolojisi materyal ve para gibi araçlarla örgütlerin tüketicilerine mal teslim etmesini sağlamaktır. bütün liderlerin bittiğinin içerdiği çok Evrensel olduğu vardır örgütlerde insan ve materyal kaynaklarını yüksek performanslı kullanarak örgütün amaçları ulaşmasına yardımcı olmaktır. Bu da yöneticilerin bir araya getirerek bunların işgörenler arasında etkin kullanımını zorunlu kılmaktadır. Eğer insan kaynaklarının performansı İyi tanımlanırsa o zaman örgütteki çalışmalar etkin olarak gerçekleşebilir. Aksi halde daha kaynakların bütün performansı iyi olma şansı hemen hemen yoktur. Bu da 7 aylık mesleğinin ne kadar önemli olduğunu göstermektedir. Henry Mintzberg’e göre, “hiçbir meslek toplumsal olarak yöneticilik mesleği kadar gerekli değildir. Yönetici bizim sosyal değerleri ve kaynaklarımızı ya iyi kullanır ya da gereksiz harcar. Yönetim mesleğinde zaman normlarının atılmasına gerekli kılmakta ve realist çalışmayı öngörmektedir. Bu nedenleönemli iyileştirmeler çin hemen işe başlamalıyız.” (Westley & Mintzberg, 1989).
Performans ve tatmin global dünyada işyerinde gelişen iki önemli konudur. Gecelerin takvimsiz olarak performansı uzun süre tutmaları zordur. Birtakım farklı işlevsel konumlarına rağmen bütün yöneticiler etkililiği sürekli kılmada aynı sorumluluğu paylaşırlar. Lider, örgütün amaçlarını belirlerken ve onlara ulaşmak için çaba sarf ederken yakın çevresini oluşturan müşterilerin, bayilerin, bankaların, sendikaların, hammadde, malzeme, yedek parça ve donanım satanların, aynı endüstride veya ikame mallar üretimi endüstrilerinde çalışan rakiplerin, devlet, yerel yönetimler ve işletmelerin faaliyeti ile ilgili resmi ve yarı resmi kurumların ve nihayet çevre halkının amaç ve faaliyetleri ni dikkate almak zorundadır. Bu zorunluluk Örgütler amaç belirtmede ve onlara ulaşmada serbestlik ve maksimizasyon kavramlarını ortadan kaldırmaktadır. yerine sınırlılık ve optimizasyon kavramlarını getirmektedir. Lider aynı şekilde gerek yakın çevrede yukarıda sayılan faktörlerle, gerekse işletmelerin ekonomik, sosyo-kültürel, teknolojik, siyasal, doğal ve hukuksal çevre koşulları altında faaliyet göstermektedir. bu faktörler örgütün ürettiği mal ve hizmetleri arz, talep, kalite ve fiyatlandırmada etkili olduğu gibi, çevreden talep ettiği para, materyal, işgücü gibi üretim ögelerinin arz, talep, kalite ve fiyatını da olumlu ya da olumsuz bir şekilde etkilemektedir.
Bu açıklamalardan hareketle liderin çok fonksiyonlu, çok becerili, analitik düşünce yapısına sahip bir birey olarak, birtakım amaçlara ulaşmak için işletme içi ve dışı koşulları hem kendi içerisinde hem de birbirleri arasında koordinasyonu sağlayarak güçlü vizyon ile örgütlerin başarısını sürekli kılmayı hedeflediği ifade edilebilir. Bu da doğal olarak global rekabetin yaratmış olduğu zorlu çevresel faktörler açısından gerekli bir durumdur (Pye, 2005; Mintzberg, 1973).
3.8. Ölümsüz Liderlik
Gelişen ve değişen dinamik sistemin ortaya çıkarmış olduğu yeni anlayış ve revizyonlar yönetsel gereksinimleri değerlendirmek bir gereklilik haline gelmiştir. Liderlerin özelliklerine ilişkin olarak orijinal sınıflandırmalar geliştirmek bu temelde önem taşımaktadır. Liderlerin kurumları için Hayati öneme sahip olduğu şüphe götürmeyen bir yaklaşımdır. Kurumlar, onların vizyonu, onların hukuku ve onların yaratıcı perspektifleri ölçüsünde geleceğe kendilerini hazırlarlar. Global yapı ve anlayış sistemi sürekli bir liderlik seçkini ortaya çıkarmaktadır. Bu anlayışta olanlar, kozmopolit yapıları ve değişime açık özellikleri ile örgütlerin sorumluluk noktalarında yer almaktadır. Lider sınıfı dünyada her zaman bütün insanlarla çalışabilmektedir. Dünyadaki total fırsatlar ve faydalar karşısında sürekli uyanık tırlar. Değişim ve belirsizliğin hızla artış gösterdiği dünyada örgütleri beşeri sermaye daha iyi kullanması gerekmektedir. Günümüzde iletişim teknolojisi, dünyanın her tarafı ile etkin bir şekilde iletişim kurabilmemize olanak tanıdığı için bizler uluslararası bir topluluk Içinde yaşadığımızın bilincinde olmalıyız. Bu yapı, dünyanın coğrafi yapısından kaynaklanan sorunların ortadan kalkmasına yol açarak, eş zamanlı olarak etkilenmelerine neden olmaktadır. Başarıda kritik unsurlar, konsept, beceri ve bağlantı gibi soyut faktörler üzerinde yoğunlaşmıştır. Bu değerler, akışkan, taşınabilir ve soyut özellikler göstermektedir. Artık gerçek rekabet gücü bu soyut faktörlerin liderler tarafından nasıl kullanıldığına bağlıdır (Finkelstein vd., 2009; Westley & Mitzberg, 1989).
Geçmişte ve günümüzde liderleri ve liderlik süreçlerinin sonuçlarını ölümsüzleştiren bazı spesifik alanların görmekteyiz. Şimdi kısaca bu değişkenleri dikkate alarak günümüzün ölümsüz liderlerinin ve liderlik sürecinin ortak özelliklerinin neler olduğuna vurgu yapmak gerekirse bunları aynı zamanda yapılan birçok çalışmada ortak özellik olarak da vurgulanmaktadır.
Mükemmel Kurum Paradigması Yaratmak. Peters ve Waterman’ın kapsamlı olarak işletmeler üzerinde yaptıkları çalışma sonunda mükemmel kurum paradigmasına sahip olmak için sekiz adet ortak değer tespit edilmiştir. Bunlar sıfır tabanlı bütçeleme, amaçlara göre yönetim, Stratejik yönetim alanında Yüksek derecede ve Jerry sahibi kimseler gibi görünse de aslında daha net ve basit özellikler olduğu Ifade edilebilir. Liderlerin sadece bazı faktörleri uygulamak için zamana, isteğe ve enerjiye ihtiyaçları vardır. Kısaca, olağanüstü performansa sahip olmak için bazı basit stratejileri uygulamak yeterli olacaktır. Global alanda önemli başarı sağlayan şirketlerin genel yapısı incelendiğinde ortak bazı noktaların olduğu görülmektedir. Bunlar;
• Mükemmel kurum paradigması yaratmak,
• Hareketten yana olmak,
• Müşterilerle sürekli iletişim halinde olmak,
• Özgürlük ve girişimcilik,
• Uzlaşarak verimlilik artırmak,
• Anahtar değerler üzerine odaklanmak,
• Yapı ve kurmay sistemin yalın olması,
• Eş zamanlı merkezi ve merkezkaç yapılara sahip olmak,
• En iyi bildiği işi yapmak.
Bütün bunlar sürpriz olmasa da ancak birçoğu işletmecilerin dikkatini çekmemektedir. Birçok lider, bu değerleri gözden uzak tutmaktadır. Bütün bu stratejilerin uygulanması sunulan hizmetin kalitesinde, buluş ve yenilik yapma oranında artış sağlayarak örgütsel yapının güçlü bir niteliğe sahip olmasına katkıda bulunur. Yüzyıllar öncesinde yaratılan ürünler kurumlar ve değerler buna örnek olarak verilebilir.(???).
Küresel Stratejist. Maksimum değişimin yaşandığı küresel çevrede liderleri büyük stratejist yapan bazı faktörler vardır.Bunların birincisi, liderlerin alışılmış düşünce kalıplarından ve kendi önyargılarını dikkate almadan olayları değerlendirme yeteneğidir. Diğer faktör ise, olası tehliklerin farkında olarak hızlı karar verme ve hareket yaratma yeteneğidir. Bu konuda ilginç bir örnek, JVS’nin VHS sisteminin Sony firmasının Betamax’ı piyasadan yok etmesi örnek verilebilir. Burada temel üstünlük teknoloji ve diğer değerlere dayanmamaktadır. Başarıyı yaratan stratejidir. JVS, öncelikle Japon ve daha sonra Avrupa ve ABD ile işbirliği yönünde bir strateji takip ederken, Sony ise gururunun tuzağına düşmüştür. Piyaalardaki ününe dayanarak, herhangi bir ortaklığa yanaşmamış ve pazarın bütününü ele geçirmeye çalışmıştır. Sonuç olarak, stratejist liderlerin öncü görüşleri kutup yıldızı gibidir, onlara ulaşılmaz ancak takip edildiğinde sizi çok güvenli noktalara götürürler. Ölümsüz liderlik anlayışı her alanda önemli stratejileri ortaya koyan ve bunları takip eden bir özellik göstermektedir.
Kutsal Misyon Yaratma. Günümüzde birçok yeni örgüt doğarken birçoğu da ölmektedir. Bu sistemlerin faaliyetlerini devam ettirmelerinin temel kaynağı liderlerin yarattığı misyonun kutsallık derecesidir. Çalışma yaşamı incelendiğinde aynı dinamizm ve yaratıcılıkla faaliyetlerine devam eden asırlık kurumların olduğu görülmektedir. Japon şirketlerinde çalışanlar, kurum misyonuna yönelik olarak sınırsız bir motivasyona sahiptirler. Japon örgütleri çalışanlarına ömür boyu çalışma imkanı sağlarken, çalışanlar da kurumları için her türlü fedakarlığı gösterebilmektedirler. Liderlik sürecinde takip edenlere bu misyonun aşılanması büyük önem taşımaktadır Bunu yaratan liderler asırlarca kahraman olmayı başarmışlardır, yarattıkları misyon da nesiller arasında sürekli olarak aktarılmaktadır (Hah, 2019; Hirota vd., 2010).
Çılgın Çevrede Değişim Yaratma. Bugün kurumlar çılgın bir değişim içerisinde yaşamaktadır. Toyota’nın Pepee yöneticilerinden birisi yolda arabasıyla giderken hangi arabaların Toyota olduğunu kendisinin bile söyleyemediğini ifade etmektedir. Apple Yönetim Kurulu Başkanı, kişisel bilgisayar sektörünün Rocky4 veya Baba5 türünden dizilere dönüştüğünden yakınmaktadır. Her iki sektörde de modeller hızlı eskiyor veya yenileniyor. çalışma yaşamında geliştirilen bir şey yarın güneş doğmadan başkaları tarafından taklit ediliyor. Sonuçta değişimi yaratmak ve sürekli kılmak, tutkulu, esnek, heyecanlı i nsanlar çalıştırmaktan geçmektedir. liderler ve liderlik açısından çok büyük bir önemi olan değişimin, evrimsel olması ve mükemmel kurum paradigması ile desteklenmesi liderlik sürecini güçlendirici sonuçlar ortaya koymaktadır.
Çalışşanlarına Olgunlaşma Şansı Yaratması. Ölümsüz liderlerin bir başka önemli özelliği de ve çalışanlarına yetki ve sorumluluk yükleyerek bağımsız hareket edebilme olanağı sağlamaktır. Ölümsüz liderler, çalışanlarına öğrenme ve kendilerini geliştirme şşansı yaratması ve gelişmeleri için gerekli olanakların mevcudiyeti konusunda fırsatlar yaratırlar. Yaratılan olanaklar, kurumun bilişsel kapasitesinin gelişmesine yardımcı olmaktadır. Olgunlaşma fırsatına sahip kurumlardaki çalışanlar, girişimci, kendi başına karar verebilen, yaratıcı, yetki ve sorumluluk almaktan çekinmeyen, üst olma çabası içinde olan bir görüntü verirler. Ölümsüzleşen liderler kendilerinden sonra gelecek kendi gibi düşünen yeni ve dinamik düşünce yapısına sahip liderler yetiştirirler.
Karizmatik Güce Sahip Olmak. Liderlerin ve yönlendirdikleri süreçlerin ölümsüüzleşmesini sağlayan önemli özelliklerden bir tanesi de iş yaparken veya başkalarına yaptırırken sahip olduğu karizmatik gücü kullanmalarıdır. Bu güç kaynağının yapısı, lideri ve liderlik sürecini hem diğer liderlerden farklı kılar, hem de takip edenleri lidere ve liderlik sürecine ilişkin bakış açılarının yapılanmasına yardımcı olur. Tarih boyunca toplumları yönlendiren, büyük takımları yöneten liderlerin büyük oranda karizmatik güce sahip oldukları görülmektedir. Burada unutulmaması gereken faktör bu özelliği de diğer özellikler ile desteklenmesi gerektiğidir. Aksi durumda başarılı sonuçlar elde etmek kolay olmayacaktır.
Tablo 3.2. Liderlik Modelleri ve Takip Edenler Üzerindeki Etkilerinin Kalıcılık Seviyesi
Liderlik Modelleri
Toplum Üzerinde Yarattıkları Etki ve Süresi
Çok Düşük Biraz Yüksek
Özellikler
Yaklaşımı
•
Davranışal
Yaklaşım
•
Durmsal
Yaklaşım
•
Dönüşümcü Yaklaşım
•
Kaynak: Kasımoğlu & Küçükaslan (2005). Ölümsüz Liderler ve Liderlik Anlayışında Asırlarca Değişmeyen ortak Parametreler. Öneri Dergisi, Haziran, Cilt:6 (24):35-44.
Tablo 3.2’de görüldüğü gibi liderlik süreci bakımından en etkili modelin dönüştürücü liderlik yaklaşımının olduğu ifade edilebilir. Bu liderlik modelinin değerlerini Taşıyan liderler de yarattıkları değişim, Dönüşüm sonucunda asırlar boyunca hatırlanmaktadırlar. Yukarıda ortaya konan ölümsüz liderlik modeli yenilik modele de en yakın yaklaşımın dönüştürücü liderlik yaklaşımı olduğu ifade edilebilir. Sonuç olarak, ölümsüz liderler kendisini takip edenler arasında bastırılmış liderlik potansiyellerinin açığa çıkarılmasına yardımcı olabildikleri ölçüde kendi geleceklerini de teminat altına almış olurlar (Kasımoğlu & Küçükaslan, 2005). Yapılan değerlendirmeler çerçevesinde liderlerin ve liderlik sürecinin temel yapısının örgütsel süreçleri önemli ölçüde etkilediğinden dolayı liderlerin seçim aşamasında konunun önemine dikkat edilmelidir. Bu durum örgütlerin gelecekleri bakımından büyük değer taşımaktadır. Birçok lider kurumdan ayrıldığı gün unutulmaya başlanırken, bazı liderler de yarattıkları değer sisteminin önemi her geçen gün daha iyi anlaşılarak ölümsüz nitelik kazanmaktadırlar. Ölümsüz bir lider olmanın ve asırlar boyu yaşayan kurumların temellerinin atılması liderlerin örgütsel yapıyı yönetme sürecindeki özellikleri ile yakından ilgilidir. Başarılı ve uzun süre ayakta kalabilecek kurumlar yaratmanın temel yolu liderlerin yarattıkları paradigmalardan geçmektedir. Rekabet edebilir sistem yaratmak ancak yukarıda belirtilen ve ortaya çıkabilecek yeni durumlar karşısındaki gerekli olan özelliklerdeki kurumsal yapıların sahip olan stratejiler ile gerçekleşir. Bu stratejiler gerçekleştirilerek ölümsüz liderlik anlayışı yaratılmasına yönelik adımlar atılmış olur.
4.BÖLÜM: DEĞİŞİMİ YÖNETMEK VE LİDERLİK
4.1.Değişim Yönetimi
İçinde bulunduğumuz çağın en belirgin özelliği olan değişim artık her geçen zaman dilimi içinde daha hızlı bir biçimde yönünün önceden tahmin edilebilmesi kompleks hale gelen ve süreklilik arz eden bir hal almıştır. Bu nedenle değişim yönetiminde liderlik olgusunun önemi de tartışılması gereken acil konular arasındadır.
Örgütler açısından değişim yönetimi, “dış ve iç müşterilerin sürekli değişen ihtiyaçlarına hizmet etmek için bir kuruluşun yönünü, yapısını ve yeteneklerini sürekli olarak yenileme süreci” olarak tanımlanmıştır (Moran ve Brightman, 2001: 111). Ayrıca değişim hızının, iç ve çevresel faktörlerin tetiklediği değişimin tüm farklı biçimlerle ve boyutlarla ve değişen hızla gelebileceği ve bütün endüstrileri ve örgütleri etkileyeceği de tartışılan konular arasında mevcuttur (Todnem, 2005). Burnes’e (2004) göre ise değişim, stratejik ve operasyona dayalı süreçlerde örgütsel yaşamın sürekli olarak gündemde tutulması gereken bir niteliğidir. Dolayısıyla, örgütsel olarak geliştirilmiş olan vizyonun ve bu vizyon temelinde oluşturulan startejik hedeflerin yönetimi konusunda açık ve net olunmalıdır.
Sonuç olarak, örgüt için vizyon varılacak yer ise stratejik hedefler de örgütsel süreçler olarka gidilecek yolu simgelemektedir. Bu nedenle örgütsel değişimin örgütsel stratejiden ayrılması ya da stratejik hedeflerin örgütsel değişim dinamiklerin ayrı düşünülmesi söz konusu değildir (Yi vd., 2015; Burnes, 2004; Rieley ve Clarkson, 2001).
Örgütsel değişimin özellikle günümüzdeki öneminden dolayı, değişim yönetimi son derece gerekli bir yönetsel beceri haline gelmiştir (Yi vd., 2017; Senior, 2002; Graetz, 2000). Bugün hiçbir kuruluş – büyük ya da küçük, yerel ya da küresel – değişime karşı bağışık değildir (Kotter 1998). Değişim yönetimine olan akademik ilgiyle birlikte, dış ortamdaki dönüşüm, küreselleşme ve pazar ihtiyaçları ile bağlantılı olarak son otuz yılda kuruluşlardaki önemli, genellikle travmatik değişimin miktarı önemli ölçüde artmıştır ve giderek daha fazla kuruluş değişim için zorlanmaktadır. (Kotter 1996, 3; Burke 2002). Bu çerçevede her ne kadar küreselleşmenin arttığı, teknolojik inovasyonun ve digital faktörlerin daha etkili hale geldiği ve değişen sosyal ve ekolojik unsurların hızla gündeme geldiği çevresel faktörlerin varlığı söz konusu olsa da örgütsel değişim liderliğinin bu süreçlerin kendisinden daha kritik ve yönlendirici temel bir unsur olduğu da göz önünde bulundurulmalıdır.
Örgütlerin temel amacı olan ayakta kalabilmek ve sürdürülebilir olmak perspektifinde gerekli olan toplam kalite yönetimi, yeniden yapılandırma, doğru boyutlandırma, kültürel değişim gibi birçok değişim modeli uyguladıkları görülmektedir. Bu gibi değişim modellerini uygulayan örgütlerin çok azının tamamıyla başarılı oldukları mümkün olmuştur.
Öte yandan, başarılı vakalar, değişim sürecinin her biri önemli bir süre ve bağlılık süren bir dizi aşamadan geçtiğini ve herhangi bir aşamadaki kritik hataların, değişim sürecinin ivmesi üzerinde yıkıcı bir etkiye sahip olabileceğini de göstermektedir ( Kotter 1995). Bu temelde örgütsel değişim yönetimi üzerine kuramsal ve pratik bakımdan kabul görmüş olan Kotter’in değişim modeline bu bölümde yer verilmesi değişim için gereken faktörlerin gözden geçirilmesi açısındanve aynı zamanda bu modelde liderliğin merkeze alınmasından dolayı yerinde olacaktır.
4.1.1. Kotter’in Örgütsel Değişim Modeli
Örgütsel değişim süreçlerini açıklayan sekiz basamaklı Kotter modeli temel olarak “oluşturma-birleştirme-sabitleme”boyutlarını içermektedir. Bu yanıyla Kurt Lewin’in (1947) “donma-değişim-çözülme” aşamalarını kapsayan modeli ile yakınlık göstermektedir. Kotter’in modelinin diğer önemli bir özelliği de liderlik olgusunu modelin merkezinde tutmasıdır.
Kotter modelinde değişim iklimini oluşturma temelinde; bir aciliyet duygusu oluşturmak, yol gösterici koalisyon oluşturmak (yönlendirme takımı), doğru vizyon ve stratejiyi geliştirmek, bütün işletmenin sürece dahil olması yer almaktadır. Yaygınlaştırma temeli ise değişim vizyonunu iletmek ve kabul edilmesini sağlamak, geniş tabanlı eylemleri güçlendirmek, kısa vadeli kazançlar oluşturmayı kapsamaktadır. Değişimin uygulanması ve sürdürülmesitemelinde ise daha fazla değişiklik üretmek için kazançları birleştirmek yani ısrar edici olmak ve değişimin kurum kültüründe demirlenmesini yani yerleşmesini sağlamakbulunmaktadır.
Örgütlerin rekabet için değişime yöneldiklerini belirten Kotter (1995), stratejik düzeyde yapılan değişim hatalarını incelemiş, bu hataların örgütsel değişimin başarısızlığına nasıl etki ettiğini sorgulamıştır. Kotter’in (1995) değişim modeline göre örgütün ilk aşamada çevresinin analiz edilmesine yani mevcut pazarın ve rekabet unsurlarının incelenmesine yönelik bir aciliyet hissinin yaratılması gerekmektedir. Çünkü bu duygunun yaratılmaması durumunda çalışanlar değişime karşı isteksiz olacak ve statükoyu destekleyeceklerdir. Bu aşamada ayrıca potansiyel fırsatlar ve krizler de tanımlanmalıdır. Modelin son aşamasına gelindiğinde, örgütte meydana gelen yeni yapı ve davranışların örgütün başarısı üzerindeki olumlu etkisi net bir biçimde açıklanmalıdır (Kotter 1995). Modelin temelinde değişim vizyonu unsuru yatmaktadır.
Örgütsel değişimin Sekiz Aşaması Modeli’nin (Kotter, 1995) uygulanabilirliğini değerlendirmek gerekirse, örgütsel değişim modellerinin ve değişim yönetimi yaklaşımlarının yapısal değişimi öngören konulardan insan odaklı ve işletme çevresi ile ilişkili konulara doğru gelişim gösterdiği (Sop, 2016) gözönünde bulundurulduğunda diğer değişim modelleri içinde süreçlerde insan faktörünü en etkili biçimde dahil eden ve uygulama aşamalarının birbirleri arasında griftliği ve bütünsel bir yaklaşımı içermesi bakımından öne çıkmaktadır.
4.1.2.Kotter’in 8 Aşamalı Değişim Modeli’nin Aşamaları
1.Evre: Değişim İklimi Oluşturma
1.Aciliyet Duygusu Oluşturma
Değişim için bir temel hazırlanması gerektiği için, şirketin verili statükosunun devamı konusunda kurum içi paydaşların gelecekleri için bir tehdit unsuru haline geldiği algısının oluşması başlangıç adımı için oldukça önemlidir. Bu algı süreciyle değişime açıklık konusunda istendik gelişme elde edilmektedir. Yani, çalışanlar, değişime güven ve istek duymalıdır. Yönetimin de süreçte açık ve dürüst olması ve değişim için zaruri nedenleri paylaşması gereklidir (Kotter, 1995).
2.Yönlendirme Takımı Oluşturma
Bireyler değişime ihtiyaç olduğunu düşündüklerinde, değişim sürecinin başlayabilmesi için enerjilerinin yönlendirilmesi gerekir. Değişim genellikle kaotiktir; ancak bu değişiklik yönlendirildiğinde, örgütsel üyelere bir yol haritası ve bir hedef verir. Değişim sürecini tanıtmak ve yönetmekle görevli yöneticilerin yol gösterici koalisyon yaratmaları gerekmektedir. Bu yol gösterici lider takım, Yönlendirme Takımı olarak adlandırılabilir. Bu takım, değişikliği gerçekleştirebilecek bireylerden oluşan bir ekip olarak seçimler ve işe alma yöntemiyle belirlenmelidir. Bu tür bireyler yetkileri, uzmanlık düzeyleri, kaynakları, bilgileri veya becerileri göz önünde bulundurularak seçilebilir. Bu durumda yöneticinin ve değişim sürecinde hiyerarşik ilişki (kimin kimden sorumlu olacağı) ağının belirlemesi gerekmektedir; Amaç, iyi bir insan karışımına sahip olmaktır, böylece ekip üyelerindeki herhangi bir zayıflık, başkalarının güçlü yanlarıyla dengelenebilir. Yöneticilerin, bu yönlendirme takımını bir birim olarak güçlendirmek için takım oluşturma üzerinde çalışması gereklidir (Kotter, 1995).
3.Doğru Vizyon Oluşturma
Çalışanlara değişikliği anlatmak, motive etmek için yeterli değildir. Aksine, değişikliğin ne olduğunu, neden gerekli olduğunu, kimi etkileyeceğini ve kuruluşun oraya nasıl ulaşacağını net bir şekilde anlamalıdırlar. Değişim vizyonu oluşturma yöneticinin çalışanlara değişikliğin ne hakkında olduğunu net bir şekilde anlamalarını sağlar. Etkili vizyonlar, büyüme ve değişim isteklerini vurgular. Rekabet avantajı sağlamak, şirket içinde daha fazla stratejik esneklik sağlamak için liderlik gereklidir. Bu aşamada gereken stratejik esneklik için liderin değişimi yönetme ve basamaklı bir stratejik plana dönüştürülebilecek bir vizyon geliştirme yeteneği uygulamada öne çıkmaktadır. Liderin, çalışanların bakış açısında hedeflenen geleceğin bir resmini çizmesi ve oraya nasıl gidileceği konusunda bir yol haritası sağlaması gerekir.
Bireylerin değişimi daha kolay kabul etmeleri için bir değişim vizyonunun kendileri ve tüm kuruluş için ne anlama geldiğini anlamaları gerekir. Yani, değişim vizyonunun birey olarak çalışanları nasıl etkileyeceğini ve yarar sağlayacağını tahayyül edebilmelidirler.
Yönetici, vizyonu yaptığı her şeyin bir parçası olacak şekilde yaşarken, yol boyunca açıklık ve destek sunarak devam etmelidir. Bu yaklaşım, vizyonun kuruluşun tüm üyelerine iletilmesini sağlayacaktır.
2.Evre
1.Değişimin Kabul Edilmesi
Organizasyonel değişim, ancak şirketin işleyiş süreçlerinde yeni düşüncelerin ve davranışların kabul edilmesiyle birlikte işlerliğe girebilir. Ancak, değişimin kabulü ile yeni sürecin kesintisiz akışı ve perçinlenmesi sağlanabilir. Aksi durumda, çalışanlar değişime direnç gösterecek ve örgütsel değişim başarısız olacaktır. Bu nedenle, örgütsel değişim sürecinde belirlenen yeni vizyon, strateji, politika ve değerlerin çalışanların katılımı ile hazırlanması değişimin kabulünü kolaylaştıracağı bilinmektedir. Aynı zamanda dönüştürücü liderin kalıcı bir örgütsel değişim kültürünü oluşturması da eksensel bir unsurdur. Bununla birlikte, değişime karşı tutumsal tepkiler, değişim ihtiyacının psikolojik olarak kabul edilmemesi olarak değerlendirilmektedir. Değişime karşı davranışsal tepkiler ise değişimi desteklemeye karşı isteksiz olma durumunu yansıtan davranışlar ile ortaya çıkmaktadır (Chawla & Kelloway, 2004). Bu tür davranış ve tutumların, sürecin dışına itilmesinden ziyade lider ve yönlendirici takım tarafından değişim sürecine uyumlu hale getirilmesi gerekmektedir.
2.Uygulama Sürecinde Değişime Odaklılık
Kotter, geniş tabanlı eylem yoluyla güçlenme bileşenini başarılı değişimin temel bir yapıtaşı olduğunu vurgulamaktadır. Bu nedenle, değişim vizyonunu engelleyen veya gerçekçi olmayan ve ulaşılamaz hedefleri olan bireyler, değişimin gücünü zayıflatan engeller olarak göz önünde bulundurulmalıdır. Bu tür engeller denetçiler, astlar, bilgi sistemleri ve bilgi veya beceri eksikliğinde yatmaktadır. Değişim süreci boyunca yöneticiler, verimlilik üzerindeki bu potansiyel engelleri belirleyip kaldırdıklarından emin olmalıdır. Değişim önündeki engellerin kaldırılması, yönetimin veya yönlendirme takımının, insan faktörlü ya da diğer muhtemel direnç unsurları hakkında stratejik düşünüp, tutum almasını gerektirmektedir. Bunu yapmak, değişim vizyonunu yürütmek ve değişim sürecini olumlu yönde ilerletmek için gerekenleri güçlendirecektir. Bunu başarmak için, değişim liderliğinin tanımlanması ve özel olarak değişimin sağlanması ve daha fazlası için edinilmesi gerekecektir. Mevcut sistem yapısının – mevcut iş sorumlulukları, performans ve tazminat sistemleri de dahil olmak üzere – bu sistemlerin değişim vizyonuna iyi hizalandığından emin olmak için incelenmesi ve değerlendirilmesi gerekecektir. Dönüm noktalarına ulaşıldığında değişim sürecine dahil olanları tanımak ve ödüllendirmek önemlidir. Değişim direncini kontrol etmek ve bu sorunları derhal ele almak için sıklıkla öz değerlendirme yapılmalıdır. Engeller bulunduğunda, değişiklik çabalarını yeniden odaklamak için hemen harekete geçilmesi gerekmektedir (Kotter, 1995).
3.Kısa Süreli Kazanımlar
Değişim girişimini sürdürme temelinde, coşku ve ivmeyi devam ettirmek kısa vadeli kazançların planlanması ve üretilmesinde aktiflik sağlayacaktır. Yöneticilerin, değişiklik sürecinde kuruluş üyelerinin başarmaktan sorumlu olacakları belirli performans hedeflerini iletmeleri bu konuda ivme kazandırmaktadır. Bu tür performans hedefleri, değişim süreci hedefleri ve beklentileri ile uyumlu olmalıdır. Bir performans hedefine ulaşıldığında, yönlendirme takımının, başarıları kabul ve teşvik etmelidir.
Değişim zaman aldığından Kotter, gelecekteki başarının bir sağlayıcısı olarak erken başarının rolüne odaklanarak daha fazla değişim üretmek için kazanımları birleştirmenin önemli olduğuna işaret etmektedir. Bu nedenle, her biri bir önceki aşamanın başarısına bağlı olarak, kısa vadeli kazançların kolaylaştırılması ve tanınmasının aşamalar halinde uygulanması önerilir. Bu aşamaların her biri tamamlandıktan sonra, bir yönetici ilgili organizasyonel üyeleri tanımak ve ödüllendirmek için çalışacaktır.
Kotter’e göre, birçok değişim projesinin başarısız olmasının sebebi, değişimdeki başarının çok hızlı açıklanması olmuştur. Gerçek değişimin, diplere (kurumun en alt kademesine kadar) nüfuz etmesi gereklidir. Oysa ki hızla kazanılmış başarılar uzun soluklu değişimin sadece başlangıcını ifade eder. Ayrıca, değişim süreklilik gerektirir. Her başarıda yalnızca nelerin yolunda gittiğine değil, nelerin daha iyi yapılabileceğine de odaklanılmalıdır. Güçlükler belirlenmeli, üstesinden gelinmeli ve gerekli iyileştirilmeler hayata geçirilerek süreçler daha etkin ve verimli hale getirilmelidir. Hedeflenen vizyon gerçekleşinceye kadar çaba sürdürülmelidir ve değişim dalga dalga birbiri ardına bir önceki aşamayı perçinlemelidir. Bu doğrultuda dengeli bir bakış açısı ve zihinsel-duygusal durum korunmalıdır. Ayrıca, çok katı ve uzun vadeli planlar bir yerine esnek dönüşüm planları tercih edilmelidir. Ulaşılan hedeflerin net olarak ölçülmesi de başarı için temel unsurlardan biridir (Kotter, 1995).
3.Evre: Değişimin Uygulanması ve Sürdürülmesi
1.Israrcı Olma
Hedeflenen değişime ulaşmak için, liderin, yönlendirme takımının ve kuruluşun, değişimi örgüt kültürü olarak sürekli hale getirmesi ve içselleştirmesi gerekir. Değişikliğin kabulü ve örgütsel kültürün bu değişikliğe ne kadar iyi adapte olduğu, lider ve yönlendirme takımı tarafından izlenmesi olmazsa olmaz bir koşuldur. Değişim, devam etmekte olan bir çalışma olarak görülmeli ve kurumun paylaşılan değerlerinin bir parçası haline getirilmeye çalışılmalıdır. Yönlendirici takım, gelecekteki muhtemel değişimin benimsenmesi ve dahil edilmesi ile ilgili zihinlerde sürekli bir ileri görüş algısı ve yaklaşımı yaratmalıdır.
2.Değişimin Yerleşmesini (Demirlenmesini) Sağlama
Değişimin kalıcı olabilmesi için, örgüt kültürüne tamamen entegre olması gerekir. Vizyonun içindeki değerlerin örgüt kültürü tarafından benimsenmiş ve günlük aktivitelerde olağan hale gelmiş olması önemlidir. Bunun için şirket yönetiminin, değişimi sürekli olarak desteklemesi ve bu doğrultuda canlılık yaratması gerekmektedir. Çalışanlar tarafından beklenen desteğin yeterince devam etmemesi ve hatta azalması, başlangıçtaki çabaların boşa gitmesine, değişim sürecinin en başına geri dönülmesine neden olabilir.
Değişimin kurumsallaşması aşamasında bütün bu aşamaların uygulanmaması halinde, örgütlenmenin kısa süre içinde yetişkinlik döneminden yaşlanma dönemine geçiş olasılığı oldukça yüksektir. Bu durumda kurumsal durgunluk, bürokrasi ve hatta suçlamalar başgösterebilir. Kaos dönemi başladığında, çalışanların enerjisini ve heyecanlarını kaybetmesi söz konusu olacaktır. Nihayetinde, bu durum entropi aşaması ile sonlanacaktır. Böyle bir duruma ulaşılmaması için kurumun disiplinli, kararlı ve kontrollü olması gerekir.
Değişimin sürdürülebilir olabilmesi için işe alım ve terfi kararlarının değişime yön verecekçalışanlardan oluşacak bir kadro olmasına özen gösterilmelidir. Hatta personel alımında, değişimin şirket için önemi vurgulanmalıdır. Her kademede kurum çalışanlarının değişim perspektifli olması ve hatta değişim süreçlerine katkı sağlaması için gereken mekanizmaların işler durumda olması da sürece katkıda bulunacaktır. Değişim, kurum kültürünün bir parçası haline getirilmelidir. Değişimi yönetme sürecinde sabırlı ve istikrarlı olunmalı ve yeni hedeflerin ve vizyonun içselleşmiş bir kurum kültürü olana kadar yönetilmesi gerektiği göz önünde tutulmalıdır (Kotter, 1995; 1996).
Şekil 4.1.Kotter’in Sekiz Basamaklı Örgütsel Değişim Modeli
Kaynak: Kotter (1996).
Kotter değişim modelinin yanısıra yukarıda da belirtildiği gibi çevresel değişim faktörlerinin hızla dönüşüm geçirmesi ve bu durumun birçok endüstri ve örgütlenmeyi derinden etkilediği göz önüne alındığında incelenmesi gereken diğer konular arasında çevik örgütlenmeler ve çevik liderlik kavramları yer almaktadır. Bu nedenle bu kitabın takip eden bölümlerinde bu iki konuya yer verilmektedir.
4.2. Çevik Örgütlenmeler
Bu bölümde değişimin hızla meydana geldiği güzümüzdeçevik liderliğin ve bu doğrultuda çevik örgüt yapısının önem kazandığı düşüncesiyle öncelikle çevik organizasyon yapısına ve ardından global ve çevik liderlik konularına değinilmektedir.
Çevik örgüt yapısının performans özelliklerinin daha iyi anlaşılması için hangi faktörler önem taşımaktadır? Sektörlerinde gerçekten en iyi performans gösteren örgüt yapıları mümkün müdür? Bir kuruluşun, çevrelerindeki öngörülemeyen değişikliklere yanıt verme yeteneğine sahip olma olasılığını güvenilir bir şekilde tahmin eden bir model geliştirmek mümkün müdür? Goldman, Nagel ve Dove (Goldman & Nagel, 1993; Dove 1994a; Dove 1994b) kendi araştırma bulgularına göre çevik örgütlerin dinamik olarak öngörülemeyen ortamlarda başarılı olma yeteneğine sahip olduğunu iddia etmektedirler. Çevik örgütlerin, talepteki değişiklikleri tahmin etme, süreçlerini yeniden yapılandırma, örgütsel sınırlar boyunca bilgi paylaşma ve rakiplerinin önünde yeni süreçler benimseme konusunda yetkin oldukları için “başarılı olduklarını” savunmaktadırlar. Belirli örgütsel süreçlerin veya yeteneklerinin (çevikliği sağlayan unsurlar olarak adlandırılmaktadır) varlığının bu yanıt verme yeteneğini desteklediğini öne sürmektedirler.
Goldman ve Nagel’in “muvaffak” –thriving- (Ramanujam vd., 1986; Miles vd., 1978) kelimesini kullanması bu çalışmanın temel bir varsayımıdır ve çevik örgütü aşağıdaki gibi tanımlamaktadırlar: Dinamik olarak değişen, belirsiz bir ortamda çalışan ve çevik olmayan rakiplerinden nispeten daha başarılı (finansal performans açısından) olan örgütlenmelerdir. Dinamik olarak değişen bu ortam ise bazı unsurları ortaya koymaktadır: (1) Rakipler, tedarikçiler ve müşteriler arasında yüksek düzeyde toplu alışveriş mekanizmaları; kıt kaynaklar ve büyüme için az fırsat (Dess & Beard, 1964; Emery & Trist, 1965). (2) Kurumsal duyarlılık ve ürün hattı çeşitliliği için yüksek talep. Bu tür ortamlardan “düşmanca dinamik” olarak söz etmek mümkündür (Hoyt, 1996). Bu nedenle, bu düşmanca-dinamik ortamlarda üstün finansal performans sergilediği tespit edilen şirketler “Çevik” kuruluşlar olarak değerlendirilmektedir. Örgütsel strateji ve yöneylem araştırması kuramları (Figenbaum & Karnani, 1991; Grinyer & Al-Bazzaz, 1986; Voss, 1994) bu tanımlamayı desteklemektedir.
4.2.1.Çevikliği Sağlayan Unsurlar
Strateji ve yöneylem araştırması, ortam dinamik ve öngörülemeyen bir değişiklik gösterdiğinde finansal performansla ilişkili iki kurumsal süreci veya yeteneği onaylamaktadır: Planlama süreçleri, algılanan çevresel koşullarla ilgilenen bir dizi işletim stratejisi sağlamaktadır. Strateji yazını, planlama yapısı için iki boyut bildirmektedir. Taktik planlama –planlayıcılar- kısa vadeli hedeflere odaklanır ve çalışanlar arasında daha sürekli, kişisel etkileşimleri içermektedir. Stratejik planlama daha çok uzun vadeli hedeflere odaklanır ve daha çok bir dizi resmi politika ve prosedürlere (Gilmore & Brandenburg, 1962; Ramanujam vd., 1986) dayanmaktadır.
Esnek Üretim Altyapısı, üretimin ortamdaki beklenmeyen değişikliklere yanıt verme yeteneğini desteklerken, aynı zamanda iki boyut sergilemektedir. Kişisel etkileşim süreçleri, pazar, tasarım ve operasyon bilgilerinin (Cross vd., 2007; Jiang & Chen, 2007; Youssef, 1992; Wang vd., 2006) verimli ve hızlı bir örgütlenme içi transferini destekleyen örgütsel koşullardır. Üretim teknolojisi, üretim sürecinde azaltılmış döngü sürelerini ve daha fazla ürün çeşitliliğini destekleyensermaye varlıklarını ifade etmektedir (Jordan & Graves, 1995; Parthasarthy & Sethi, 1992; Jiang & Chen, 2007; Rao vd., 2006).
Çevik örgüt ve çeviklik kavramlarının daha iyi anlaşılması için finansal performans dışında da bazı yenilikçi ve dinamik unsurların incelenmesine ihtiyaç duyulmaktadır. Her bir etkinleştiricinin, ortam belirsiz olduğunda ve öngörülemez bir şekilde değiştiğinde finansal performansla ilişkilendirildiği varsayımları, örgütsel çevikliğin koşullarını yeterince açıklamak için yetersizdir. Çevik örgütleri anlamak için bazı yeni bilgiler gereklidir; özellikle duyarlı üretim teknolojisine güven dereceleri yüksek olan örgütlenmeler, departmanlar arası etkileşim süreçleri nitelik bakımından güçlü olan örgütsel yapılar örgütlerin çevikliğini artırmaktadır. Bu doğrultuda olan örgütlerin çevrelerindeki değişikliklere etkili bir şekilde yanıt verme yeteneğinin baskın ve gelişmiş olduğu görülmektedir (Carlsson, 1991; Daft, 1989; Gupta & Buzacott, 1989; Jiang & Chen, 2007)
Bu tip şirketler düşmanca – dinamik ortamlardan çekildikleri için, 1. gruptaki şirketlerin gerçekten çevik organizasyona yakın bir yaklaşım olduğuna inanmak için güçlü bir neden vardır (Goldman & Nagel, 1993; Goldman, 1994). Bu bilgi ile çevik örgütün daha iyi bir tanımına yaklaşmak mümkündür:Çevik şirketler, çevik olmayan şirketlere göre örgütlenme içindeki duyarlı üretim süreçlerine ve etkileşimli iletişim süreçlerine daha fazla güvenirler, ancak bu süreçlerle ilişkili ek masraflar nedeniyle, aynı zamanda sektörlerinde mali açıdan en başarılı da olmayabilirler. Dahası, teknoloji ve kişilerarası süreçlere dair faktörlerin her ikisinin bir arada bulunmasına da çok duyarlı olabilir (Hoyt vd., 2008).
Çevik örgütler, endüstrilerindeki finansal olarak başarılı ve finansal olarak başarısız örgütlerden daha fazla duyarlı üretim teknolojisine güveniyor gibi görünmektedir. Benzer şekilde, çevik örgütler, endüstrilerindeki mali açıdan başarılı şirketlerden daha fazla örgütsel iletişim süreçlerine güvenmektedirler (Sridhar, 2007).
Bu nedenle, çevik örgütlerin üretim altyapısının iki uç noktası ile bu çalışmada tartışılan planlama yapıları arasında optimal bir denge sağladıkları düşünülmektedir. Planlama için, çevik şirketlerin uzun vadeli ve kısa vadeli planlama faaliyetleri arasında bir denge sergilemesi muhtemeldir. Benzer şekilde, çevik kuruluşların duyarlı üretim teknolojisi ile organizasyon içi iletişim süreçleri arasında bir denge sergilemesi de beklenebilir.
Bu perspektifte, örgütlerin değişime daha duyarlı olacak şekilde daha iyi yeniden tasarlanabilmeleri de öngürülebilir. Çevikliği sağlayan unsurlar, deneysel araştırma yoluyla tespit edilebildiğinde, kuruluşlar, genellikle anekdot verilere veya desteklenmeyen varsayımlara dayalı kurumsal yeniden tasarımlara eşlik eden başarısızlık riski olmadan bunları daha iyi bir konumda kullanabilirler (Hoyt vd., 2008).
Kurumsal yanıt verebilirliği güvenilir bir şekilde tahmin eden deneysel olarak türetilmiş bir model, tedarikçi seçimi gibi zor bir görevle karşı karşıya kalan şirketler için değerli bir araç olabilir. Döngü sürelerini kısaltmaya yönelik artan baskılarla birlikte, bir tedarikçinin alıcının değişen taleplerine hızlı ve güvenilir bir şekilde yanıt verme becerisi hakkında bilgi sahibi olmak değerli olabilir ve hatta rekabet avantajı sağlayabilir. Dolayısıyla, örgütsel duyarlılığı öngören deneysel bir modele ihtiyaç duyulmaktadır. Çevik örgütlenmenin tarama, çok vasıflı çalışanlar, tedarik zinciri ilişkileri ve bilgi teknolojisi gibi diğer niteliklerinin de göz önünde bulundurulması kritik önem taşımaktadır (Hoyt vd., 2008).
4.3.Çevik Liderlik
Toplumsal süreçlerin hızla değişim gösterdiği çağımızda, değişimin istendik bir şekilde yönetilebilmesi oldukça önemli hale gelmiştir. Bu doğrultuda değişimin nesnel ve zihinsel olarak mimarisine ihtiyaç duyulmaktadır. Oluşturulan vizyon dahilinde karar verme ve uygulama mekanizmaları ve bilişsel karar verme sürecinde yer alan pozisyonların, değişimi yöneten unsurlar olarak programlı bir şekilde planlanması gerekmektedir.
Bu çerçevede, kültürlerin sahip olduğu değerlerin korunması ve sürekli değişen, muğlaklaşan ve kompleksleşen dünyada olası çeşitli şekillerde ataklara ve asimilasyonlara karşı kültürün otantikliğinin sürekli olarak korunması için çeşitli önlemlerin alınması da günümüzde elzem hale gelmiştir.
Bu konuda liderlik yapmak ve istikrarlı bir program uygulamaya koymak gereklidir. Liderlerin kendi şahıslarında, tarihte Şeyh Edebali’nin şiirinde (Maraş, 2017) derin bir şekilde ifade ettiği gibi liderlik özelliklerini barındırması ve bu özellikleri diğer liderlere de sistemli bir şekilde aktarmaları gereklidir. Ancak bu yolla hitap edilen kitle ile psikolojik düzeyde bir ilişki kurulabilir ki bu da kitleleri yönetebilmenin ve sürekliliğini sağlamanın en önemli anahtarlarından biridir. Ayrıca, uzun dönemli bir başarı için ise güven ilişkisi kurmak olmazsa olmaz şarttır.
Başlangıçta kendi arasında uyumlu bölgelere ayrılan bir sistematik içinde merkezi olarak belirlenen ilkelerin liderler tarafından özellikle kamu kurumlarında ve diğer kuruluşlarda lider konumunda olan kişilere aktarımı ve takibi, sürecin ilk mihenk taşı olarak belirtilebilir. Bu yolla inşa edilebilecek olan kitlesel otantik bilinç kültürü uzun erimli çalışmalarla beslenerek içselleşebilir ve kendisini yeniden üreten bir sistem haline gelebilir.
Bu sürecin en önemli lokomotifi her kademede liderlerin yetişmesidir. Liderlerin en önemli özelliklerinin başında ise vizyon sahibi olmak, inançlı, kararlı ve tutarlı olmak, içinde bulunduğu toplulukta örnek ve rehber olmak, kendisinin takipçilerine güven ve takipçilerinin kendisine güven duyması, motive edici ve ilham verici olmak, beklentileri vizyonla bütünleştirmesi gelmektedir (Krulak, 1998).
Bununla birlikte, günümüzde sistemlerin, yapıların ve süreçlerin hızlı bir değişim evresinden geçtikleri göz önüne alındığında, hedeflerde başarı sağlayabilmek için süreçleri etkileyen faktörlerin tahmin edilememesi, uzmanlık alanındaki bilgi ve tecrübelerin her geçen gün yetersiz kalması, artan ve birbirini etkileyen kompleks ilişkilerin varlığı ve bu belirsizlik ve anlaşılmazlık karşısında yetenek ve kaynak olarak olabildiğince hazırlıklı olmak gerektiği önemle vurgulanmalıdır. Kompleks, belirsiz ve anlaşılmaz gerçekliğin karşısında net olabilmeyi sağlamak adına sahip olunan vizyona odaklanmak için liderlik temelinde hızlı öngörü sahibi olabilme, gerektiğinde bilgeliğine güvenerek sezgisel de olsa bu muğlaklık içinde karar alma yeteneği ve alınan kararların sorumluluğunu üstlenme konusunda güvenilir, şeffaf ve çevik olmak ön plana çıkan unsurlar haline gelmektedir. Kısacası vuca (volatility, uncertainity, complexity, ambiguity) dünyası olarak nitelenen özelliklerin yönetilebilir olması bakımından çözüm olarak ikinci bir vuca (vision, understanding, clarity, agility) önerilmektedir. Önerilen çözüme dayalı bu özellikleri geliştirebilmek için ise çevik liderlere ihtiyaç duyulmaktadır (Çiçekoğlu, 2020).
Çevik liderlik, günümüzün belirsiz, muğlak ve kompleks şartlar altında etkili bir şekilde liderlik yapabilme yeteneği olarak tarif edilmektedir (Joiner & Joseph, 2007). Bu durumlara uyum göstererek başarılı olabilen lider ise çevik lider olarak açıklanabilir. Liderin etkili olabilmesi, ancak değişimi önceden tahmin etmesi (Horney vd., 2010) ya da yeri geldiğinde kritik durumlarda bilgeliğine dayanarak sezgisel kararlar alabilmesini ifade etmektedir. Bunların yanısıra, çevik liderin aynı zamanda esnek ve hızlı hareket kabiliyetine sahip olması da değişimi vizyon doğrultusunda yönetebilmek adına eksensel bir unsur özelliği taşımaktadır (Regine & Lewin, 2000). Bütün bu yetenek ve nitelikler vizyon dahilinde yetişen her kademedeki lider kadrosunun sahip olduğu özellikler haline gelmesi, hedefin yaşama geçirilmesi ve daha sonra da sürdürülebilirliği konusunda destekleyici olduğu da belirtilmelidir.
Değişim karşısında dayanıklı bir vizyoner tutum içinde olabilmenin ilk şartlarından biri işbirliğini teşvik etmek ve işbirliği kültürünü yaratmak ve yaymak çevik lider olabilmenin işler özellikleri arasında sayılabilir. Bu yolla, süreç içinde farklı bakış açısı ve tutumların vizyon doğrultusunda birleştirilmesi de sağlanabilir ki bu durum birlik bilinci (Genç ve Akyürek, 2020) sürecinin pekişmesine de katkıda bulunacaktır.
Çevik liderlik anlayışı, aynı zamanda liderin takipçileri ya da ekibi ile diğer toplumsal paydaşlar arasındaki ilişkiler ve dinamikleri olumlu yönde etkileyebilme felsefesini de içermektedir. Değişen durumlar karşısında temel vizyon doğrultusunda gerekli stratejileri pratiğe koyma yeteneği çevik liderin temel özelliği olarak görülebilir. Bu durumda lider çok yönlü, esnek ve kompleksliği öngörebilen bir bilgelik ve sezgisellik yeteneğine de sahip olmalıdır. Geleceği daha net görebilme adına öğrenen, takımındaki alt liderlere bir takım öngörü ve stratejileri açıklama ve anlatma bakımından öğreten, süreçleri genel olarak ifade etme ve manevra yapılabilmesi bakımından gerektiğinde kitleye örnek olabilme, bazen de astların kendisini bilgilendirdiğinde etkin bir dinleyici olabilme, ya da tarihten ya da süreçlerden ders çıkarabilme adına izleyici konumunda kalabilme özelliği sergileyebilen rollere sahip olabilmelidir (Akkaya vd., 2020). Yazında yer alan ampirik araştırmalar incelendiğinde, çevik lider özelliği taşıyan liderlerin değişime daha kolay adapte oldukları (Tessem 2014; Medinilla, 2012), hesaba katılması kolay olmayan çevresel şartları öngörüleri dahilinde tutabildikleri (Parker, 2015), içinde bulundukları süreçleri daha olumlu bir seviyeye taşımaya öncelik verdikleri (Rigby, 2016) ve hareket alanlarında ve odaklarında değişimi ön planda tuttukları bulgulanmıştır.
Inovasyon, lider ile takipçiyi birbirinden ayırır.
Steve Jobs.
4.4.Dijital Dönüşüm Liderliği
Dijital dönüşüm, süreçlerde baş döndürücü bir hız ekseni yaratarak gerek örgütsel gerek toplumsal olarak gündemi daha çarpıcı bir biçimde etkilemeye devam etmektedir. 4.Endüstri devriminin temel unsuru olarak ele alınan dijitalleşme (World Ekonomik Forum, 2016) K-dalgası ya da diğer adıyla Kondratieff dalgasının 5.si olarak belirtilmektedir. Her Kondratieff dalgası ile yeni gelişen endüstriler ve mesleklerle eski dönemdekiler silinerek çığır açıcı değişimler yaşandığı tespit edilmiştir.
Buhar, çelik, elektrik ve petrokimya devrimlerini izleyen ağ tabanlı dijitalleşme ile dijital dönüşüm aşamasına girilmiştir. Böylelikle teknolojik değişim ve gelişimle birlikte toplumsal yaşamın bütün aşamalarında da büyük değişimler ve yenilikler meydana gelmiştir (Chew, 2013). Ayrıca dijital dönüşüm, süreçlerde bilginin ulaşılabilir olmasını ve daha az maliyetli hale gelmesini sağlamaktadır. Bütün bu değişimlerin, liderlik üzerinde de etkileri olmuştur. Liderliğin yaratıcı niteliğinin ön plana çıkması, ağ oluşturma, sosyal ve duygusal zekâ, açıklık, eleştirel düşünme gibi özelliklerin daha çok katkı sağladığı düşünülmektedir Clerkin (2015). Değişen örgütsel paradigmalarla birlikte liderlik paradigmaları da değişmiş, emir-komuta ve kontrol odaklı liderlik nitelikleri yerini takım ruhu, iletişim ve ağ paylaşımı, güven ve işbirliği gibi paylaşımcı ve etkileşimci unsurlara bırakmaya başlamıştır. Dijital liderlik ile akıl yürütme, problem çözme odaklı ve bu doğrultuda özdisiplinin ön plana çıktığı bir süreç başlamıştır (Mack, 2015). Yenilikçi ve sürekli öğrenen liderler dijital dönüşüm süreçlerinde önderlik edebilecek bir özellikte olabilirler. Böylelikle süreçleri kolaylaştırarak kolektif faaliyetler için olanaklar meydana getiren liderler aynı zamanda ilham verici ve motive edici olmalıdır (Prentice, 2013).
Bunların yanısıra, dijital dönüşümün düşünsel ve eylemsel paradigmaları değiştirmesi ve bunun etkileri başlangıçta çeşitli tartışmalar gündemde iken diğer yandan Kovid-19 salgını ile örgütsel süreçlerin işlerliğinde farklı bir döneme girilmiştir.İlerleyen bölümde özellikle Kovid-19 salgını sonrasında dijital dönüşüm süreçlerinin daha da hızlanması ve artık kaçınılmaz bir şekilde zorunluluk ortaya çıkarmasına ilişkin dijital dönüşüm bağlamı tartışılmaktadır.
4.4.1.Yeni Paradigma ve Yapısı
Kovid 19 birçok alanda zorunlu bir değişim yaratmıştır. Çalışma biçimi, çalışanların ve işlerin
denetimi, bilgi paylaşımı, sosyal yapılar ve sistemler, çalışanların motivasyonu, izleme ve
denetleme mekanizmaları, bilgi teknolojileri, liderlik biçimi, iletişim teknolojileri ve iletişim
biçimi, beklenti ve hedefler, sosyal etkileşim gibi pek çok alanda değişim yaşanması
beklenmektedir. İşletmeler bu değişimin yaratacağı pek çok zorlukla da karşılaşacaktır. Şekil
4.2’de görüleceği gibi küresel salgının makro-mezo-mikro düzeyde çok büyük etkilerinin olacağı beklenmektedir. Bütün yapılar için büyük bir değişim süreci başladı ve hızlı bir şekilde yol almaktadır.
Şekil 4.2. Kovid-19 Öncesi ve Sonrası Paradigmalar
SALGIN SONRASI
SALGIN ÖNCESİ
FAKTÖR
Çok çeşitli bilgi sahibi olması gerekir, değişime açık.
Beceri ve yaratıcılık düzeyi düşük
İNSAN
Küresel orijinli ve
yüksek miktarda.
sermaye!!
Kaynaklar sınırlı ve yerel
SERMAYE
DOĞAL KAYNAKLAR
Bol ve düşük maliyetli
Sınırlı ve yüksek maliyetli
KÜRESEL VE ULUSAL GÜVENLİK
Çok riskli
Riskli
Kaotik
Hiyerarşik
DEVLET YÖNETİMİ
Bölgesel ve sürekli gelişen
Yerel ve düşük potansiyelli
PAZARLAR
Çok çeşitlenmiş
Az çeşitlenmiş
TEHDİTLER
Kaynak: Kasımoğlu, M. (2020). Dijirati olmak ya da olmamak.
Kovid-19 iş hayatı daha dinamik ve çok yönlü olarak çalışma yaşamını kökten etkilemektedir. Bu süreçlere karşı esnek tutum ve davranışlara sahip çalışanlar gelecekte çok daha fazla tercih edilecektir. Bireylerden çok daha fazla kavramsal becerilerin beklendiği daha karmaşık bir sürece girilmektedir. Bu nedenle olay ve olgulara analitik bakmak artık teorik konuşmaların ötesine geçmektedir. Tehditler ve ulusal güvenlik açısından yeni riskler ortaya çıktı. Birçok
açıdan kontrolü zor olan bir dönem başladı. Çatışmaların yüksek olduğu küresel dünyadan göç, belirsiz saldırıların yoğun bir şekilde yaşanacağı güvenlik risklerinin çok yüksek olduğu bir döneme giriliyor. Tehdit çeşitleri de derinleşerek biyolojik, siber, AI gibi alanlarda insanları, kurumları ve devletleri yoğun bir şekilde tehdit edecek yeni alanlar gelişiyor. Küresel alanda kontrol ve kaynakların yönetimi için sermayenin gücü kullanılacaktır. Bu süreçte küresel orijinli yüksek sermaye akışı olacağı tahmin edilmektedir. Özellikle doğal kaynaklara, sağlık ve gıda gibi alanlarda küresel yatırımlarda büyük artış beklenmektedir. Ülkelerin bu süreçte mevcut kaynaklarının kontrolü ve üretimini elde tutmaları aynı zamanda güvenlik konusu olarak görülecektir. Pazarlar ve piyasa ilişkileri yapısal olarak değişecek. Yerel pazarların üretim ve tüketimdeki etkisi devam etmekle beraber bölgesel düzeyde üretim ve tedarik zincirleri gelişecektir. Böylece coğrafik yakınlık kritik bir öneme sahip olacaktır. Aynı coğrafik alanda olan ülkeler stratejik ve organik iş birlikleri derinleşecektir. Bölgesel dağıtım, lojistik ve üretim merkezleri tek pazara bağlı olmanın risklerini ortadan kaldırmak için önemli bir yatırım alanı olacaktır.
4.4.2. Yeni Düzende Çalışma Yaşamındaki Zorluklar
Tüm sistemler değişim geçirirken çeşitli zorluklarla da karşılaşılmaktadır. Bu zorlukları aşmak konusunda dijitalleşmenin önem kazandığı görülmektedir. Şirketler hem dijitalleşmeye ayak uydurabilmeli hem de gerçek bir liderlik modeli ortaya koymak zorundadırlar.
Uzaktan çalışmak neden zor, tehditler ve zayıflıklar: Geleneksel çalışma ortamları ve biçimlerinden sonra özellikle yöneticiler için uzaktan çalışmayı yönlendiren faktörlerideğerlendirmek ve yeni sistemler kurmak hiçte kolay değil. İşin içinde anlaşılması gereken birçok faktör vardır. Bu süreçte yüksek performanslı ve verimliği yüksek çalışanların işperformanslarında gerileme olabilir. Bu süreçlerin yönetimi ve analizi yeni bir yönetim yaklaşımı gerektirmektedir (Larson vd., 2020).
Çalışanların ve işlerin denetimi: Hem yönetim hem de çalışanlar açısından fiziksel olarak
aynı ortamda olmamanın zorlukları hem çalışanlar hem de yönetimler tarafından ifade
edilmektedir. Yönetim genel olarak çalışanların uzakta olmalarının özellikle yüksek
performans ortaya koyma bağlamında sonuçlarının olduğunu ifade etmektedirler. Çalışanlar açısından ise yönetim desteğinin olmaması, ayrıca çalışanlar yönetimin fiziksel olarak ulaşılabilir olmaması nedeniyle yönetimin yardım ve destek olmayacağı düşünmektedirler.
Çalışanlar arasında işlerle ilgili bilgi paylaşımındaki zorluklar: Uzaktan çalışmanın
çalışanlar arasında bilgi paylaşımı ve geribildirim konusunda yetersizlikler oluşturduğu ifade edilmektedir. Araştırmalar uzaktan çalışmanın ortak bilgi paylaşımında en düşük seviyede gerçekleştiğini ortaya koymaktadır.
Sosyal yapıdan ve sistemlerden uzaklaşma: Yalnızlık uzaktan çalışmanın en önemli
zorluluklarından biri olarak görülmektedir. Çalışanlar iş ortamında enformel olarak sahip
oldukları sosyal etkileşim olanağını yitirmektedirler. Bu nedenle özellikle uzun vadeli olarak çalışanların uzaktan işlerini yürütmeleri iş yerine ve şirkete ait olma duygularını zayıflatacağı için işten ayrılma riskleri de yükselmiş olacaktır. Özellikle uzaktan çalışmanın takım
çalışması ve kurumsal kolektif bilincin zayıflaması üzerinde etkilerinin olacağını unutmamak gerekiyor. Yöneticilerin bilinçli şekilde çalışanlara destek vermesi ve süreçleriyönlendirirken bu tür faktörleri dikkate alması gerekmektedir.
Ev ortamında çalışmanın zorlukları: Bir çalışanın ev ortamında koltukta oturarak aile
ortamında iş yapmaya çalışması sıkıntılı bir durumdur. Uzaktan ya da sanal olarak bir
çalışanın işlerini düzgün bir şekilde yürütebilmesi için çalışma alanına ve aile ortamından
uzaklaşmasına ihtiyaç vardır. Bu tür durumlarda evin olası talepleri ile işin gerekleri arasında paradokslar oluşabilir. Bu durumda sanal ya da uzaktan çalışmanın zorluklarından biridir.
Yöneticiler Tarafından Çalışanların Desteklenmesi: Uzaktan çalışma kendi içinde zorluklar ve problemler içerisinde yöneticilerin hızlı ve düşük maliyetli olarak çalışanları destekleyecekleri ucuz ve etkin yöntemlerin olduğunu görmekteyiz. Aşağıda bunlardan birkaçı üzerinde kısacaduracağız (Larson, B.; Vroman, S. R.; Makarius, E. E., 2020):
Günlük izleme ve değerlendirme mekanizmalarının kurulması: Birçok uzaktan başarılı
yönetici çalışanları telefonla tek tek ya da grup-takım çalışması gerekli olan durumlarda ise
toplantı formatında telefon araması yaparak işleri ve süreçleri etkin şekilde takip etmektedir.
Ayrıca bu yaklaşım süreçlerde çalışanların soruları veya konu ile ilgili problemlerini dinlemek ve öğrenmek için de fırsat oluşmaktadır.
Farklı iletişim teknolojileri ile iletişim kanalları oluşturulması: İş yaparken e-mail yeterli bir iletişim aracı değildir. Çalışanlar ile daha güçlü ve etkin, zenginleştirilmiş kanallar ile iletişim kurmak gerekiyor. Bu nedenle vido-konferans ve benzeri araçların kullanımı çok önemlidir. Görsel iletişim altyapısı şirketinizde eksik ise bunun bir an önce tamamlanmasına yönelik olarak gerekli çalışmaların yapılması gerekir. Böylece şirket içindeki iletişim kanallarınınzenginleştirilmesi sağlanmış olur.
Beklenti ve hedeflerin tam olarak belirlenmesi: Yöneticiler uzaktan çalışmasının daha etkin ve tatmin edici olması için beklentilerini, yöntemlerini ve iletişim zaman planını net bir şekilde ortaya koyması gerekmektedir. Özellikle çalışanların ve iş takımlarının karşı karşıya kaldıkları problemlere karşı yönetimle iletişimi ve süreçlerin net ve açık bir şekilde olması iş verimliğini destekler.
Sosyal etkileşim için fırsatların oluşturulması: Yöneticilerin çalışanların dijital ortamda
mutlaka enformel iletişim kurmalarına olanak sağlaması lazım. Bu yaklaşımın verimlilik ve
motivasyon üzerindeki etkisi oldukça yüksektir. Ayrıca bu süreçte yöneticilerin çalışanları iş dışında da arayarak özellikle sağlıklı bir iletişim ve bilgi akışı oluşturması önemlidir. Bununçalışanlar üzerinde olumlu katkısı vardır. Sanal ortamda ortak yemek düzenlenmesi, bunların video konferans ile iş ortamında paylaşılması özellikle çalışanların kendilerini iş ortamına ait hissetmelerin konusunda önemlidir.
Çalışanların cesaretlendirilmesi ve duygusal destek verilmesi: Bu tür stresli ve gerilimli zamanlarda özellikle yöneticilerin çalışanları dinlemesi ve desteklemesi çok önemlidir. Yönetici özellikle kendi bakış açısını veya sorunları gündeme getirmeden çalışanları dikkatle dinleyerek onların gerilim ve streslerini azaltmak için dikkatle odaklanması gerekir. Çalışanların taleplerini iyi bir şekilde anlamaya çalışması önemlidir. Yöneticilerin yardımcı olmaması, stres ve gerilim süreçlerini yönlendirmemesi durumunda çalışanlar üzerinde “sızma etkisi (trickle-down effect)” ile olumsuz psikoloji oluşturarak örgütsel yapının tamamını etkisi altına alacaktır.
Kovid-19 Meydan Okumasına Karşı Gerçek Liderlik Zamanı: Küresel olarak karşı karşıya kaldığımız bu sağlık krizinde, hastanelerin, okulların, şirketlerin neye ihtiyacı var diye sorduğumuzda “gerçek liderlik” olarak bunu ifade etmek mümkündür. Liderler bireylerin bu dönemdeki, umutsuzluklarını, karşı karsıya kaldıkları problemi, zor olan durumlar karşısından harekete geçirir ve farklı bir etki oluşturma gücüne sahiptir. Bu dönemde en büyük tehditinsanların karşı karşıya kaldığı korkudur. Korku insanların girişimsel ve üretim davranışlarını kısıtlayıcı etki ederek yapıların çözüm geliştirmesini de engeller. Liderin bu süreçte içinde bulunduğu zorlukları açıklayarak çalışanlar ile birlikte bu zorluğu ve fırtınayı atlatmak için çalıştığını göstermesi gerekir. 1914 yılında İngiliz bir denizcinin Antarktika bilim ve araştırma gezisinde yaşadıkları buna güzel bir örnek olarak gösterilebilir. Endurance isimli geminin kaptanı Ernest Shackleton liderliğinde başlayan araştırma ve keşifyolculuğunda gemi buzlara saplanır ve kontrolsüz bir şekilde sürüklenir. Gemi Antarktika’da buzların ve zorlu kış koşullarının arasında mahsur kalmıştır. Herkesin umudunu yitirdiği anda Kaptan Shackleton yanına dört adamını alarak filika ile gemiyi ve ekibini kurtarmak için 800 mil yolculuk yapar. Geminde kalan ekibe de görev vererek bilim insanlarının veri toplamaya devam etmesini ister, diğer elemanlarda avlanarak olumsuz kış koşullarında ayakta kalmaları talimatını
verir. Kaptan Shackleton dört ay sonra yardım bularak gelip bütün mürettebatı kurtarır ve herkesi evine sağ salim dönmesini sağlar (Koehn, N. F.; Helms, E.; Mead, P., 2010). Bu yaşananlar gerçekten zorlu koşullarda ayakta kalmak, ekibin çalışmasının devamını sağlamak ve gerekli kararları vererek zorlu koşulları yönetmek adına çok önemli bir örnektir. Burada kaptan Shackleton olmasaydı belki hiçbir mürettebat kurtulamayacaktı, ancak kaptanın liderliği, cesaretive zor koşullarda doğru karar alarak gerekli çalışmaları başlatması günümüzdeki zorlu koşullar açısından gerçek liderliğe güzel bir örnek oluşturmaktadır.
Sonuç olarak küresel düzeyde ortaya çıkan salgın her alanda güçlü etkileri olan dışsal bir değişim faktörü olarak kendisini göstermektedir. Bu çerçevede şirketler ve yapılar büyük bir değişim etkisinin altına girmiştir. Bu sürecin temel kaldıracı da teknoloji ve dijitalleşmedir. Aşağıda da kısaca bu modeli ve yapıyı ele alınmaktadır.
4.1.3. Tarihsel Süreçten Bugüne Nasıl Geldik: Dijital Dünya
Dünya Göbeklitepe’den 1. Endüstri Devrimine 12.000 yılda, 4. Endüstri devrimine 200 yılda gelmiştir. İlk sanayi devrimi 1800’lerde mekanizasyon ve mekanik enerji üretimi ile başlamıştır. Manuel işten ilk üretim süreçlerine geçiş olmuştur. Örneğin, 1784 yılında ilk endüstriyel dokuma tezgâhı kullanılmaya başlanmıştır. Yaşam kalitesini arttırma arzusu, değişimin ana itici gücü olmuştur. 20. yüzyılın başında ikinci sanayi devrimi gerçekleşmiştir. Sanayileşme devriminde ikinci dalga seri üretimi mümkün kılan elektrifikasyon ile tetiklenmiştir. Bu dönemdeki seri üretim ürün çeşitliliğine imkân vermemektedir. İlk üretim hattı 1870 yılında CincinnatiMezbahalarında kurulmuştur. Üçüncü sanayi devrimi, mikro elektronik ve otomasyon ile dijitalleşme ile karakterize edilebilir. İlk programlanabilir mantıksal denetleyici (PLC) Mdicon 084 1969 yılında geliştirilmiştir. Artık üretimde programlanabilir makinelerle esnek üretim hatlarında ürün çeşitliliği de sağlanabilmektedir. Ancak bu tür üretim sistemleri hala üretim miktarı konusunda esnekliğe sahip değildir. Bugün Bilgi ve İletişim Teknolojilerinin (BİT) gelişimi tarafından tetiklenen dördüncü sanayi devriminde teknoloji temelli, merkezi olmayan kontrol ve gelişmiş ağ bağlantıları ile siberfiziksel sistemlerin akıllı otomasyonuna geçilmiştir. Endüstriyel üretim sistemleri için bu yeni teknoloji klasik hiyerarşik otomasyon sistemlerinin kendi kendine organize olabilen siber fiziksel üretim sistemine yeniden düzenlenerek esnek seri özel üretim ve üretim miktarında esneklik sağlar (Rojko, 2017). Sanayi Devrimleri sadece enerji ve üretim sistemlerinde değil, iletişim, ulaşım ve kullanılan para sistemleri, iş modelleri, iş analizleri, çalışma mekanları ve işgücünde de zincirleme bir dönüşüm ortaya çıkarmıştır.Gelinen noktada Endüstri 4.0 ve dijital dönüşüm bir teknoloji olmaktan çıkmış yeni bir meydan okumaya dönüşmüştür. Bu meydan okumayı doğru okuyamayanlar kendilerini güçlülerininsafına bırakmak zorunda kalacaktır. Örneğin Almanya için Endüstri 4.0 sadece teknolojik ve ticari bir süreç değil, aynı zamanda imalat sanayinin daha geçirgen, yeni kalifikasyonlara açık, ileri eğitim faaliyetleri içeren, olumlu bir iş-yaşam dengesi için daha iyi seçenekler sunan sosyal
eşitsizliği azaltan sosyal yenilikleri de içeren yapısal bir yeniden canlandırma sürecidir. Almanya Endüstri 4.0 ile sadece yeni teknik seçenekler üretmeyi ve kullanmayı hedeflememiştir. Aynı zamanda kademeli olarak evrimsel değişikliklere dayanarak yıkıcı ABD modeline meydanokumaktadır (Schroeder, 2016).
Yapılan araştırmaya göre 2018 yılı itibariyle %55’i kentleşen dünyada 7,593 milyar insan
yaşamaktadır. Dünyada her üç insandan ikisi dijitalleşmiştir. 4,021 milyar internet kullanıcısı
bulunmaktadır. Bir başka deyişle dünya nüfusunun %53’ü internete penetre olmuştur. Dünya nüfusunun %42’si yani 3,196 milyar insan sosyal medya kullanıcısı ve dünya nüfusunun %68’i yani 5,135 milyar insan mobil cihaz kullanıcısıdır (Kemp, 2018).
Endüstri 4.0 tartışması sadece bir rekabetçilik sorunu değil, aynı zamanda ekonomi ve toplum için dijitalleşmenin sonuçlarını kontrol etme sorunuyla da ilgilidir. Bu nedenle, Almanya dijitalleşmede verimlilik, rekabetçilik, istihdam, yeterlilik, büyük veri ve veri güvenliği konularına odaklanmıştır. Almanya’da 1998’den 2012’ye kadar olan dönemde, dijitalleşme kilit sanayi sektörlere yılda ortalama yüzde 0,4 oranında büyüme katkısı sağlamıştır. 2025 yılınakadar yılda yüzde 1,5 ila 2,2 arasında ilave katma değer sağlaması beklenmektedir. Bununla birlikte, dijitalleşmenin ülke ekonomisi için de yılda 20 ila 30 milyar Avroluk katma değer yaratması beklenmektedir. Bu, imalat sanayinde toplam brüt katma değerdeki yıllık artışın üçte birine karşılık gelmektedir (Schroeder, 2016).
Yaptığımız şeyler kadar yapmadıklarımızla da gurur duyuyorum. Yenilik binlerce şeye hayır demektir.
Steve Jıbs.
Şekil 4.3: Bilişim Teknolojileri ve Büyümenin Öncelikli Olmasının Nedeni (Kaynak: Bennett & Lemoine, 2014)
DURUM HAKKINDA NE BİLDİĞİM
FAALİYETLERİN DURUMUNUN TAHMİNİ
KARMAŞIK
Ekosistem (birliktelik) tüm dünyada yapılan işlemleri tek bir yasal çevre, tek bir tarife ve kültürel değer ile gerçekleştirme.
DEĞİŞKEN
Bütünsel bir yaklaşımla irdeleme.
KESİN OLMAYAN Deneysel yöntemle neden-sonuç ilişkisini anlama.
BELİRSİZ
Bilgiye yatırım ve topluluklar ile paylaşım.
2013’ten bu yana ABD’deki tüm çalışanların yaklaşık yüzde 47’si, işlerin daha fazla
dijitalleşmeden kaybedilebileceği mesleklerde çalıştığı ortaya konmuştur. Almanya’da ise bu oran sadece %12’dir. Bu risk daha az eğitimli kişilerin veri gözlükleri ve tabletler gibi teknolojik yenilikler sayesinde nitelikli iş yapabilmeleri sağlamakla azaltılabilir. Son on yılda özellikle nitelikli vasıflı sanayi işçilerine artan talep nedeniyle istihdamda %6 oranında bir artış meydana gelmiştir. Dolayısıyla Endüstri 4.0, endüstriyel emeğin sonu değil, teknolojik değişim, iş içeriği ve süreçleri için yeni şartlara uygun niteliklere ve yeterliliklere sahip işgücüne doğru bir değişim anlamına gelmektedir. Dijitalleşme ile sadece emek ve üretim süreçleri değil, aynı zamanda profesyonel ihtiyaç profilleri de daha talepkar, birbirine bağlı ve daha karmaşık hale gelmektedir (Schroeder, 2016).
Soyut düşünme, bilgi yönetimi, süreç sorumluluğu, dokümantasyon ve okuma becerilerinin önemi giderek artmaktadır. Proje çalışması, ekip çalışması ve paylaşılan çalışma süreçleri de daha önemli hale gelmektedir. Bu da sosyal yeterliliklerin daha fazla talep edileceği anlamınagelmektedir. Bu değişikliklere paralel olarak Endüstri 4.0’da daha ileri eğitimin kilit rolü vardır. Eğitim vermenin amacı bir yandan Endüstri 4.0 mantığının anlamındaki gerekliliklere uymak ve aynı zamanda etkilenen bireylerin işgücü piyasası fırsatlarını güvence altına almak ve teşvik etmektir. İşletmeler için önemli risklerden bir tanesi de veri güvenliği eksikliğidir. Siber saldırılar artık egemen ülkeler arasındaki ilişkilere zarar verebilecek kadar halka açık etkinlikler haline gelmiştir. Endüstri 4.0 bağlamında büyük verilerin belirsizliği daha dabelirginleşmektedir. Bu belirsizliği azaltmak için özel veri haklarının, şirketlerin ve otoritelerin çıkarlarının daha iyi dengelenebilmesi için mevcut veri koruma yasalarında reformlar yapılması gerekmektedir. Dijitalleşmeyi başarılı kılmak için yasal, teknolojik ve ticari yeterliliklerin daha sıkı bir biçimde birbirine bağlı olmalıdır. (Schroeder, 2016).
4.1.4. Şirketler Neden Dijirati Olmak Zorunda?
Yeni normal ve yüksek rekabet ile birlikte iş yaşamındaki her iki öncelikten biri büyüme ve rekabet her üç öncelikten biri de bilişim teknolojileri ile ilgilidir. Her devletin her şehrin ve deher şirketin amacı; rekabetçi üstünlük kazanmaktır (Porter, 1990). Rekabetçilik üstünlüğün verimlilik ve yenilikçilik olmak üzere iki boyutu bulunmaktadır. Verimlilik daha az sermaye, ekipman, işgücü ile daha fazla ve hatasız çıktı üretmektir (Wang vd., 2020).
Şekil 4.4.Dijital Olgunluk Seviyesine Göre İşletmeler
Yenilikçilik ise süreçlerde ürün veya hizmetlerde daha etkin sonuç elde edebilmek için
uygulanan yeniliklerdir. Rekabetçi üstünlük kazanmak için teknoloji bir numaralı kaldıraçtır (Wernerfelt, 1984; Mayindi vd., 2008; Prahalad vd., 1990; Barney, 1991). Rekabetçilik, bir şirket içinde başkaları tarafından kolayca taklit edilemeyenteknolojik kaynakların toplanması ve şirketin bu teknoloji ile rekabet avantajından yararlanma yeteneğinden kaynaklanmaktadır (Wang vd., 2020). Dijitalleşmede rekabetçilik gücü kazanabilmek için anlamak zorunda olunan yıkıcı (disruptive) teknolojiler arasında IoT, Bulut, Mobil, BC, SS, Al, Big Data, VR EAS bulunmaktadır (Westerman vd.,2011). Dijital olgunluk seviyesine göre şirketler Modaya Uyanlar, Yeni Başlayanlar, Muhafazakârlar ve Dijiratiler şeklinde kategorize edilen işletmeler gelir artışı, kar artışı ve pazar değerleri bakımından karşılaştırılarak aralarındaki farklar ortaya konmuştur (Westerman vd., 2011).
Dijitalleşenlerin diğer kategorilerdeki şirketlere nazaran daha fazla gelir, kar ve pazar değeri artışı yaşadığı görülmektedir. Gelir artışında rekabet etme gücü en zayıf olan muhafazakârşirketlerdir. Kar artışı bakımından rekabetçilik gücü en düşük olan yeni başlayan şirketlerdir. Pazar değeri bakımından ise rekabetçilik gücü en düşük olan modaya uyan işletmelerdir. Busonuçlar dijital ekonominin iş modellerini iyileştirmeyi ve yenilemeyi zorunlu kıldığını göstermektedir (Westerman vd., 2011).
Şekil 4.5. Dijital Olgunluk Seviyelerine Göre İşletmelerin Karşılaştırılması
Modaya uyan işletmelerin %70’i rekabetçilik güçlerini arttırabilmek için iş modelinde küçük değişikliklere ihtiyaç duymaktadırlar. Sürekli rekabetçi bir ortamda bulunan dijitalleşen firmaların %42’si rekabetçilik güçlerini koruyabilmek için iş modellerinde orta seviyede değişikliğe ihtiyaç duymaktadırlar. Muhafazakâr işletmelerin %72’si ise iş modellerinde küçük değişikliğe gitmeye ihtiyaç duymaktadırlar (Westerman vd., 2011). Birçok firmanın dijitalleşmeden yararlanmaktan uzak olduğunu ve temel olarak büyüme yerine dijitalleşme yoluyla daha fazla verimlilik elde etmeye odaklandıklarını göstermektedir (Björkdahl, 2020).Bugün dünyada yaşanan bu köklü ve radikal etkiler artık şirketlerin yeni normale göre yapılanmalarını zorunlu hale getirmiştir. Bu süreçte de bütüncül bir yönetim yaklaşımın temel çerçevesini oluşturan dijitalleşme dışında başka bir alternatif bulunmamaktadır. Özellikle dijital doğumlu şirketler bu süreçleri daha sorunsuz hatta daha yüksek büyüme ve kar oranları ile hayatlarını sürdürme şansı yakalarken diğer şirketlerin varlıklarını sürdürmeleri büyük bir risk altında olacaktır. Şirketlerin sahiplerinin ve yöneticilerinin ivedi olarak yapısal analiz yaparak şirketin dijital olgunluk seviyesine bakması gerekmedir. Buradan çıkan sonuçlar çerçevesine zor piyasa koşulları altında yapısal ve dijital dönüşüm başlatmaları kısa-orta vadeli faaliyetlerinisürdürmeleri açısında büyük önem taşımaktadır. Eğer şirketler dijital olgunluk seviyelerini yükseltemez başka bir ifade ile dijirati olamazlar ise piyasada rekabet etme şansları tamamen
ortadan kalkacaktır. Bu nedenle hem örgütsel yapılarını hızlı şekilde değiştirmeleri hem de dijital doğumlu şirketlere karşı güçlü reflekslere sahip olmak için acil dönüşüm için bütün şirketlerin düğmeye basmaları gerekiyor.
4.1.6. Şirketler Nasıl Dijirati Olur?
Üretimin dijitalleşmesi, ürünlerin fabrikaların operasyonlarını, süreçlerini ve enerji ayak izini dönüştürdüğü gibi, satış sonrası tasarlama, imal etme, kullanma, işletme ve servis sonrasıhizmetleri de değiştirmektedir. Üretim tedarik zinciri yönetimine ilişkin dijital teknolojilerin imalat sanayi ile yakınsaması, küresel imalat rekabeti ortamını da yeniden düzenlemektedir (Ezell, 2018). İşletmelerin dijirati olabilmesi için iş fikirleri, stratejiler, metodolojiler, bulut teknolojisi ve yetenekli insanlara ihtiyaç vardır. Bu temel faktörler ile dijital dönüşüm başlatılarak şirketin yapısal nitelikleri hızlı bir şekilde dönüşüme tabi tutulur. Şirketlerde dijital dönüşüm için farkındalık oluşturulmalı ve seminerler, eğitimler ve atölyeçalışmaları düzenlenmelidir. Dijital dönüşüm, aynı pazar ortamında rekabet eden firmalar arasındaki dengeyi değiştirme gücüne sahiptir. Esasen, yeni bir oyun alanı kurarak ve firmaların çeşitli seviyelerde rekabet etme biçimlerini değiştirerek bilinen iş yapılarını etkilemektedir.
Mevcut stratejik yönetim teorileri ve modelleri hâlâ kısmen şirketin dahili kaynaklarını ve
yeteneklerini değerlendirme amacına hizmet etmektedir. Mevcut ve gelecekteki pazar ortamını analiz etmek için araçlar ve sistemlerle birlikte, firmalar stratejik seçeneklerini geliştirebilirler (Grap vd., 2019). Araştırmalara göre her iki dijital dönüşüm projesinden biri başarısız oluyor. Projelerin yarısı bütçesini iki kat aşıyor. Projelerin %73’ü
hedeflenen amaca ulaşamamaktadır.
Dijitalleşme çalışmalarının başarısızlık nedenleri arasında bulanık hedefler, aşırı iyimserlik, zayıf sponsorluk, aşırı mühendislik düşüncesi, çoklu sistem karmaşası, yönetişim eksikliği ve başarısız proje yönetimi bulunmaktadır. Çevik, akıllı ve uyumlu ekip ve sistem yoksa dönüşüm başarısızlıkla sonuçlanır. Dijital dönüşüm projesinin temel amacı rekabet gücünü arttırmaktır.
Dijital dönüşüm projelerinin yenilikçiliği desteklemek, verimliliği arttırmak, yeni müşteriler
kazanmak ve sadakati arttırmak ve riskleri yok etmek olmak üzere dört temel görevi
bulunmaktadır. Bu çerçevede süreçlerinin doğru bir şekilde tasarımlanması ve şirkette güçlü bir dijital liderliğe ihtiyaç vardır. “İşleri doğru yapmak ve doğru işi yapmak” bu süreçteki en kritik yönetimsel yaklaşım olarak değerlendirilebilir. Dijirati olma sürecinde bu tür güçlü yönetim ve güçlü liderlik bir şirketi altı ay içerisinde güçlü bir yapısal dönüşümün içerisinde girmesine olanak sağlar. Bu süreç daha sonra enformatik yönetim omurga üzerinde oturduktan sonra çok daha hızlı ve etkin bir şekilde ilerler. Böylece yönetim, üretim, satış-pazarlama, finans insankaynakları ve diğer bütün fonksiyonlar artık daha güçlü bir bağlamda etkin bir yaklaşımla yönlendirilir.
Sonuç olarak yeni bir meyden okuma ile karşı karşıyayız! Kovid-19 dünyanın sosyal-ekonomik ve siyasal ritüellerini bir gecede değiştirdi. Artık hiçbir şey bundan önceki gibi olmayacak. Bu süreç şirketlerin yönetim sistemlerinde köklü bir değişim ve yapılanmanın da tetikleyici unsuru oldu! Artık şirketleri bekleyen bu yeni sürece hazırlayacak yeni yönetimlere ve vizyonlara ihtiyaç duyulmaktadır. Bunun temel yolu da kapsamlı bir dijitalleşme yol haritası hazırlamaktan ve derhal hayata geçirmekten geçiyor. Bu süreçteki en önemli örnek “dijirati” şirketlerdir. Bu süreçte her alanda hayatın devamını dijirati şirketler sağladı hem de ticari olarak da muazzam bir büyüme fırsatı yakaladılar.
Dünyada bu tür bir salgının ilk öncülleri aslında EBOLA, SARS, HIV gibi virüsler ile verilmişti. Ancak hiç kimse buradaki gelişmeleri ve süreçleri dikkate almadı. Yaklaşık 10.000 kişinin öldüğü EBOLA virüsü ile ilgili gerekli dersler alınmadı. Dünya bugünlere hazırlanmadı. Ders çıkarılmış olsaydı sanırım bugünkü tehdidi daha hızlı bertaraf etme şansı olurdu. Yeni bir yapı gelişti ve şirketlerde “yeni düzenin düzenine” alışmak için tutum ve davranışlarını değiştirmek zorunda! Asla ve asla bu süreçte kaybetmememiz gereken en önemli özellik cesaret! Cesaretle yapılacak yeni girişimler ve çözümler şirketleri bambaşka bir sürece hazırlayacaktır.Ayakta kalmak ve rekabet etmek için de başka bir şans da yok!Bu süreçte bütün şirketlerin yeni tehdit ve risklere karşı, kendilerini korumak için gerekli altyapı ve örgütlenmelere yatırım yapması gerekiyor. Ortaya çıkacak her türlü virüs ve bio-tehdide karşı gerekli insan kaynağı, teknoloji, dijitalleşme yatırımlarını yaparak hazır olmaları büyük önem taşıyor. Hazırlıksız yakalanmanın ekonomik, sosyal ve yapısal birçok maliyetinin olduğuna hep birlikte şahit olduk. Sonrasında geleceğe daha doğru bir strateji ile hazırlanmamız gerekiyor!Özellikle makro düzeyde aktörlerin ekonomik, sosyal ve teknolojik alanlarda büyük sorunlar ile mücadele edeceği bir dönem başlıyor. Bu süreçlere de özellikle güçlü, çevik ve stratejiye sahip olan yapılar daha güçlü gireceklerdir. Diğer türlü büyük bir kaos sarmalının içine girmek içten bile değil.
Sonuçta Kovid-19 birçok alanda zorunlu değişimi tetiklemiştir. Bu dışsal tehdit küresel düzeyde şirketlerin yeni bir oyun kurmanın gerekli ve zorunlu olduğunu ortaya koymuştur. Bu süreçte devletler, şirketler ve STK’lar artık geleceğe çok farklı şekilde bakmaktadırlar. Bu çerçevedebilimin, stratejik bilginin ve ileri düzey uzmanlığı gerekli olduğu alanlar çok önemli hale geldi. Bu konuda birikimi ve altyapısı olan kurumlar süreçlerdeki tehditleri çok daha kolay ve hızlı bir şekilde çözme olanağına sahip olacaklardır. Yeni gelecek geldi! Hazır olanların riskleri daha az, olmayanların ise daha çok! Her yapının hazard (tehlike) oranını yukarı çeken “yeni gelecek” hızlı ve etkili şekilde ansızın geldi! Artık yeni normal ve denge hangi noktalarda oluşacak hep birlikte süreçleri izleyerek göreceğiz. Kuşkusuz bu süreç küresel alanda yeni liderlikler için de kapı aralayacaktır. Artık dünyanın geleceğine dijital doğumlu şirketler ve dijiratiler yön verecektir. Şirketler eğer buna hazır değilse önemlidarboğazlar ile karşı karşıya kalacaklardır. Özellikle 2000’den sonra gelişine yeni şirket yapıları ve yönetim sistemleri bugün ve yarın piyasalara yön vermektedir. Bu dijital doğumlu ve dijirati yapılar ile mevcut şirketlerin rekabet etmeleri için çevik bir yönetim yaklaşımı sergilemeleri gerekmektedir. Bu süreçte şirketler dijirati olmak için gerekli proje çalışmalarına hızlı şekilde hazırlık yapmalıdır. Şirketler yetenekli ve adanmış güçlü çalışma ekiplerini oluşturarak piyasadakiacımasız rekabetin oluşturduğu tehditlere karşı yapısal entropiye karşı savunma mekanizmalarını geliştirmek zorundadır. Dijitalleşme sürecinde ayrıca çok yüksek düzeyde yenilik ve teknolojik değişim de yaşandığı için artık bu parametre bütün şirketlerde olmazsa olmaz bir durum olarakkabul edilmek zorundadır. Bu gelişmeyi dışarda tutan şirketlerin orta vade de iş stratejilerini sürdürmeleri imkânsız hale gelecektir.
4.5.Global/Küresel Liderlik Yaklaşımı
Yukarıdaki bölümlerde tartışılan liderlik türlerini ve kuramsal yaklaşımların incelenmesi temelinde çok sayıda tanımı olan liderliğin en genel ve kabul gören tanımlarından biri olarak Yukl’ un tanımını kısaca hatırlamak mümkündür; liderlik bir kişi tarafından bir grup veya örgütlenmedeki faaliyetleri ve ilişkileri yönlendirmek, yapılandırmak ve kolaylaştırmak için kasıtlı etkinin uygulandığı bir süreçtir. Ancak global ya da küresel liderlik söz konusu olduğunda bu kadar yalın bir biçimde bahsedilemeyecek bir kavram olduğu da göz önünde bulundurulmalıdır. Küresel kavramı hakkındaki bakış açıları paydaşlara göre oldukça değişmektedir. Bir yöneticinin hayta geçirmesi gereken işlerin doğası gibi düşünenler olduğu gibi, faklı ülkelerden bireylerin ya da örgütlerin etkileşim içinde olmaları temelini ele almaktadır. Bazıları için küresellik sadece iş dünyasına ait bir kavram olurken, diğer bazıları ise küreselleşmenin anlamına aslında insan ihityaçları, ekolojik çevre, sürdürebilirlik vb. kavramlarını da kapsayarak en geniş boyutuyla sahip çıkılmaktadırlar. Bu son bahsedilen bakış açısı ile aslında her geçen gün daha da kaotik ve belirsiz hale gelen süreçlerin aslında kompleksliği ve sınırların daha geniş bir şekilde tutulması gerektiğinin vurgulanması da söz konusudur. İçinde yaşadığımız dünyanın hatta evrenin dinamiklerini ve insanoğlunun temelde ne gibi ihtiyaçları olduğunu 360 derece bakış açısı ile kapsamak artık küresel boyutta bütün liderler ve örgütler için önem taşımaktadır. Her ne kadar ekonominin darboğaza girdiği, krizlerin üst üste yaşandığı bir dönem içinde olunsa da kıyasıya rekabet adına fordist rekabet anlayışının hâlâ sürdüğü düşünülmektedir. Başdöndürücü değişim hızının baş döndürücü rekabet ortamları yaratması küresel değerlerin göz ardı edilerek insanlık ve bekâsı için caan yakıcı bir tehdit oluşturduğu tartışılan konular arasındadır.
Bu noktada doğru liderliğin aslında harekete geçmeden önce süreçler üzerinde derin düşünerek doğru bir şekilde anlamayı gerektirdiğini vurgulamakta fayda vardır. Einstein’ın sorunlar ve çözümleri hakkında bakışaçısını içeren bir sözünü hatırlamak gerekirse; “dünyayı kurtarmak için bir saatimolsaydı, sorunu tanımlamak için elli beş dakikasını ve çözümü bulmak için sadece beş dakikasını harcardım” (Mendenhall & Bird, 2013) diyerek içinde bulunduğumuz toplumu, dünyayı ve çevreyi ne derece anladığımız konusunda düşünmek de fayda vardır. Konumuz gereği bu vurgu asıl olarak liderlik üzerine yapılmaktadır.
Global ya da küresel liderlik yaklaşımı temel olarak liderliğin en genel olarak içinde bulunduğu bağlamı yani küreselleşmeyi yansıtmaktadır.
ION-International Organizations Network-liderlik modeli tanımında kürselliği ulusal sınırlar arasında yürütülen ticaretin oranı olarak veya başka bir ekonomik veya sosyal ölçüt olarakdeğil, ilk olarak karmaşıklığın bir yansıması ve ikinci olarak sınrıların genişlemesi temelinde açıklamaktadır. Karmaşıklığın nedeni ve içeriği anlaşıldığında küreselleşmenin deanlaşılabileceği ve böylelikle örgütsel süreçlerde asıl olarak neye ihtiyaç olduğunun da açıklık kazanacağı düşünülmektedir. Küreselleşme, temelde yatan bir fenomenin basitçe dışa dönük tezahürüdür. Karmaşıklık ise çokluk, karşılıklı bağımlılık, belirsizlik ve akış olarak dört etmen arasındaki dinamik etkileşimi içermektedir. Bu dinamiklerin kendi aralarında etkileşime uğramasıyla kartopu yumağı gibi büyüyen daha karmaşık süreçlerle karşılaşmak mümkündür.
Global örgütlerde yer alan liderler ve yöneticiler ulusal örgütlere göre daha fazla paydaş ve rakiplerle, kurallarla yüzyüze kalmaktadırlar. Bu nedenle asıl olarak yüzleşmek zorunda kaldıkları mesele kültürel, ekonomik, politik ve yönetimsel bağlamların çeşitliliğidir. Katlanarak artan küresel sorunlar göz önünde bulundurulduğunda liderlerin bu sorunlarla daha karmaşık ve kompleks bir biçimde karşılaşmaları söz konusu olduğu da anlaşılmaktadır.
Doğası gereği çok boyutlu olan karmaşıklık aynı zamanda muğlak süreçleri ve geleceğe dair belirsiz bakış açılarını da beraberinde getirmektedir.
Sermayenin, bilginin ve teknolojinin sarmallaşan etkisiyle karşılıklı bağımlılık süreçlerinin de derinleştiği bir gündemle iç içe olan küresel ortam mevcuttur. Karşılıklı bağımlılık, çokluğun tüm aktörlerinin aralarında sahip olduğu karşılıklı etkileşim ve bağlantı anlamına gelmektedir. Yöneticiler sadece daha fazla ve farklı paydaşlarla ilişkileri yönetme becerilerini kavramak ve geliştirmekle kalmaz, aynı zamanda paydaşlar ve paydaş sistemleri arasında var olan daha kapsamlı ve birbirine bağlı ilişkileri de kavrayabilmeli ve yönetebilmelidir(Mendenhall & Bird, 2013).
Küresel liderlik bakışaçısının en önemli yönlerinden biri de dünya çapında bütün paydaşların faydası göz önünde bulundurularak karar alınmasıdır. Bu doğrultuda bilgi ve teknolojinin yarattığı ortamda verili olan bilginin doğru bir şekilde kullanılması yöneticiler için zor hale gelse de hayata geçirilmesi küresel bakımdan kritik değer taşımaktadır. Süreçler dahilinde yaşanan muğlaklık olgusunun bu tarz bir bakış açısıyla daha az olumsuz etki yaatcağı söz konusu olabilir. Bu temelde gündemde tutulması gereken kurumsal sosyal sorumluluk ve 360 derece sürdürülebilirlik konuları üzerinde gereken disiplin aktif olarak sağlanmalıdır (Jokinen, 2005).
Ancak bu perspektifte artan karmaşıklık içinde değişimin hızı ve yönü de hesaba katılarak örgütsel süreçlerin akış içinde kalabileceği düşünülebilir. Akışı sağlamakta zorluk çeken bir yapı ve liderlik değişimin yönünü tahmin etme konusunda da geri planda kalabilir (Petrie, 2011). Google’ın eski CEO’su Eric Schmidt değişimin hızı hakkında çok önceden haber vermiştir: “Acı mesaj, her şeyin çok daha hızlı gerçekleşeceğidir. Herkesin birbirine bağlı olduğu ve birbiriyle konuştuğu ağ etkileri sayesinde her ürün döngüsü, her bilgi döngüsü, her balon daha hızlı gerçekleşecek”(İnternet-3). Böylece örgütsel bakımdan kontrol kavramı ve sürdürülebilir olmak da tartışmalı hale gelmektedir. Geleneksel yaklaşımların dışına çıkılması açısından kuantum liderlik bakış açısı da bu noktada önem kazanmaktadır.
Küreselliğin in ikinci temel boyutu ise sınırların genişliğidir. Bu boyut kültürel, coğrafî, politik, yasal, dinî, ekonomik ve eğitim dinamiklerinin bütünselliğini sağlayan bağlantıların düzenlenmesini ve bu ağların koordineli bir biçimde akışta olmasını kapsamaktadır. Kişilerarası ağların genişliği ve çeşitliliği dikkat edilmesi gereken bir husustur. Çünkü küresel liderliğin etkin olması için kritik bir unsuru olan sınırların genişliği, karmaşıklık boyutundaki performans üzerinde rol oynamaktadır. Sınırların genişlemesi, liderliğin örgütsel süreçlerde küresel karmaşıklık şartlarının yönetimindeki başarısını artırmasında katkı sunmaktadır. Sınırların genişliği boyutu kendi içinde akış ve var olmak olarak iki alt boyuta ayrılmaktadır.
Akış, sınırların yayılmasının ilişkisel yönü olarak insan ağlarının kullanılmasına ihtiyaç yaratır. Aynı zamanda akış, hem işlemlerin sorunsuz bir şekilde akması hem de çevresel izleme konusunda verimli olunması bakımından etkili stratejik ve taktiksel bir bilgi değişim aracıdır. Örgütsel süreçlerde bireyin akışa ilişkin ağlarda konulandırması temel bir gereksinimdir (Hsieh, 1996; Bird & Osland, 2004). Var olmak ise liderlerin ya da yöneticilerin rolleri gereği daha etkin olmaları bakımından farklı coğrafî bölgelerde olma sıklıklarını belirtmektedir. Bu konuda Skype, GoToMeeting, e-posta veya SMS gibi kanallarla coğrafi, ulusal ya da kültürel sınırları hangi sıklıkta aştıkları örnek verilebilir. Şekil 4.6’da şimdiye kadar küresel liderli dinamikleri bütüncül olarak ve birbiriyle olan ilişkileri gösterilmektedir.
Şekil 4.6: Liderliğin Kürsel Rolleri
DÜŞÜK SINIRLARINGENİŞLİĞİ YÜKSEK
YÜKSEK KARMAŞIKLIK DÜŞÜK DÜŞÜK
Kaynak: Mendenhall & Bird, (2013).
4.5.1.Küresel Liderliğin Temel Yetkinlikleri
Kuruluşlar, küresel liderlik gelişimini gündemlerine aldıklarında sahip oldukları liderlik modellerine küresel zihniyet vb. boyut eklemekteydiler. Ancak bu yaklaşımla yerel ve küresel liderlik ortamları arasındaki niteliksel farkın anlaşılması mümkün olmamaktadır. Oysa küresel liderlikte aşırı karmaşıklık ve sınırları kapsayan taleplerden dolayı bazı yetkinlikler diğerlerinden daha kritiktir. Mendenhall ve Bird (2013), küresel liderlik yetkinlikleri üzerine yirmi yıllık araştırmalarında 150 den fazla farklı yetkinlik bulmuşlar ve bu tanımların birbiri ile örtüşenlerini birleştirerek 15 boyuta ulaşmışlardır. Bu temelde özellikler ve tutumlar, bilişsel yönelimler, kültürlerarası ilişkiler, küresel iş uzmanlığı, küresel organizasyon uzmanlığı ve vizyon olarak 6 adet kategori oluşturmuşlar, bu kategorileri sosyal ve teknik yeterlilikler olarak iki sınıfa ayırmışlardır.
Teknik yetkinlikler arasında küresel iş uzmanlığı, küresel organizasyon uzmanlığı ve vizyon oluşturma bulunmaktadır. Bu teknik yeterlilikler öncelikle bilgiye ve öğrenilebilen ve uygulanabilen kavramların, modellerin ve tekniklerin uygulanmasına dayanmaktadır. Küresel iş uzmanlığı, dünya çapındaki rakiplerin kapsamlı alan bilgisini, endüstri özelliklerini ve dinamiklerini, coğrafi olarak dağınık pazarların rekabetçi bağlamlarını ve çeşitli düzenleyici gereklilikleri ve çeşitli finans disiplinlerinden alınan çerçeveleri ve ilkeleri uygulama becerisini içermektedir. Ayrıca uygun kararlar almak ve bu doğrultuda etkili eylemde bulunmak için muhasebe, pazarlama vb. alanlarda da bilgi ve tecrübe sahibi olması gerekmektedir. Lider ve yöneticilerin teknik yetkinlikleri nedeniyle güçlü hale gelerek ilerledikleri söylenebilir. Tüm bu yetkinlikler genellikle iş çıktılarıyla ilişkili olduğu için etkili ve verimli olma dereceleri bu bağlamda ölçülebilmektedir.
Sosyal Yeterlilikler ise aksine doğası gereği daha az ölçülebilir olma eğiliminde olsa da iş performansı üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Özellikler ve tutumlar, bilişsel yönelimler ve kültürlerarası ilişkilerle ilgili yetkinlikler, insan etkileşimi konusunda yeteneklerin varlığına ihityaç duyar. Bu nedenle öğretilmesi ve ölçülmesi daha zordur. Örneğin, etkili küresel liderlerle ilgili çalışmalarda sürekli olarak kritik bir yetkinlik olarak ortaya çıkan meraklılık özelliği genel olarak performans değerlendirmelerinde yer almaz ve liderlik geliştirme programlarında da üstünde durulan bir konu değildir. Stratejik bağlantıları ve ilişki ağlarını anlamayı gerektiren sınır genişliği boyutu özünde kişilerarası iletişim becerilerine ve çoklu ilişkilerde güvenin yaratılmasına ve sürdürülmesine dayanmaktadır.
Kurumlar, küresel lider seçme ve geliştirme uygulamalarında, sosyal yetkinlikler yerine teknik yeterlilikleri sürekli olarak vurgulamış olsalar da küresel liderlik başarısızlığı üzerine yapılan araştırmalar, birincil neden olarak sosyal yeterliliklerdeki eksikliklere işaret etmektedir. Bu doğrultuda, şirketlerin geliştirmeye ihtiyaç duydukları konu ilegeliştirmeye odaklandıkları odak noktası arasında bir uyuşmazlık olduğu belirtilebilir.
Ayrıca küresel liderlik yetkinliklerinin birbirine göre daha kritik ya da daha temel olmaları da söz konusudur. Bird ve Osland (2013)’ın Küresel Liderlik Piramidi -Şekil 4.7- bu yetkinlikleri alt ve üst düzey yetkinlikler olarak ayrıştırmaktadır. Alt düzey yetkinlikler, üst düzey yetkinliklerin temeli olarak görülmektedir. Örneğin, dikkatli iletişimin kişilerarası yeterliği, küresel farkındalık, bilişsel karmaşıklık ve kozmopolitliğin tutum ve yönelimlerine dayanmaktadır. Bunun yanısıra, bu tutum ve yönelimler, merak ve alçakgönüllülüğün eğilimsel niteliklerine dayandığında daha etkili hale getirilir.
Liderliğin içinde bulunduğu süreçlerle her geçen zaman içinde kendisini sürekli olarak yenilemesi, dinamikler doğrultusunda verili bağlamları en hızlı biçimde algılayarak aynı hızla doğru bir şekilde karar verip hayata geçirmesi gereken bir dönemden geçilmektedir. Bu anlatılan çekirdek liderlik süreci aslında liderlik olgusuyla başlamış olsa da günümüzde daha karmaşık bir hâl aldığı düşünülmektedir. Bu nedenle insanlık, çevre ve doğa gibi temel konulara odaklanılarak anlama karar verme süreçleri daha sade ve akılcı bir hale geldiğinde bakışaçılarının netleşmesi ve karmaşıklıktan bir nebze uzaklaşılmış olması mümkün olabilir. Dolayısıyla liderliğin kontrol odağının ilk olarak içsel-anlayış, kavrayış, düşünsel- odak olduğunu ve ardından bu kavrayışla dışsal odağını- perspektifini- geniş tutarak çevresel faktörler üzerinde 360 derece bakış açısı ile bütünsel çözüm önerileri ve stratejileri oluşturmasınin da daha kolay hale gelebileceğini savunmak mümkündür. Bu doğrultuda bu kitabın 3.6’ncı bölümünde yer alan liderliğin sekiz dinamiği olarak içsel ve çevresel güçlerin dengelenmesi sürecinin genel bir liderlik bakışaçısı ve tutumu olduğu ifade edilebilir.
Bunların yanısıra, global/küresel liderlik ile hizmetkâr liderlik olgusunun birlikte kaynaşması ile oluşan iderlik tarzına ihtiyaç olduğunu belirtmek de söz konusudur. Ayrıca hizmetkâr liderliğin temelinde aslında etik değerlerin var olduğu, yani etik liderliğin kapsamının hizmetkâr liderliğin altyapısı olduğu ifade edilebilir.
İnsanın özünü oluşturan etik değerlerin sosyal ve ekolojik uyum içinde herkes tarafından yaşama geçirilmesiyle, global olarak yaşanan sorunlara çözüm getirilebilir, işbirliği ve dayanışma oluşturulabilir, kıyasıya rekabet ederek doğanın dengesini bozmak, insanın bekâsına tehdit oluşturan bir ekoloji yaratmak yerine huzur ve barış ortamı içinde kaynakların adil bir biçimde paylaşıldığı ve tüm çabaların insanın daha iyi bir geleceğe sahip olması için yerine getirildiği bir dünya vizyonu oluşturulabilir. Vizyon oluşturmak ise en başta liderlerin görevi olduğu içindir ki bu değerlere en önce liderlerin sahip olmaları gerekir. Özellikle insanlık ailesinde genelden özele doğru her bir grubun kendi içinde liderleri olduğu düşünülürse ve bütün liderlerin etik değerleri insana hizmet edecek şekilde derinleştirerek hayata geçirme çabası içinde olmalarının insanlığın geleceği için en büyük ve en olumlu gayret olacağı son söz olarak ifade edilebilir. İnsanlık için en gerekli ve en büyük değişimin bu bakışaçısında bir değişim yönetimi ile mümkün olacağını bir kez daha hatırlamak ve bu doğrultuda emek sarf etmek bütüncül bir yaklaşım olarak tüm paydaşlar tarfından değerlendirilmelidir.
2.6.1.Dönüşümcü Liderlik ve İşlemsel Liderliğin Karşılaştırılması
Dönüşümcü liderler, takipçilerinin vizyon doğrultusunda motivasyonu, bilinç ve bakış açılarında içsel dönüşüme gayret göstererek takipçilerin süreçlere kendi öz iradeleriyle katılımlarını sağlamaktayken, işlemsel liderlikte ise aynı motivasyon süreci dışarıdan ödüllerle vb. oluşturulmaya çalışılmaktadır. DL tipinde performans, tatmin ve etkili olma gibi niteliklerin yanısıra içsel gurur veren mekanizmalar (örn. Lider ile yakın temasta çalışma vb.) da önem taşımaktadır. Bununla birlikte işlemsel liderlik tipinde düşünce birliğine ulaşılmış hedefler üzerinde net olarak yoğunlaşma söz konusudur. Ayrıca işlemsel liderlikte işlerin nasıl yapıldığı vurgusu ön planda olduğu için uygulayıcı liderlik (implementing type leaders) özelliğine sahipken dönüşümcü liderler radikal değişimler gerektiren durumlarda vizyon ve misyon geliştirerek uzun erimli değişimler için plan ve programlar yapabilme özelliğine sahiptirler. Bu yanlarıyla DL tipi karizmatik ve girimci özellikleri de bünyesinde barındırmaktadır.
Örgütsel süreçlerde işlerin düzenli bir şekilde devam etmesi için işlemsel (uygulayıcı) lider tipine gereksinim varken, bu tipteki liderin teknik bilgilerinin yeterliliğine de güven duyulmaktadır. Bir yandan hiyerarşik olarak çalışabilen işlemsel liderlerin, diğer yandan takım ruhu ile çalışmaları da mümkündür. İşlemsel lider tipinin bahsedilmesi gereken diğer bir özellikleri ise, problem çözücü olarak karar mekanizmalarında yer almak ve bu doğrultuda sistemli ve planlı çalışmalarıdır. Buna karşın, DL tipinde, değerlerin baskın olduğu vizyoner bakışaçısıyla girişimci ve karizmatik özelliklerin, ayrıca dürüstlük ve güven unsurlarının süreçlerde etkili olması öne çıkmaktadır.
Aralarındaki en temel fark ise DL değişim odaklı olurken işlemsel lider istikrar ve düzen odaklıdır. Örgütsel süreçlerde bu iki farklı liderlik tipine ihtiyaç olduğu gibi aynı liderin etkili olabilmek için farklı bağlamlarda bu iki farklı liderlik tipini de sergilemesi mümkün olabilir (Cook & Hunsaker, 2001).
Dönüşümsel liderler, takipçileriyle ilişki kuran, daha üst düzey içsel ihtiyaçlara odaklanan ve belirli sonuçların önemi ve bu sonuçların elde edilebileceği yeni yollar hakkında bilinçlendiren liderlerdir. Dönüşümsel liderler, misyon duygusu sağlamayı da içeren aktif davranışlar sergilerken, işlemsel liderler daha pasif olma eğilimindedir. Douglas McGregor’un X-Y Teorisi de bu iki liderlik stiliyle karşılaştırılabilir. Teori X, olumsuz davranışları cezalandıran ve çalışanları teşviklerle motive eden işlemsel liderlik ile benzerdir. Teori Y ise, çalışanların kendilerine güvenen, saygılı ve öz motivasyonlu olduklarına inanan ve onları mükemmelleştirmek için ihtiyaç duydukları aracı sağlamaya yardımcı olan dönüşümcü liderlik ile benzerdir (MacKenzie, Podsakoff ve Rich, 2001, s. 116; Odumeru ve Ogbonna, 2013, s. 359).
2.7.Stratejik Liderlik
1970’li yılların sonundan itibaren 1980’li yılların başlarına kadar Liderlik kuramları üzerine yapılan çalışmalar duraklama dönemine girmiştir. Bu tarihlerde önem arz eden birkaç çalışma arasında House’un karizmatik Liderlik çalışması ve Lord’un implicit liderlik kuramları bulunmaktadır. Ayrıca, “amirsel liderlik” (supervisory leadership) çalışmalarındaki vurgu artık yerini stratejik liderlik Çalışmalarına bırakmaya başlamıştır. Bu farklılaşma ile birlikte Üst Eşelon Kuramı (Upper Eschelon Theory), Tepe yönetimi takımları (Top management teams), Yeni Liderlik Kuramları’nı gündeme gelmiştir.
karizmatik liderlik, dönüşümcü liderlik, vizyoner liderlik kuramları olarak ifade edilen bu yeni liderlik kuramlarının hricinde liderin davranış özellikleri esnekliği ve sosyal zekaları üzerinde de durulmuştur. Stratejik liderlik örgütsel vizyon ve hedeflere odaklanırken, Daha önceki liderlik kuramları genel olarak liderin takipçilere öncülük etmesi ve geri bildirim süreçleri üzerinde yoğunlaşmışlardır. Stratejik liderliğin diğer liderlik kurallarından en önemli farklılığı kurumsal olarak değişim süreçlerinde örgütlenmenin hangi doğrultuda dönüşüm yaşayacağı konusunda öne çıkmasıdır. Dolayısıyla stratejik liderlik, Liderlik sürecini bireysel olarak değil, tepe yönetim takımları ve koalisyonlar olarak değerlendirmektedir. Araştırmacılar özellikle kurumların en üst yönetimlerinde bulunan kişilerin özellikleri davranışları ve tutumları üzerinde yoğunlaşmışlardır. Ancak, bu süreçlerdeki bağlamsal özellikler, gerektiği kadar dikkate alınmamış, bu konuda gerçekleşen görgül araştırmalar da kısıtlı kalmıştır (Boal & Hoijberg, 2001). Özellikle 1980’li yıllardan sonra başlayan stratejik liderlik araştırmaları Schendel ve Hofer (1979) in Yönetim üzerine yayınlanmış olan eseri ve bu eserde Kurumsal yönetimin Stratejik Yönetim olarak ifadesi ile artış göstermeye başlamıştır. bunun yanında, Stratejik Yönetim Dergisi (Strategic Management Journal)’ nin Yayına girmesi de önemli bir etken olmuştur (Ansoff,1987).
2.7.1.Stratejik Liderlik Tanımı ve İşlevleri
Stratejik liderlik, genel olarak ya bir liderlik tarzına ya da firmanın üst düzeylerindeki liderliğe atıfta bulunmak için kullanılan bir terimdir. Stratejik liderliğin tanımları ve ortak özellikleri temelinde çalışmalar doğrultusunda ortak bir kavrayış olarak stratejik liderliğin en üst örgütsel seviyelerde bireylerin rolü ve etkisiyle ilgili olduğu olduğu bulunmuştur (örn. Andrews, 1980; Mintzberg, 1973; Boal & Hoojberg, 2001). Stratejik liderlik, bir örgütlenmenin üst düzeylerindeki bireylerin (CEO’lar, TYT (Tepe Yönetim Takımı )üyeleri, Direktörler, Genel Müdürler gibi) firma için stratejik sonuçları olması amaçlanan fonksiyonları kapsamaktadır (Samimi vd., 2020). Yöneticinin organizasyon veya organizasyonun bir parçası için stratejik bir vizyon ifade etme ve diğerlerini bu vizyonu edinmeleri için motive etme ve ikna etme potansiyelini ifade eden stratejik liderlik, çalışanların yönetiminde strateji kullanmak olarak da tanımlanmaktadır (Boal & Hoojberg, 2001).
Stratejik liderliğin tanımını farklı şekillerde ifade eden araştırmacılardan Boal & Schultz (2007) astlara rehberlik, destek ve geri bildirim doğrultusunda liderin anlam ve amaç oluşturma kapsamında görev ve çalışan yönlü davranışlarını temel alırken, Boal (2004) stratejik liderliği bir köprü işlevi görerek örgütsel süreçleri birleştiren karar ve faaliyetlerin zaman içindeki varlığına odaklanmaktadır. Stratejik liderlik, bir kuruluşun yapısal, beşeri ve sosyal sermayesini ve yeteneklerini gerçek zamanlı fırsatları ve tehditleri karşılamak için geliştiren ve etkinleştiren bir unsur olarak tanımlanır.Ayrıca, stratejik liderliğin çevresel türbülans ve belirsizliği anlamlandırarak bir kuruluşun gelişmesine ve yenilik yapmasına olanak tanıyan bir vizyon ve yol haritası sağladığı belirtilmiştir (Boal, 2004). Ayrıca, Hernandez vd. (2011), stratejik liderliği bir örgütlenmenin tepesindeki bireylerin stratejik kararlar vermeleri, genel bir amaç oluşturmaları ve örgütlenmeye uygulamada rehberlik etmesi olarak tanımlamışlardır.
Günümüze kadar gerçekleştirilen stratejik liderlik araştırmalarının incelenmesi doğrultusunda stratejik liderliğe ilişkin olarak sekiz işlevi tanımlanmaktadır. Bunlar, stratejik kararlar almak, dış paydaşlarla ilişki kurmak, insan kaynakları yönetimi faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi, motive eden ve etkileyen, bilgiyi yönetmek, operasyonları ve idareyi denetlemek, sosyal ve etik sorunları yönetmek ve çatışan talepleri yönetmek olarak belirtilmektedir (Samimi vd., 2020).
Tablo 2.9: Stratejik Liderliğin Sekiz İşlevi
1.Stratejik Kararlar Almak
2.Dış Paydaşlarla İlişki Kurmak
3.İnsan Kaynakları Yönetimi Faaliyetlerini Gerçekleştirmek
4.Motive Eden ve Etkileyen Olmak
5.Bilgiyi Yönetmek
6.Operasyonları ve İdareyi Denetlemek
7.Sosyal ve Etik Sorunları Yönetmek
8.Çatışan Talepleri Yönetmek
Kaynak: Samimi,M., Cortes, A.F., Anderson, M.H. (2020)., What is Startegic Leadership? Developing AFramework For Future Research, The Leadership Quarterly.
1)Stratejik Kararlar almak: Verdikleri kararlar aracılığı ile örgütleri etkileyen stratejik liderler (Hambrick & Mason, 1984), kuruluşlar için kalıcı etkilere sahip büyük kaynak tahsisi niteliği taşımaktadır (Wang vd., 2016). Bu temelde yapılan araştırmalar, çok çeşitli motivasyonların stratejik karar verme sürecine rehberlik ettiği ve bu tür kararların firma düzeyinde sonuçlar için önemli çıkarımları olduğu sonucunavarmaktadır (bkz. Wowak vd., 2017). Stratejik kararlar üzerine yapılan güncel bir araştırmada mevcut stratejik alternatiflerin muhtemelen önceki taahhütlerin ve kararların bir sonucu olduğu sonucuna ulaşılmıştır (Leiblein vd., 2018). Ayrıca, bir firmanın stratejisindeki kademeli değişiklikler, liderlerin bir organizasyonun gidişatını değiştirmeye yönelik önemli çabalarını yansıtabileceğinden, zaman içinde değişen stratejik karar modellerinin incelenmesi, stratejik liderliği anlamak için elverişli olabilir (Samimi vd., 2020).
2)Dış Paydaşlarla İlişki Kurmak: Örgütü dış çevrede temsil eden ve ilişkiler kuran stratejik liderin, dikkate değer kaynaklara ulaşma (Westphal vd., 2006) ve örgütsel itibarın yükseltilmesinde (Carter, 2006) önemli rol oynaması mümkündür. Bu süreçlerle birlikte stratejik liderin krizlerin yönetilmesine destek olması (Westphal vd., 2012) da söz konusudur.
3)İnsan kaynakları Yönetimini gerçekleştirmek: Stratejik liderler, diğer organizasyon üyelerinin seçimi, değerlendirilmesi, ücretlendirilmesi ve geliştirilmesi ile ilgili kararlar alır. Örneğin, YK’lar CEO’yu atar, değerlendirir ve görevden alır (Cook & Glass, 2014; Graffin vd., 2013) ki bu, firma için önemli çıkarımlara sahiptir. Tazminat, teşvik vb. maddi ve terfi, ödül, takdir vb. manevi motivasyonel araçlarla insan kaynakları üzerinde yönlendirici olma özelliği ile de stratejik liderler örgütsel performansı etkileyebilirler (Ridge vd., 2015).
4)Motive Eden ve Etkileyen Olmak: Stratejik liderlerin davranış ve tutumları örgütsel süreçlerde birçok açıdan farklılık yaratması mümkündür. Bunların başında örgüt kültürünü biçimlendirmek, takipçileri hedefler doğrultusunda motive etmek ve birleştirmek (Bass vd.,1987) ve örgüt iklimini güçlendirerek performans ve yenilikçilik (Boehm vd., 2015) gibi faktörleri ivmelendirmek gibi dinamikleri saymak mümkündür. .
5)Bilgiyi yönetmek: Örgütün iç ve dış çevresinde bulunan bilgilerin toplanması, işlenmesi ve kullanılması konusunda etkili olan stratejik liderler (Nadkarni & Chen, 2014), karar verme süreçlerinde bu bilgilerden faydalanmaktadırlar. Ayrıca, stratejik liderler firmanın bilgiye erişimini, entegrasyonunu ve firma genelinde dağıtımında da rol oynamaktadırlar (Cao vd., 2015). Bu durum, stratejik liderlerin, kaos ve belirsizlik içeren dönemlerde kolay olmayan karar verme süreçleriyle yüzleşmelerini gündeme getirebilir. Bazı bilgi türleri daha dikkat çekici, yorumlanması zor veya iletilmesi zor olabilir. Mevcut bilgi işleme teorileri bu işleve ilişkin içgörü sağlayabilir (bkz. Oppenheimer & Kelso, 2015).
6)Operasyonları ve İdareyi yönetmek: Örgütsel yapının inşasında rol alabilen stratejik liderler (Beckman & Burton, 2008), öğrenen örgüt modelini destekleyerek çalışanları bu doğrultuda yönlendirebilir (Hannah ve Lester, 2009). Ayrıca, çalışanların takibi, bu süreçlerin raporlama prosedürlerini ve kontrollerini sistemleştirmede kurallar koyarak örgütsel performansı dikkate değer ölçüde etkileyebilir (Sine vd., 2006).
7)Sosyal ve Etik Sorunları Yönetmek: Stratejik liderler, kurumsal sosyal sorumluluğa aykırılık, vergiden kaçınma veya dolandırıcılık gibi bir takım etik ya da yasal problemlerle ilgilenmek durumunda kalabilirler (Petrenko vd., 2016). Diğer taraftan, bu görevleriyle stratejik liderin kurumsal itibar ve performans bakımından dikkate değer sonuçları meydana gelebilir (Zahra vd., 2005). Şirketleri dönüm noktasına getirebilen büyük etik skandallarda önemli rollere sahip olan stratejik liderler, ayrıca kurumun kaynak ve vergiye dayalı süreçlerinde de söz sahibidir (Waldman & Siegel, 2008).
8) Çatışan talepleri yönetmek: Stratejik liderler, örgütsel performansı etkileyen karar verme süreçlerinde ortaya çıkabilecek çatışmaları ve anlaşmazlıkları yönetme konusunda etkiye sahiptir (Zhu, 2014). Bu temelde, CEO ve TYT ya da CEO ve YK arasında örnek verilebilecek olan çatışma ve güçfarklılıkları belirtilebilir (bkz. Krause vd., 2015). Bu çatışmaların üstesinden gelmenin stratejik liderlerin davranışları üzerinde strese dayalı önemli etkileri olabilir (bkz. Hambrick vd., 2005).
2.7.1.Stratejik Liderliğe İlişkin Kavramlar
Stratejik liderlik konusunun daha derin bir kavrayışına sahip olmak için bu konuların içinde yer alan bir takım kavramları incelemekte fayda vardır. Örneğin, Tepe Yönetimi Takımı (TYT), tepe (üst) yöneticilerin rolleri, tepe yönetiminin stratejik yönü, kurumsal stratejiler, stratejik karar alma süreçleri ve davranış modelleri, üst eşelonlar kuramı gibi kavramları incelemek stratejik liderlik konularının ve süreçlerinin daha açık ve net bir şekilde kavranmasını sağlayacağı düşünülmektedir.
Tepe Yönetimi Takımları (TYT): Tepe Yönetimi Takımları (Top Management Teams) kavramı stratejik liderliğin süreçleri yönetme ve karar verme mekanizmalarında yönetim süreçlerini koordineli olarak yürütmek konusunda etkilidir. Takım ya da grup kavramını incelemek gerekirse, en az iki ya da ikiden fazla kişinin ortak bir amaç doğrultusunda bir araya gelerek dayanışma ve işbirliği içinde hedeflenen sonuca ulaşması, başarılı olması olarak açıklanabilir (Durham vd., 1997). TYT’nin içeriğinde bulunan üç farklı boyut olarak kompozisyon, yapı ve süreç bulunmaktadır (Pitcher & Smith, 2001). Kompozisyon, tepe takımı üyelerinin bilişsel altyapıları, değerleri ve tecrübeleri vb. ortak özelliklerini içermektedir. Bu özellikler, tepe takımının yani üst yönetimin merkezi eğilimive üst yönetimin heterojenliği temelinde oluşan nitelikleri belirlemektedir. TYT’ nin heterojenliği olarak yönetimde bulunan kişileri değer, inanç ve bilişler gibi karakterize eden özelliklerin yanısıra yaş, hizmet süresi, özgeçmiş ve eğitim düzeyi gibi demografik özellikleri ifade etmektedir (Pitcher & Smith, 2001).
TYT, diğer yönüyle yapı, üst yönetimdeki kişilerin rolleri ve birbirleri arasındaki yönetim ilişkileri olarak açıklanabilir. Buradaki odak noktası, yönetim süreçlerinde tepe takımındaki yöneticilerin aralarında nasıl işbirliği yapabildikleri ve karar mekanizmalarını nasıl ortak bir biçimde işlettikleridir. TYT’nin birbirleri aralarındaki rol bağımlılığı, kaynakların paylaşımı ve hedeflere ulaşırken koordineli olarak çalışmalarının düzeyi olarak betimlenebilir. Ayrıca, TYT’nin yapısal, örgütlenmenin bütünüyle yönetilmesi için gereken sorumlulukların aralarında dağılmış olarak temel boyutu, sayısal büyüklüğü biçiminde tanımlanması mümkündür.
Tepe Yönetim Takımları’nın diğer boyutu süreçtir. Bu boyutla birlikte yöneticilerin stratejik karar mekanizmalarında aralarında nasıl etkileştikleri ve bu etkileşimin doğası gündeme gelmiş olur. Süreçler üzerinde fikir teatisi ve karar verme süreçleri bakımından sosyal entegrasyon, fikir birliği, oy birliği konuları bu boyutla yakından ilgili konulardır (Finkelstein & Hambrick, 1996). Kompozisyon, yapı ve süreç boyutlarının TYT’nin oluşumunu ifade eden boyutlar olduğu düşünülmelidir. Bunun yanında, yöneticilerini karakterize eden birçok yönleriyle birlikte, birbirleri arasında etkileşimde bulunmaları ve karar verme süreçlerinde dış çevreden ve bağlamlardan çeşitli şekillerde etkilenmeleri ve bu bakışaçısıyla bir araya gelmeleri söz konusudur. Bütün bu dinamiklerin sosyal etkisi örgütsel süreçlerde temel bir öneme sahip olduğundan bağlamsal durumların incelenmesi süreçlerin daha iyi anlaşılmasına fayda sağlayabilir.
Fikelstein vd. (1996)’ nin yaptığı çalışmada bağlamsal koşulların TYT üzerindeki etkilerini içeren modelin incelenmesi bu konuyu aydınlatmaya ışık tutabilir.
Başarıyı kutlamak önemlidir, ama daha önemlisi başarısızlıktan ders almaktır.
Bill Gates.
Şekil 2.6: TYT’ na İlişkin Model
Örgütsel Çıktılar
Strateji,
Firma Performans.
Stratejik Karar Verme Süreci
Formülasyon, Uygulama
TYT
Kompozisyon
Heterojenlik
Yapı
Yapı,
Karşılıklı Rol Bağımlılığı, Büyüklük
Süreç
Sosyal Entegrasyon, Fikir veya oy birliği.
Bağlamsal Faktörler
Çevre, Örgüt,
Tepe Yöneticisi.
Bağlamsal Faktörler
Çevre,
Örgüt,
Tepe Yöneticisi
Kaynak:Finkelstein , S. & Hambirk, D.C. (1996) Strategic Leadership, Top Executives and Their Effects on Organizations, West Publishing Company, St. Paul/Minneapolis, 1996.
Araştırmacılar, bu modelle TYT’nin her bir dinamiğinin birbirleri arasındaki ilişkiyi yansıtmaktadırlar. Ayrıca bağlamsal faktörlerin süreci nasıl etkildeği ve çevre, örgüt ve üst yönetici gibi hangi faktörlerle iç içe olduğu da ifade edilmektedir. Bunun yanısra, stratejik karar verme süreçlerinin örgütsel çıktıları nasıl etkilediği de görülmektedir.
TYT’nin Sahip Olduğu Roller: Üst yöneticiler, örgüt performansını ileriye taşıma konusunda karar verme süreçleri temelinde çok geniş etkilere sahiptirler. Örneğin, sağduyu ve hoşgörü niteliklerinin gelişmiş olması bu süreçlerin daha verimli çıktılarla tamamlanmasına olanak tanımaktadır. Stratejik liderlik kuramı, örgütlerin üst yönetim süreçlerinin incelenmesi ile birlikte derinlik kazanmış olduğu ve üst yönetimde bulunan kişilerin bilgi, tecrübe, seçim ve özdeğerlerinin yalnızca kendi bireysel kararlarına değil, aynı zamanda karar verilen bağlamsal durumların değerlendirilmesinde de etkili olduğu (Child, 1972). Üst yöneticilerin, stratejik liderlik sorumluluklarını kendi şahsi görevleri olarak benimsemeleri ve kurumsal vizyonu tespit etmek ve başarıya ulaşılması için şartları olgunlaştırma doğrultusunda gayret göstermeleri söz konusudur. Bu nedenle, kurumun tepe yöneticisinin, doğru kararların alınması, takipçilerin yönetimi izlemesi ve hedeflere giden yolda motive edebilmesi için karar verme süreçlerinde yalnız kaldığı da göz önünde bulundurulmalıdır (Ireland & Hitt, 1999).
Bir örgütlenmenin üst yöneticisi olan birey, birçok rolü bünyesinde barındırarak diğer yöneticilerin rollerinin hepsinin bir arada ifadesinden daha etkileyici özelliklere sahiptir. Klasik görüşler, tepe yönetimi (üst yönetimi) masa başı planlamadan tutun örgütlenme, koordine etme ve denetleme gibi görevleri yürüten bir yönetim biçimi olarak tanımlarken, daha derin bir bakış açısıyla üst yönetimin örgütün vizyon ve misyonunu tanımlayan, bütünlük ve işbirliği perspektifi yaratan bir fonksiyona sahip olduğu belirtilmiştir. Teknolojik gelişimin hız göstermesiyle birlikte bu durum üst yöneticilerin karar alma süreçlerinde daha etkin rol oynadıklarının söz konusu olduğu açıklanabilir (Finkelstein & Hambrick, 1996).
Bu doğrultuda, Henry Mintzberg üst yöneticiler üzerinde yaptığı gözlemlere dayanan çalışmalar sonucunda üç temel yönetsel rol tanımlamıştır: Kişiler arası , bilgisel ve kararsal roller. Kişiler arası rol, kendi içinde figurehead (başkanlık), lider ve irtibatçı (liaison) olarak boyutlara ayrılırken, bilgisel rol ise izleyici, yayıcı ve sözcü olarak bouytlanmaktadır. Son olarak, kararsal rol de girişimci, çatışma(ya da kaosu)yı yöneten, kaynak tahsis eden ve arabulucu rol boyutlarını kapsamaktadır (Mintzberg, 1973).
Tablo 2.10 Henry Mintzberg’in Tepe Yöneticisi Rol Bouytları
Rol
Tanımı
1.Boyut: Kişilerarası
Figurehead(başkan)
Sosyal veya yasal süreçlerde rutin yönetici görevlerinin hayata geçmesi için astları etkileyen sembolik olarak yönetici fonksiyonu.
Lider
Astların motivasyonu ve eyleme geçmeleri, görev dağılımı, eğitimi vb. unsurların yürütülmesine karşı sorumluluk.
Liaison(İrtibatçı)
Örgütün dış çevresindeki ilişkileri, ağları istendik doğrultuda oluşturmak ve yönetmek, gerekli aracılarla bağlantı kurmak ve kuruma dış çevreden olan ilgiyi sağlamak.
2.Boyut: Bilgisel
İzleyici
Örgütün iç ve dış çevresini analiz edebilecek özel bilgileri araştırmak ve ulaşmak. Adeta iç ve dış çevre ile sinir ağları oluşturmak.
Yayıcı
Örgütün dış çevresinden gelen bilgiyi içeride ve astlardan gelen bilgiyi de diğer birimlerde çalışanlara yaymak
Sözcü
Örgütün dış çevresinden edinilen bilgilerin örgütsel plan, politika ve operasyonel süreçlerde kullanmak ve örgütün sektörel alanlarında uzmanlaşmak.
3.Boyut:Kararsal
Girişimci
Örgütsel olarak iç ve dış çevrede fırsatları araştırmak, değişim süreçlerini başlatmak ve yürütmek ve denetlemek
Çatışmayı (ya da Kaosu) Yöneten
Örgütsel süreçlerde tahmin edilemeyen çatışma ya da herhangi kaotik durumların düzene girmesi için girişimde bulunmak.
Kaynak Tahsis Eden
Örgütün ihtiyacı olan her tür kaynağı tahsis etmek. Süreçlerde önemli kararlar almak.
Arabulucu
Örgütün dış çevresi ve diğer örgütlenmelerle arabuluculuk görevini yerine getirmek.
Kaynak:Finkelstein , S. & Hambirk, D.C. (1996) Strategic Leadership, Top Executives and Their Effects on Organizations, West Publishing Company, St. Paul/Minneapolis, 1996.
Daha sonra, Kotter (1982)’in yaptığı araştırmaların sonuçları da Mitzberg’in yönetsel boyutlar üzerine yaptığı çalışmaların sounçlarını doğrulamıştır. Kotter, ayrıca örgütsel hedeflerin stratejik olarak kısa ve uzun vade için belirlenmesinı, oluşturulan iç ve dış ağların güncel olarak kullanılmasını da vurgulamıştır (Kotter, 1982).
TYT’nin Stratejik Fonksiyonu: Hedeflenen vizyona ulaşabilmek için tepe yönetici y da yönetim grubu tarafından kurulan ve oluşturulan örgütlenme bir yapı ve tasarıma kavuşur. Örgütlenmenin dış çevreye adaptasyonu doğrultusunda strateji ve taktiklerin yaratılması ve bu yönde harekete geçilmesi ile örgütsel tasarımda da değişiklikler yapılabilir. Bütün bu süreçleri alt birimlerdeki çalışanların uygulaması için orta seviyedeki yöneticiler de aynı doğrultuda faaliyet göstermektedirler. Şekil 2.7’ de (Daft,2001) sürecin işleyişi görülmektedir..
Bir şirketin öğrenme ve öğrendiğini hızlı bir şekilde eyleme dökebilme kabiliyeti o şirketin rekabet avantajıdır.
Jack Welch
Şekil 2.7. Örgütün Yön, Tasarım ve Etkililiğinde Tepe Yönetimin Fonksiyonu
Örgütsel Tasarım
Yapı (biçimsel),
Bilgi ve denetim sistemleri,
Üretim teknolojisi,
İK politikaları,
Motivasyonel araçlar,
Örgüt kültürü,
Dış çevredeki örgütlerle kurulan ağlar.
Dış Çevre
Fırsatlar, Tehditler, Belirsizlik, Kaynak elde edilebilirliği.
Etkililik ve Çıktılar
Kaynaklar, Etkinlik, Amaç başarımı,
Paydaşlar,
Rekabetçi değerler.
Tepe Yöneticisi, Tepe Yönetim Takımı
STRATEJİK YÖNETİM
Operasyonel amaçların belirlenmesi,
Rekabetçi stratejileri tespit etmek.
Misyonu tanımlamak,
Formal amaçlar.
İç Çevre
Güçler, Zayıflıklar, Farklı yetenekler, Liderlik tarzı,
Geçmiş performans.
Kaynak: Daft, R. L. (2001) Organization Theory and Design, South-Western College Publishing, 12th Edn.
Örgütsel perspektifin belirlenmesi, örgütü saran iç ve dış dinamiklerin gözden geçirilmesini içerir. Bu doğrultuda, dış çevredeki değişim, fırsatlar, tehditler, belirsizlik ve kaynaklara ulaşabilme gibi unsurların yanısıra iç çevrede örgütün güçlü ve zayıf yönleri, farklı kabiliyetleri, örgütün liderlik tarzı ve geçmiş performansın değerlendirilmesi de gerekmektedir. Kaynak tabanlı yaklaşım (Barney, 1991) ile fırsat yaklaşımı(Porter,1985) nın bir bütünü olarak görülebilen bu bileşkeörgütün stratejik avantaj sağlaması temelinde önerilmektedir. Bu aşamadan sonra dış çevrenin fırsatları ile iç çevrenin güçleri tespit edilip bu denge temelinde örgütün misyonu ve formal amaçları detaylı olarak tanımlanır. Ardından operasyonel hedefler ve stratejiler formüle edilerek belirlenir.
Örgütsel tasarım, Daft’ın şemasına göre (Şekil 2.7) hedeflere ulaşmak için gereken stratejileri ve yolları ifade etmektedir. Örgüt, hedeflerine bilgi, teknoloji, denetim ve İK politikaları, yapı, yaratılan örgüt kültürü, dış çevre ile gereken bağlantıların kurulması ve süreçlerde alınan kararların bütünsel olarak aktifleştirilmesiyle ulaşabilir. Değişim süreçlerinde yeni hedefler belirlenebilir ve bu doğrultuda üst yönetim örgüte yeni bir tasarım getirebilir. Ayrıca, örgütsel amaçların hayata geçirilmesi temelinde örgütsel etkililiğin değerlendirilmesi söz konusudur. Bu noktada, performans ölçümleri sonuçlarının örgütün iç paydaşlarına duyurulması ile sürecin üst yönetim tarafından yeni hedefler belirlemek içindeğerlendirmesi söz konusudur (Daft, 2001). Bu süreçte operasyonel faaliyetlerin sistemli yürütülmesi bakımından tepe yöneticilerinin ve orta seviye yöneticilerin kendi birimleri doğrultusunda özel hedefleri olmalıdır (Daft, 2001).
Örgüt Stratejileri: Tahmin edilemeyecek değişimlerin yaşandığı günümüzde bu değişim süreçlerinin ilerlemeci bir yaklaşımla olmadığı, kökten bir biçimde farklılıklar yaşandığı görülmektedir. Bu devrimci değişimler, hızlı olma ve süreklilik özelliğine sahiptirler ve örgüt yapısının bütün bölümlerini aynı zaman diliminde etkilemesi söz konusudur.Bu süreçler, yönetimin de aynı doğrultuda hızlı karar vermesini gerektirir. Bilginin ve teknolojinin egemenlik kurduğu günümüzde geçmiş dönemin geri ve kontrole ayılı bir rekabet anlayışından bilginin oluşturulması ve paylaşılması anlayışı rekabet avantajı yaratmaktadır. Stratejiler ve amaçlar arasındaki farklılık ise, amacın, hedeflerin ne olduğunun tanımlanması iken stratejinin bu hedeflere nasıl gidileceğinin belirlenmesi olarak ifade edilebilir (Wolf & Egelhoff, 2001).
Stratejik Karar ve Davranış Süreçleri: Karar verme süreci diğer bütün örgütsel süreçlerin temel yapıtaşı unsuru olarak görülmektedir (Schwenk, 1995). Örgütsel dinamikler bakımından hayati önem taşıyan karar verme süreci öncelikle uygulamalrın doğru ve düzenli bir biçimde başlatılması ve yürütülmesi için gereklidir. Örgütsel amaçlar temelinde alınan kararlar, aynı zamanda plan, proje ve politikaların varlığı ve işlerliğinde de etkilidir. Örgütsel fırsatların ve tehditlerin değerlendirilerek uygulanacak faaliyetlerin seçim süreçlerinde de önem taşıyan stratejik kararlar süreklilik arz etmelidir. Değişimin hızlı bir biçimde gündemde olduğu süreçlerin varlığı stratejik kararların önemini daha da artırmıştır. Bu doğrultuda kaotik durumlarda, rekabetin yoğun olduğu süreçlerde, belirsizliğin riskleri artırdığı işletme bağlamlarında stratejik karar verme konusunun daha derin bir şekilde ele alınmasını gerektirmektedir. Bu perspektifte, stratejik kararlar alınmadan önce rakiplerin analizi ve uygulamaları mercek altına alınmalı, sonuç odaklı ve uzun vadeli kararların alınması vurglanmaktadır (Tangpong vd., 2010).
Üst Eşelon Kuramı: Üst Eşelon Kuramı, örgütsel çıktıların tepe yönetim takımı tarafından tahmin edilebileceğini savunur. Hambrick & Mason (1984) tarafından ortaya atılmış olan bu kuramda tahmin edilebilirliğin altında yatan neden, yönetimin arka plandaki niteliklerinin olduğudur. Örgüt içinde söz sahibi aktörlerin sahip oldukları değerler ve bilişsel özelliklerinin bu geleceğe dönük bağlantıları fark edebilecekleri savunulmuş, bu doğrultuda uygulamalı süreçlerin arka planı ve maliyet azaltma konularında etkili olabilecekleri düşünülmüştür. Bunnla birlikte, sistematik bir perspektif ortaya konamamıştır. Bu konuda sınırlı kalan çalışmaların yanısıra, Hambrick ve Mason, makro bir perspektifle daha çok üst yöneticilerin süreçlerdeki psikolojik durumlarına ilişkin çok genel tahminler yapmışlardır. Üst eşelon kuramı varsayıldığı gibi işlerlik kazanmış olsaydı üst yöneticilerin topluluğu etkileme, örgütsel genişleme ve sınırları aşma konularında etkili olmaları söz konusu olabilirdi (Hambrick & Mason, 1984).
2.8.Stratejik Liderlik Dinamikleri
Stratejik lider, içinde bulunduğu kurumda yönetimin bütün aşamalarının temel unsurlarını ve perspektifini oluşturmaktan ve bunların süreçlerde faaliyete geçirilmesine değin tamamından sorumludur. Ayrıca, dış çevre faktörlerini, örgütün iç faktörlerini, kaynaklarını ve değişim sürecindeki yaklaşımları sürekli olarak analiz ederek hakim süreçlere olmalıdır (Hosmer, 1982). Ayrıca, stratejik liderlik, kısa vadeli finansal istikrarı devam ettirirken, örgütün uzun erimli hedeflerine ulaşması çerçevesinde güçlü kararlar alınabilmesi için iç ve dış çevre üzerinde etki yaratma kabiliyeti olarak tanımlanmaktadır. Değişimi ve belirsizliği yönetmek, yalnızca bir yön duygusu sağlamakla kalmayan, aynı zamanda değişimi uygulamak için çalışma gruplarında sahiplenme ve uyum oluşturabilen stratejik liderler gerektirir (Fulmer vd., 2009). Stratejik liderlik kapsamında tepe yönetiminde yer alan bireyler, TYT gibi gruplar, yönetim kurulları veya koalisyonlar gibi yönetim toplulukları yer almaktadır.
Bu niteliklere ilaveten stratejik liderliğin işlevleri arasında sosyal etik değerlerin örgütsel etik değerlerle bütünleştirilmesi, liderlik rolleri temelinde toplumsal ve örgütsel çerçevede bir bakışaçısı çerçevesi çizilmesi ve örgüt tarafından benimsenmesinin sağlanması, liderin iç ve dış çevredeki gücünün aynı doğrultuda başarılı olmasının bulunduğunu ifade etmek gerekir (Boal, 2004).
Stratejik karar verme süreçleri sırasında ortaya çıkan stratejik liderlik, bu perspektifte örgütü yönlendirerek diğer karar mekanizmalarından farklı bir karakter taşımaktadır. Üst yöneticiler ya da örgüt içi uzman analistler tarafından alınabilen bu kararlar, iç ve dış çevrenin istişareleri doğrultusunda da alınabilir. Stratejik kararlar, örgütlenmeyi bir bütün olarak etkilediği için hassas bilgilere sahip olmak ve bu bilgileri resmî ve resmî olmayan (formal ve informal) yollardan toplayabilmek suretiyle elde etmek önem arz etmektedir (Shrivastava & Nachman, 1989).
Sürdürülebilir rekabet avantajı yaratmak örgütlenmeler için en önemli hedeflerden biri olduğu için stratejik liderliğin süreçleri iyi yönettiği kadar geleceği de iyi planlaması ve canlandırması gerekir. Bu temelde, esneklik özelliğini süreçlerde aktif tutma, işbirliğinin vizyon doğrultusunda yararlarını görerek uygulanabilirliğini sağlama ve düşünme prensiplerini stratejik temelde ele alabilme konuları göz önünde bulundurulmalıdır (Ireland & Hitt, 1999).
İşletme stratejilerinin koordineli bir biçimde ve kaynakların tahsisi ve uygun kullanımı ile akış içinde yürütülmesinde stratejik yönetimin iç ve dış çevreyi vizyon doğrultusunda niteliklerini güçlendirecek şekilde yönetmesi gerekir. Bu perspektifte doğru araçların ve yöntemlerin kullanılması konusunda stratejik liderlik duyarlı olmalıdır (Bartlett & Ghoshal, 1998). Ayrıca, stratejik liderik temel karakteriyle kompleks ve kaotik durumların, muğlaklık ve belirsizliğin, bilgi yönetiminin yoğun olduğu süreçlerde, stratejik kararlara ihityaç duyulduğu için daha çok ön plana çıkabilir (Hambrickvd., 2005). Bu özelliklerin her geçen gün daha da arttığı çevrede stratejik liderlik yönetsel özellikleri çerçevesinde özellikle bilgiyi hazmetme (absorbe edebilme) ve dış koşullara adaptasyon konularında dinamik bir biçimde aktif olabilmelidir.
2.8.1.Absorbe edebilme (Hazmatme) kapasitesi: Absorbe edebilme kapasitesi, kurumun, örgütsel öğrenmeyi geliştirme doğrultusunda yeni bilgileri değerlendirme, özümseme ve uygulama kabiliyeti olarak soğurma (emme) kapasitesini ifade etmektedir. Hazmetme kapasitesi (absorption capacity) kavramı, bir alıcının değeri özümseme ve aktarılan bilgiyi kullanma kapasitesini açıklamaktadır (Cohen & Levinthal, 1990). Hazmetme kapasitesiyle, liderlik örgütün iç ve dış çevresindeki kriz süreçlerinde savunma ve hücum stratejilerini yerinde ve doğru bir biçimde uygulayabilme olanağını yakalar. Bu sayede, örgütsel süreçlerde hedeflere yönelik bakış açılarını, geçmiş mantıksal yapıları revize ederek yeniden yaratmak için kritik öneme sahiptir. Örgütsel öğrenme sürecinde, bilginin dağılımıyla birlikte bireysel ve örgütsel olarak her katmanda özümsenmesine ihtiyaç vardır. Ayrıca, deneyime dayalı süreklilik ve deneyim doğrultusunda hedeflerin ya da karar verme kurallarının bilinçli olarak değiştirilmesi anlamını taşıyan çift yönlü öğrenme (Argyris, 1991) ve ufak çaplı başarısızlık durumlarını hoş karşılayan esnek bir yapı ile stratejik yönetimin daha aktif ve vizyoner bir yapıya kavuşacağı ifade edilebilir (Volberda vd., 2010).Öğrenen organizasyon olmayı yaratmada stratejik liderliğin kritik bir önemi vardır. Öğrenme süreçlerinin gruplar halinde kolektif olarak sürdürülmesinde etkili olan değerler arasında esneklik, güven, disiplin, işbirliği, yapıcı eleştiri, aktif dinleme, bilgi akışı ve olumlu çalışma koşullarının olduğu söylenebilir (Weick vd., 1999; Ghoshal & Bartlett, 1987; Ahuja & Lambert, 2001).
2.8.2.Adapte olabilme (Uyum Sağlama) kapasitesi:Günümüzde daha da hızlanan örgütsel değişim süreçleri içerisinde birçok bakımdan çevreye uyum sağlama yani adapte olabilme yeteneğini sağlamlaştırmak için liderlerin yeni stratejiler üretmesi gerekmektedir. Bu doğrultuda esnek bir bilişsel yaklaşıma sahip olmak, liderlerin farklı düşünme stratejileri ve zihinsel çerçeveler kullanmasını sağlar. Liderler için uyum sağlama, farklı düşünme biçimlerine sahip olmak, liderlerin işler değiştikçe değişmelerini ve deney yapmalarını sağlamaktır. Esnek bir bilişsel yaklaşıma sahip olmak, liderlerin farklı düşünme stratejileri ve zihinsel çerçeveler kullanmasına izin verir. Farkındalığın ve perspektifin derinleştirilmesi, liderlerin nasıl düşündüklerini, ekiplerinin nasıl düşündüğünü ve müşterilerinin nasıl düşündüğünü anlamalarına yardımcı olur.
Ayrıca değişim süreçlerinde örgüt içi aktörleri harekete geçirmek liderlik için kritik değer taşıyan konulardan biridir. Uyum sağlayabilen liderler, esnek olma özelliğine sahip olmaları gerektiğinin yanısıra hedefe ulaşmak için birden fazla plana sahip olmalıdırlar. Liderlerin kaynaklarına odaklanmalarına ve hedeflerine ulaşmak için enerjilerini kullanmalarına yol açan planlama, aynı zamanda riskleri ve fırsatları değerlendirmeye de yardımcı olabilir. Planlama stratejisinin yanısıra, yeniden yapılandırma ya da değişim mühendisliği gibi çalışmalar da değişim süreçlerine uyum sağlayabilmek için liderliğin kullandığı çözüm odakları arasında bulunmaktadır.
Bunların yanısıra, stratejik liderliğin değişime adaptasyonu için kişisel özellikler olarak merak duygusunun gelişmiş olması süreçlerde meydana gelen olay ve olguları keşfetmek bakımında itici bir güç yaratabilir. Dahası, yine değişim süreçlerini özümseme bakımından, anlamak için gereken çabanın üst düzeyde olması da uyum gücünü artıracaktır (Marion & Uhl-Bien, 2007; Bahrami & Evans, 2011). Ayrıca, değişim süreçlerinde örgüt içi aktörlerde endişe duygusu oluşturmak da takipçilerin değişime adaptasyonu konusunda ivme yaratabilir. Dolayısıyla stratejik liderlik, yaratılan endişe duygusu ile değişimin başlaması için gereken yeni roller, durumlar, değerler ve davranış biçimlerine ihtiyaç duyulması sağlanarak değişimin önce bireylerde başlatılmasına yol açılmış olur. Liderlik süreçleri gerektiği gibi işlemedeğinde çalışanların çoğu uyum sorunu yaşayarak kafaları karışabilir ve bu durumda sorumluluklarının üst yöneticiler tarafından hafifletilmesinin beklentisi içine girebilirler (Heifetz &Laurie, 1997). Bunlara ek olarak, aşağıda bulunan tabloda liderlik gerektiren uyum sağlayıcı çalışmaların incelenmesi mümkündür.
Tablo 2.11.Liderlik Gerektiren Uyum Sağlayıcı Çalışmalar
Sorumluluklar
Durum
Teknik ya da Rutin
Adapte Edici
Yönetim
Problemlerin tanımlanması ve çözümlerin geliştirilmesi.
Uyum sağlanmasına ihtiyaç duyulan değişimin teşhisi, temel soruların ve konuların tasarlanması.
Koruma
Örgütün dış etkilere karşı korunması.
Örgütlenmenin dış baskıları algılayabilmesi için ayakta kalabileceği noktaya kadar serbest bırakmak.
Yönlendirme
Rollerin ve sorumlulukların açıklıkla ifade edilmesi.
Devam eden rollere meydan okumak ve yeni rollerin hızlıca tanımlanması karşısındaki baskıya direnç oluşturmak.
Çatışmaların Yönetimi
Sistemi yeniden canlandırmak ya da tamir etmek.
Uyuşmazlıkların ortaya çıkmalarına izin vermek
Normların Biçimlendirilmesi
Norm ve kuralların korunması ve devam ettirilmesi.
Üretkenlik işlevini yitiren norm ve kurallara meydan okunması.
Kaynak: Heifetz vd.(1997) The work of Leadership, Harward Business Review, 1997,p.128.
Tablo 2.11’ de görüldüğü gibi değişim süreçlerinde liderliğin uyum sağlamasını gerektiren sorumlulukların arasında ilk olarak yönetimin adapte olunacak biçimde yürütülebilmesi gelmektedir. Akabinde, dış baskı ve tehditler karşısında örgütün korunması, çalışanlarının yeni rol ve sorumluluklarının yönlendirilmesi, sisteme tekrardan hayat vermek ya da tamir etmek, gereken norm ve kuralların benimsenmesi ve devam ettirilmesi unsurları yer almaktadır (Heifetz vd., 1997).
Nihayetinde, esneklik, anlayış, merak, işbirliği ve motive etme gibi değerleri süreçlerde stratejik olarak yaşama geçirerek yönetsel bilgelik nitelikleri ile kairos (bir karar ya da eylem için uygun zaman) kavramının kesişimini oluşturmaktadır. Yönetsel bilgeliğin kalbinde yatan anlayışdeğişim sürecinin dinamiklerini ve bu süreçte yer alan aktörleri anlamayı gerektirmektedir. Bireyleri anlamak doğrultusunda sosyal zekâyı temellendiren iki faktör olarak sosyal farkındalık ve bireylerarası zekâ yer almaktadır. Doğru zamanı temsil eden kairos ise Yunan felsefesinden gelir ve doğru zamanda doğru eylemi gerçekleştirmeyi başarmak anlamını taşımaktadır.
“Hayatta kalmak için en önemli faktör ne zekâ ne de güç değil, uyum sağlayabilmektir.”
Charles Darwin
2.3.Lider-Üye Etkileşimi
Bu kitapta şimdiye kadar açıklanan liderlik yaklaşımlarının her birinde lider ve ast arasındaki ilişkilerin dinamiklerini açıklayan lider-üye etkileşimi yaklaşımı bu kısımda genel hatları ile incelenerek, güncel yaklaşımlar kısaca gündeme getirilecektir.
Sosyal değişim teorisine ve liderlik rol modeline sıkı bir şekilde dayanan LMX teorisi, bir lider ile astlarının her biri arasındaki benzersiz, ikili ilişkiyi tanımlamaktadır (Graen ve Uhl-Bien, 1995). Sosyal değişim teorisi, fayda-maliyet analizi uygulayan iki tarafın etkileşimindeki sosyal davranışı konu almaktadır ve bu hesaplamaların romantik ilişkilerde, arkadaşlıklarda, profesyonel ilişkilerde ve basit geçici ilişkilerde de gerçekleştiğini ileri sürer. Sosyal değişim teorisi, eğer bir ilişkiye çok fazla çaba veya para harcanırsa ve karşılık verilmezse, ilişkinin maliyeti ödüllerden daha yüksekse, o zaman ilişkinin sonlandırılabileceğini veya terk edilebileceğini de ifade eder (Homans, 1961). Örgütsel liderlikle ilgili olan rol teorisi, liderlerin ve takipçilerin kendi rollerini nasıl tanımladıkları, başkalarının rollerini nasıl tanımladıkları, insanların kendi rollerinde nasıl davrandıkları ve insanların organizasyon içindeki rollerinde davranışsal beklentilerini açıklamaktadır (Neuberger 2002). Bu iki kuramsal yaklaşımı da içeren bir biçimde İlişkiler “zaman içinde bir dizi değiş tokuş yoluyla müzakere edilir veya lider ile üye arasında” etkileşimler ” meydana gelir (Bauer ve Green, 1996).
LMX’in birçok farklı tanımı arasında yer alan LÜE tanımlarından biri, LÜE’ ni liderin dikkati, duyarlılığı, desteği, ödül dağılımı ve astlarının lider ilişkilerinden duyduğu memnuniyet açısından bir değişim modeli olarak tanımlanmaktadır (Graen ve Ginsburgh 1977). Aynı zamanda LÜE, lider-takipçi ilişkilerinin değerlendirmelerini geniş bir yelpazede tanımlayan, liderlerin güvenini, desteğini ve etkisini, karşılıklı güven ve saygıyı, algılanan katkı, sadakat ve etki ve yüksek kaliteli ilişkileri kapsayan lider-üye etkileşimlerinin özelliklerine odaklanmaktadır (bkz. örneğin Wayne vd., 1997; Schriesheim vd., 1999; Bhal ve Ansari, 1996).
LMX teorisi, öncülü olan VDL (Dikey İkili Bağlantı) teorisinden doğmuştur (Graen vd., 1972; Graen vd., 1973), ancak VDL teorisinde liderlerin kendi birimlerindeki tüm astların herbirine karşı farklı bir liderlik tarzı benimsediği ve aralarındaki ilişkilerin özelliklerini de açıklama eğilimi mevcuttur(Liden ve Maslyn, 1998; Dienesch ve Liden, 1986). VDL kuramının temelinde kaynakların kısıtlılığından dolayı liderin güvenebileceği üyeleri yakın çevresinde bulundurma gerekliliği bulunmaktadır(Graen & Uhl-Bien, 1995).
LÜE kuramının geliştirilme sürecinde çeşitli aşamalar yaşanmıştır. Bu aşamaların ortak ve kalıcı özelliklere sahip olduğu söylenebilir. Bu ortak özelliklerden biri, lider-üye ilişkisinin rol geliştirme, rol yapma ve rol rutinleştirme süreçleri yoluyla istikrar kazanmasıdır. Diğer bir ortak özellik, liderin sınırlı kaynaklar nedeniyle yalnızca birkaç üyeyle yakın ilişkiler geliştirerek bir iç grup oluşturabilmesidir. Lider olarak aynı gruptaki diğer üyeler dış grup olarak tanımlanmaktadır (Liden ve Graen, 1980). Ayrıca lider, iç ve dış gruplarla sırasıyla yüksek ve düşük kaliteli iletişime sahiptir. Bu durum, başka bir ortak özelliği beraberinde getirmektedir; İç grup üyelerinin liderle ilişkileri, dış grup üyelerine göre daha kalitelidir, dolayısıyla performansları da daha iyidir. Sonuç olarak, LMX teorisi dört temel faktör arasında güçlü bağlantılar olduğunu varsayar: bunlar, rol geliştirme, ilişki kalitesi, LÜE ve performans sonuçlarıdır(Sheer, 2015).
Bir dizi ölçü olarak işlevsel hale getirilen LÜE, çok sayıda örgütsel tutumu ve davranış sonucunu tahmin etmek için kullanılmıştır (Gerstner ve Day, 1997; Ilies vd., 2007). Her ne kadar ilk çalışmalardan itibaren daha çok yapının içeriği ve çok boyutluluğu nedeniyle net bir tanımı yapılamasa da LMX yaklaşımında değişimin iki yönlü olması, liderin ve üyenin nitelikleri ve ayrıca bu ikisinin arasındaki ilişkinin nitelikleri temel özellikler arasındadır(Schriesheim, 1999).
LMX farklılaştırma sürecinin, ikili düzeylerdeki takipçi sonuçlarını etkilediği (Henderson vd., 2008) ve takımlarda ilişkisel çatışmayı artırdığı (Hooper ve Martin, 2008) gösterilmiştir. Dahası, lider ve üye arasında iletişime dayalı birçok soyut etkileşim ya da değişim mevcuttur. İletişim temelli değişim faktörlerini iş iletişimi değiş tokuşları ve sosyal iletişim değiş tokuşları olarak iki kategoriye ayırmak mümkündür (Fairhurst ve Connaughton, 2014; Sheer, 2015). Somut olmayan bu değişimler, lider tarafından sağlanan geliştirme destekleri, rehberlik ve geri bildirim veya bilginin dağıtımsal boyutunu içermektedir (Wilson vd., 2010). Bu tür alışverişlerin temelinde liderin teşvik edici sözleri ve sempatik yaklaşımlarının üyenin bağlıllık ve sadakat gibi tutumları geliştirmesine olanak tanıması gibi, esneklik, dikkat ve etki gibi yönler bulunmaktadır(Graen ve Scandura, 1987; Wilson vd., 2010). Bunun aksine, güvenin bertaraf edildiği bağlamlarda empatiden yoksun bir liderin üyeler üzerinde olumlu bir motivasyon oluşturamayacağı söz konusudur (Grover vd., 2014). Önemli çalışma birimi olan LMX’in somut etkileşim düzeyini ise genel olarak örgütsel hedeflere hizmet etmek için lider ve üye arasındaki takas, üyenin tazminatı, terfi ve gelişme olanakları gibi ödüller, görevler ve zaman oluşturmaktadır (Desivilya, 2006). İş iletişimi değişimi, lider ve takipçinin doğrudan örgütsel politikalar, görevler, performans, gelişim, ödül ve bireysel ve iş arkadaşlarının çalışmasıyla ilgili konular ve sorunlar hakkında fikirlerini tartıştığı ve paylaştığı ve birbirlerine geri bildirim verdiği süreçleri ifade eder (bkz. Jablin, 1979; Tourish ve Robson, 2006). Yönetici ve ast arasındaki sosyal iletişim alışverişi ise, çalışma merkezli olmayan, kişisel ve aile ilişkilerini, hobileri, fikirleri ve toplumsal sorunları tartışmak ve ifşa etmek veya kişisel çıkar, izlenim yönetimi ve sosyal ilişkiler için başka şekilde etkileşim kurmak anlamına gelir ve lider ve üyeler arasında yaygındır (Vigoda-Gadot , 2007; Everett, 2011).
Ayrıca, astlara farklı muamele temelinde eksensel bir değerlendirme, bu farkılılığın adalet temelinde nasıl algılandığının önemi vurgulanmaktadır. Yüksek kaliteli lider-üye ilişkilerinde bu değişimin adaletli olması beklenmektedir (Sparrowe & Liden, 1997; Graen vd., 1996). Algılanan adalet ve eşitliğin başarılı değişim ilişkileri için gerekli olduğu belirtilmiştir (Henderson vd., 2008; Hooper ve Martin, 2008). LMX farklılaşması kavramı temelinde liderin kaynakları adaletsiz bir şekilde dağıttığını görüldüğünde astların adaletsizlik algısına yol açabilir. Böylelikle, ikili düzeylerdeki takipçi sonuçlarını etkilediği (Henderson ve diğerleri, 2008) ve takımlarda ilişkisel çatışmayı artırdığı (Hooper ve Martin, 2008) da bulgulanmıştır. Adaletsizlik ve eşitsizlik algısıyla oluşan olumsuz sonuçlar liderin meşruiyetini ve güvenilirliğini tehlikeye atmakta olduğundan üyelerin değişim katkılarnın da azalması anlamına gelmektedir (örn. Lamertz, 2002; Lee, 2001; Masterson vd.,, 2000).
Bunların yanında, tarafların beklentileri ve karşılanma derecesi lider-üye ilişkisinin kalitesinin algılanma yönünü de etkilemektedir (Uhl-Bien vd., 2000). Var olan beklentiler karşılanmadığında lider-üye ilişkisi güven kaybına uğrayabilir (Grover vd., 2014; Restubog ve Bordia, 2006). Liderin haksız ya da adaletsiz olarak algılandığı bazı tutum ve davranışlarının üyelerin olumsuz duygusal tepkileri tetikleyebileceği ve geri dönüşü olmayan güven kaybına ya da ilişkiden tamamen çekilmesi gibi bulgular da mevcuttur (Örn. Andiappan ve Treviño, 2011; Grover vd., 2014). Lider üye etkileşiminin temelinde verme eylemi ya da kazanma kavramı tam olarak her durumda karşılık gelmeyebilir, ancak temel olarak değişim etkileşiminin devam etmesi için karşılıklı ilişkide adalet beklenmektedir.
Bernerth vd., (2007) LMX’ in, çok yönlü lider-üye rolleri değişkenlerini göz önünde bulundurarak çok boyutlu olması gerektiğini öne sürmüşlerdir. Hem lider hem de takipçi yönünden Karşılıklılık kriterini kullanarak, lider üye ilişkisini oluşturan üç boyut olarak algılanan katkı, sadakat ve duygulanımı içeren bouytları oluşturdular. Daha sonra Liden ve Maslyn (1998) tarafından profesyonel saygı olarak dördüncü bir boyut eklenmiştir.
Ancak LMX’i duygulanım, sadakat, güven ve saygı gibi bilişsel bir yapıdan ziyade davranışsal bir varlık olarak gözlemlenebilir biçimde tanımlayarak, sosyal değişim teorisine (Blau, 1964) dayanan araştırmacılar ise lider ve üyenin birbirlerine değer sağlayacakları yaklaşımla somut veya soyut bir şeylerin verildiği bir eylemler süreci olduğunu varsaymaktadırlar (Sheer, 2015). Performans ve görev olarak işlemsel liderlikle benzer özellikler gösterdiği düşünülse de LMX, sosyal değiş tokuştan ayırt edilerek ele alındığında sezgisel değerini kaybederek sadece ödül-performans ilişkisine indirgenmiş olur (Graen vd., 1995).
Bernerth vd.(2007)’nin sosyal değişim yaklaşımında LMX temelinde davranışsal değişim özelliği olarak kişinin kendi gönüllü eylemlerinin geri döneceği beklentisi mevcuttur. Bununla birlikte, Schriesheim vd. (1999) LMX yapısı için temiz bir yeniden kavramsallaştırma çağrısı yapmaktadır.
Örgütsel düzeyde, amir-ast ilişkisi veya farklı kelimeler koyarak; lider-üye değişim kalitesi, belirli bir görevin gayri meşruiyeti (illegitimate) açısından da tartışılmaktadır(Akyurek & Can, 2021). LMX teorisi, liderlerin tüm astları ile etkileşimde bulunurken aynı tarzı benimsemediğini belirtir ve bu yaklaşıma göre liderin her bir astla kendine özgü bir ilişki ya da alışverişi vardır (Liden ve Maslyn, 1998: 43). Rol teorisine göre (Graen, 1976), denetçiler astları iş atamalarına ve görev rollerine göre değerlendirir. Denetçi ve ast arasındaki LMX kalitesi ve güven derecesi, astların görev taleplerine uyma derecesine göre belirlenir. Bu nedenle, ILT’nin bir tür iş stres faktörü olarak, liderin üyeye göre görev temelli değerlendirmesiyle ilgili olması nedeniyle LÜE kalitesiyle bir ilişkisi vardır. Ayrıca, mesleki mormların dışında ya da iş süreçlerinde aslında gerek duyulmayan amir tarafından iletilen talep edilen görevler (bkz. Semmer vd., 2007; 2010) deneyimleri sırasında, bu doğrultuda amir ve ast arasında bazı ilişkisel ve motivasyonel işle ilgili sorunlar da ortaya çıkabilir.
Ayrıca LÜE kalitesinin rollere göre stresörlerin algılanmasıyla ters yönde ilişkili olduğu bilinmektedir (Tordera vd., 2008). Bu önemli stres faktörleri aynı zamanda iş rolleri, aşırı rol yükleme, çatışma ve belirsizlikle de ilişkilidir (Kahn vd. 1964). LÜE ilişkisi, rol stres faktörleri ile ilişkilidir (Jian ve Dalisay, 2015) çünkü liderler, çalışanların iş rollerini oluşturmada çok önemli bir etkiye sahiptir (Graen ve diğerleri, 1995). Sosyal değişim teorisi, sosyal onay ve etkileşimin, aktiviteyi güçlendirmenin iki farklı yolu olduğunu açıklar. “Grupla anlaşma” ve “kişinin kişisel bütünlüğünün korunması” da iki olası farklı pekiştirme biçimidir. Her vaka, yüksek veya düşük çekiciliğe ve durumun uygunluğuna bağlı olarak farklı bağlamlarda ortaya çıkabilir (Homans, 1961). Ayrıca, kaynakların korunması kuramı, kaynak kazanımının önemli bir hedef olduğunu ve kaynakların kaybedilme veya gerçekten kaybedilme tehdidi altında olması durumunda stres yaratıldığını açıklar (Hobfoll, 1989). Bu teorilerin ışığında, LÜE’nin kalitesi bir çalışanın rol algısını etkileyebilir. Buna göre, verilen bir görevin meşru olmamasını tecrübe etmenin bu olumsuz rol algılarının öncülü olacağı sonucuna varılmıştır. Bu çerçevede, LÜE kalitesi, MOG (meşru olmayan görevler) deneyimleri ve işyeri refahı arasındaki ilişkileri olumlu veya olumsuz olarak değiştirdiği ileri sürülmektedir (Akyürek, 2020). Literatürdeki çalışmalar, yüksek kaliteli LÜE’nin iş stres faktörleri ile ters ilişkili olduğunu ifade etmektedir (Tordera vd., 2008). Denetim otoritesi ve ast arasındaki sosyal etkileşim, görev düzeyinde meşruiyetten dolayı değişen kaliteyi ortaya çıkarabileceğinden, bu yaklaşım MOG’un ilişkisel yönlerini göstermektedir (Meier ve Semmer, 2018).
Temel olarak, LMX teorisi, amir ve ast arasındaki etkileşime dayalı olarak iş birimi, çalışma grubu, departman veya organizasyondaki ilişkisel niteliklere odaklanır (Graen vd., 1982). LÜE kalitesinin anlaşılması, LMX kalitesinin ILT ile sonuç değişkenleri arasındaki ilişki üzerindeki ılımlılaştırıcı etkisinin nasıl ve ne şekilde işleyeceğini açıklamaya yol açabilir. Lider-üye değişiminin çok boyutluluğunun kalitesi ile ilgili olarak, katkı, sadakat, etki ve profesyonel saygı olmak üzere dört farklı boyut araştırılmıştır (Liden ve Maslyn, 1998). Lider ve üye aracılığıyla her boyutun dikkate alınmasında ve öneminde bir değişiklik olabileceğini de savundular. Lider-üye değişim kalitesinin geliştirilmesi ve sürdürülmesi anlayışında, bu çok boyutluluk netlik getirebilir. Kalitenin derecesi de çok boyutlulukla çeşitli şekillerde detaylandırılabilir. LÜE’nin katkı boyutu, astların işle ilgili davranışları (Graen ve Scandura, 1987), çiftler arasında daha kaliteli alışveriş (Bass, 1990) ve astların lider tarafından değerlendirilmesi (Liden ve Maslyn, 1998) gibi bazı temel bileşenlere sahiptir. Bir liderin, her astın belirlenen görevlerde görev yerine getirmesini değerlendirdiği kabul edilir. Etkili görev performansına sahip üye, performansı düşük olan başka bir üye yerine liderle bir alışveriş geliştirebilir (Liden ve Maslyn, 1998). Lider ve üye arasında, daha yüksek kalite, destek, bütçe, materyaller gibi önemli kaynakların daha büyük bir değişimine yol açar (Bass, 1990).
Dolayısıyla katkı boyutuna dayalı yüksek kaliteli bir lider-üye ilişkisinde, katkı en az beklenen düzeyde veya daha fazla olacağı için lider ile üye arasındaki görevler düşünüldüğünde norm dışı olma algısı olmayacaktır. Bu nedenle, MOG’un boyutlarından biri olan ve mesleki normlar dışında olan görev taleplerini temsil eden mantıksız görevlere (bkz. Akyürek & Can, 2021) ve işyeri refahına dayalı bir moderatör değişken olarak katkı boyutuna dayalı lider-üye ilişkisinin olumlu etkisinin diğer LÜE boyutlarına göre daha yüksek sonuçlar verdiği tartışılmaktadır.
LÜE’nin sadakat boyutu, halkın mesleki hedefler için pekiştirilmesinin, diğer üyelerin kişisel özelliklerinin ve insanların hedeflere ve birbirlerine sadakatinin göstergesi anlamına gelir. Bağlılık, yüksek kaliteli LMX geliştirme ve sürdürme açısından da kritik bir role sahiptir. (Liden ve Maslyn, 1998). Üyelerin görev türlerini ve güvenilirliğini belirlemek için araçsal bir değere sahiptir. Liderler muhtemelen bağımsız yargılama ve / veya sorumluluk gerektiren görevleri sadık astlara atarlar (Graen & Scandura vd., 1987). Özellikle, bu nedenle, LÜE ikilileri arasındaki sadakat arttıkça, MOG’un astlar üzerindeki olumsuz etkilerinin daha az olduğu iddia edilebilir. Özellikle bağlılığı yüksek lider-üye arasında görevleri meşru olmadığının algılanması mümkün değildir. Aksi takdirde taahhüt zayıflayabilir veya ortadan kalkabilir. Kısacası lider ile üye arasındaki yüksek bağlılığın mesleki norm ve kurallara göre meşru olmadığı algısını azaltma yönünde ılımlılık etkisi yaratması ve işyeri refahı üzerindeki olumsuz etkisini azaltması mümkün olabilir. Ayrıca sadakat boyutuna dayalı LÜE ilişkisinin mantıksız görevler ile işyeri refahı arasındaki olumlu moderatör etkisinin diğer LÜE boyutlarına göre en yüksek olabildiği bulgulanmıştır (Akyurek, 2020) Çünkü lider ile üye arasındaki bağlılığın, iş tatmini ve performans gibi yüksek derecede çalışanla ilişkili çıktıları genel olarak olumlu etkilediği önceki araştırma bulgularında da tespit edilmiştir (Collins vd., 2014; Maslyn & Uhl-Bien, 2001).
Ayrıca LÜE kalitesinin duygulanım boyutu, lider ve üyenin birbirleri arasındaki ortak sevgisinin ve özelliğinin arkadaşlık gibi kişilerarası çekiciliğe dayandığını ifade eder. İkililer arasındaki etki ve iş etkileşimleri, yüksek kaliteli LMX açısından karşılıklı olarak gelişebileceği düşünülmektedir (Bridge ve Baxter, 1992) ve LMX geliştirme ve sürdürmede kritik bir boyut olarak kabul edilir (Wayne ve Ferris, 1990). LÜE’nin son boyutu olarak mesleki saygı, organizasyon içindeki ve dışındaki mesleki itibara dayalı olarak yönetici ve ast arasındaki saygıyı açıklamaktadır (Liden ve Maslyn, 1998). Mesleki saygı algısının karşılıklı olarak artmasında etkili olan faktörler arasında ast / amir ile kişisel deneyim, işyeri içinde veya dışında diğer kişilerin yaptığı yorumlar, ödüller, özgeçmiş gibi niteliklerden bahsedilebilir. Ayrıca, mesleğe saygının yüksek olduğu lider-üye ilişkisinde görevlerin gereksiz algısının düşük olacağı beklendiğinden, gereksiz görevler temelinde moderatör etkisinin diğer boyutlara göre daha yüksek olduğu bulgulanmıştır (Akyurek, 2020). Toplamda, bu tür özellikler çiftler arasındaki mesleki saygı düzeyini gösterir (Dienesch ve Liden, 1986).
“Yeterince büyük bir yalan söylerseniz ve tekrar ederseniz bu yalanı sürekli, insanlar sonunda buna inanmaya başlayacaktır.”
Adolf Hitler
Tarihte ilk kez orijinal olarak S.Paul tarafından M.S. 1. Yüzyılda kullanılan karizma sözcüğü (Harrison, 2003),Hıristiyanlık dinine ait Yeni Ahit yazılarında yer almaktadır. Bu kullanımıyla “İlahi armağan” (Potts, 2009) anlamına gelen karizma sözcüğü köken olarak charis sözcüğüyle ilişkilidir. İlk telaffuzları Hıristiyanlık ile sınırlı olan karizma sözcüğünü St. Paul özellikle ilahi ve doğaüstü yetenekleri ifade edebilmek için kullanmıştır (Holmberg, 1980).
Daha sonraları kişiliğinde taşıdıkları ikna ve iletişim becerisi, cazibe gibi karizmatik özellikleri aracılığı ile içinde bulunduğu çevreyi etkileyerek izleyicilerini vizyon temelinde motive eden liderlik tipi olarak yorumlanmıştır (Conger & Kanungo, 1987).
Örgütsel sürdürülebilirlik konusunda süreçleri ivmelendirmek ve izleyicilerin bağlılığını güçlendirip yüksek bir motivasyonla hedefe kanalize ederek amaçlara ulaşmada başarı sağlaması nedeniyle de karizmatik liderliğe önem verilmektedir (Arıkan vd., 2017).
Karizmatik liderliğin temelinde bulunan karizmatik otorite kavramı ilk olarak Max Weber tarafından ortaya atılmış olup, yasal otorite ve geleneksel otoritenin dışında bir anlam taşımaktadır. Ayrıca Weber, karizmatik liderliği, takipçilerin liderin olağanüstü (karizmatik) niteliklerine bağlanmaları olarak tanımlamaktadır. (Weber, 1968). Bu doğrultuda, karizmatik liderlerin gücünü inanç ve değerlerinden aldıkları söylenebilir. Toplumsal süreçlerde olsun, örgütlerin değişim ve dönüşüm süreçlerinde olsun birlik ve dayanışma çerçevesinde bir takım sosyal ve ekonomik dinamikleri güçlü bir şekilde yönetme bakımından karizmatik lider örnekleri mevcuttur. Bunlara fraklı bağlamlardan örnekler verilmesi gerekirse M.Luther King, Adolf Hitler, Mother Teresa, M.Kemal Atatürk gibi liderleri örnek vermek mümkündür. M.Kemal Atatürk ayrıca toplumsal dönüşümü yaratan bir lider olarak asıl olarak dönüşümcü liderlik kavramına da örnek teşkil etmektedir. Örgütsel alanda ise General Electrics şirketinin yöneticiliğini gerçekleştiren Jack Welch, Apple firmasının kurucusu ve yöneticisi olan Steve Jobs gibi örnekler vermek mümkündür. Bu liderlerin ortak özellikleri incelendiğinde ne başta vizyonları doğrultusunda çok güçlü bir inanç taşıdıkları görülmektedir. Bu liderler, kendi vizyoner güçlerini içinde bulundukları çevrede yayarak pekiştirmeleri ile ortak bir bilinç oluşturma konusunda başarılı olmuşlardır (Young & Dulewicz, 2006).
İlk kez karizmatik otorite kavramını açıklayan Weber’in karizma kavramı değer içermiyordu ve belirli değer yargıları oluşmasından ziyade karizmanın ortaya çıkmasıyla ilgiliydi. Weber, karizmanın nasıl “resmi ve düzenlenmiş bir atama veya işten çıkarma, kariyer, terfi veya maaş, denetim veya temyiz organı, yerel veya tamamen teknik yargı yetkisi ve bürokratik ajanslar tarzında kalıcı kurumlar bilmediğini” ifade eder (Weber,1968). Karizmatik liderler neredeyse kurtarıcıdır ve insanlar işleri yoluna koyduklarını düşündükleri için onları takip ederler.
Bunların yanısıra, Weber’in teorisindeki karizmatik liderlik üç bileşene dayanır. Liderin içsel niteliklerine atıfta bulunan psikolojik boyut vardır. Weber, özelliğin liderin bir “armağanı” olduğundan bahseder ve bunun ya ilahi bir özellik ya da belirli bir fiziksel ya da zihinsel varlık durumu olabileceğini iddia eder. Ancak Weber için karizma değer içermediğinden ve astların varsayımları tarafından yaratıldığından, karizmanın kökenleri hakkında ayrıntılı bir açıklaması yoktur.
Weber’in karizmatik liderlikteki ikinci boyutu, sosyal boyutla ilgilidir. Karizmatik liderlik tamamen kişinin kendi iç varlığından kaynaklanmayabilir, ancak sosyal bir kaynağa sahip olabilir. Bu, toplumun, ailenin, işin ve hatta eğitimin kültürel etkisi olabilir. Karizma esasen geleneksel bir biçim alır ve kaynağını meşrulaştırır. Weber’e göre karizmanın kişisel olmayan doğası, öğretilebileceğini ima eder.
Son olarak, Weber’in teorisinin lider ve ast arasında ilişkisel bir boyutu da vardır. Weber’e göre karizma, “kişi ve durum arasındaki etkileşimin tarihsel ürünü olarak gelişen lider ve takipçileri arasındaki duygusal ilişki” dir. Bir liderin meşruiyetten yararlanmaya devam edebilmesi için değerini ve karizmasını kanıtlaması gerekir. Karizmatik liderlik bu nedenle ilişkiseldir, çünkü astlar desteğini geri çekebilir ve liderin yönetime meşruiyeti olmadan liderlik edebilir.
İlginç bir şekilde, Weber, karizmatik lideri meşru otoriteyi uzun süre sürdüremeyeceği için ölüme mahkum etmektedir. Weber bu durumu, karizmatik liderliğin faaliyet gösterdiği sistemi değiştirmesi ve etrafındaki geleneksel otorite gerekçesini ortadan kaldırması olarak açıklamaktadır. Weber,karizmatik liderliğin rutinleştirilmesinin zor olacağını ve bu nedenle organizasyonlarda veya devlette ardıllık sorunları yarattabieceğini ifade etmektedir (Weber, 1968).
Ayrıca, ilerleyen yıllarda, Conger (1989), karizmatik liderliğe ilişkin olarak dört basamaklı bir model önermiştir. Birinci basamağında liderin vizyonu ve buna ulaşmak için çevreyi düzenli olarak değerlendirmesi söz konusudur. Bu temelde liderin sahip olduğu vizyonu hayata geçirmek için öncelikle içinde bulunduğu çevreyi de bu doğrultuda etkilemesi gerekmektedir. Örneğin bir örgütlenme içinde işletmenin verili durumuyla nasıl bir yol alabileceği, ve yeni bir vizyonla varacağı noktanın nasıl değiştiği anlaşılmalıdır. Bu süreçler aşama aşama planlanmalıdır. Örneğin hedeflere ulaşırken ne tür çalışanlara gereksinim duyulduğu, lidere yakın destekçilerin kimler olabileceği ve örgütsel odağın çerçevesinde ne olması gerektiği gibi konuların net olması gerekir. Liderin, vizyona ulaşmak için bir vizyon ve bir çerçeve oluşturduğunda, başkalarına da bu vizyonun ana hatlarını çizmesiz gerekir. Ancak vizyon açıkta kaldıktan sonra bile, vizyonun ulaşılabilir olduğundan emin olmak için çevreyi değerlendirmeye devam etmek için netliğe sahip olması gerekir. Lider, nihai hedefi değiştirmese de, hedefe nasıl ulaşacağına ilişkin çerçeveyi süreçlere göre revize etmesi gerekebilir.
İkinci aşamada ise liderin güçlü bir vizyonu iletme yeteneği ile vizyonun takipçilere ve diğer paydaşlara açık ve öz bir şekilde iletilmesini kapsamaktadır. Bu nedenle, liderin yüksek iletişim becerilerine, ikna edici bir hitap yeteneğine sahip olması ya da bu yeteneklerini geliştirme konusunda gayret göstermesi gerekir. Takipçileri (ya da grup üyelerini) vizyonu içtenlikle benimsemeleri ve süreçlerde üstlerine düşen sorumluluk ve görevleri gerçekleştirebilmeleri için, liderin onları güdüsel olarak uyarabilmesi, yani neyin motive ettiğini bulması söz konusudur. Herkesin aynı motiflerden uyarılamayacağı dikkate alındığında orta yönetimin azim ve hırsları ile astları ivmelendirmesi için de çaba harcanabilir. Diğer yandan, daha az motivasyonu ve hırsı olan çalışanlar, motive edici bir finansal kazanç vizyonu bulabilir. Aynı zamanda, takipçilerinharekete geçmesi için liderin ilham vermek için rol modellemeden yararlanması yerinde bir tutum olacaktır. Bir örnek oluşturmak, astlar için güçlü bir motive edici olabilir.
Conger’ e göre karizmatik liderliğin üçüncü aşamasında güvenilir ve kararlı bir çevre yaratmak vardır. Zorlama, karizmatik liderliğin etkili bir parçası değildir. Bunun yerine, lider, güvene dayalı ilişkiler kurmaya odaklanmalıdır. Bu, takipçilerin (astların) hedeflere ulaşmak için çok çalışmak için ilham aldığı kararlı bir ortamın yaratılmasına yol açabilir.Lider,
ortaya koyduğu vizyonun uygulanabilir olduğundan emin olmalıdır. Bu, liderin, kuruluşun gerçekleştirdiği eylemlerden sorumlu olması, risk almaya istekli olması ve yüksek düzeyde uzmanlık sergilemesi gerektiği anlamına gelir. Bunlar liderin sadece vizyonunda değil, aynı zamanda bir lider olarak kendisine daha fazla güven oluşturması için de yardımcı olacaktır.
Son olarak dördüncü aşama, liderliğin hedefe ulaşması ile ilgilidir. Karizmatik liderliğin günlük taktikleri kullanarak belirlenen vizyona ulaşılması söz konusudur. Bu, liderin iyi bir rol model olması ve takipçilerini (astlarını) güdüsel uyarılma ile güçlendirmesini içermektedir. Karizmatik liderlik, insanlara liderlik edecek fikirler ve araçlar sağlarken bir taraftan durumlardaki farklılıkları iyi yorumlayacak bir anlayışa sahip olmalıdır. Bu nedenle, temel olan unsur vizyona ulaşmak olmalıdır ve bu doğrultuda ilerlerken esnek olunması, yani katı kurallara tutunarak vizyonun gözden kaçırılmaması gerekir.
Conger’in kavramsallaştırdığı bu aşamalr aşağıda bulunan Tablo 2.7’ de özetlenmektedir.
Tablo2. 7: Conger’e (1989) Göre Karizmatik Liderliğin Aşamaları
KARİZMATİK LİDERLİK AŞAMALARI
AŞAMALARIN ÖZELLİKLERİ
1.Liderin, vizyonu ve buna ulaşmak için çevreyi düzenli olarak değerlendirmesi.
Liderin sahip olduğu vizyonu hayata geçirmek için öncelikle içinde bulunduğu çevreyi de bu doğrultuda etkilemesi gerekmektedir. Örneğin bir örgütlenme içinde işletmenin verili durumuyla nasıl bir yol alabileceği, ve yeni bir vizyonla varacağı noktanın nasıl değiştiği anlaşılmalıdır. Bu süreçler aşama aşama planlanmalıdır. Örneğin hedeflere ulaşırken ne tür çalışanlara gereksinim duyulduğu, lidere yakın destekçilerin kimler olabileceği ve örgütsel odağın çerçevesinde ne olması gerektiği gibi konuların net olması gerekir.
2. Liderin güçlü bir vizyonu iletme yeteneği ile vizyonun takipçilere ve diğer paydaşlara açık ve olarak iletilmesi.
Liderin yüksek iletişim becerilerine, ikna edici bir hitap yeteneğine sahip olması ya da bu yeteneklerini geliştirme konusunda gayret göstermesi gerekir. Takipçileri (ya da grup üyelerini) vizyonu içtenlikle benimsemeleri ve süreçlerde üstlerine düşen sorumluluk ve görevleri gerçekleştirebilmeleri için, liderin onları güdüsel olarak uyarabilmesi, yani neyin motive ettiğini bulması söz konusudur.
3.Liderin, güvenilir ve kararlı bir çevre yaratması.
Lider, güvene dayalı ilişkiler kurmaya odaklanmalıdır. Bu, takipçilerin (astların) hedeflere ulaşmak için çok çalışmak için ilham aldığı kararlı bir ortamın yaratılmasına yol açabilir. Lider,
ortaya koyduğu vizyonun uygulanabilir olduğundan emin olmalıdır
4.Liderliğin Hedefe Ulaşması.
Karizmatik liderliğin günlük taktikleri kullanarak belirlenen vizyona ulaşılması söz konusudur. Bu, liderin iyi bir rol model olması ve takipçilerini (astlarını) güdüsel uyarılma ile güçlendirmesini içermektedir.
Kaynak: Bu Eser.
“Odaklanma ve basitlik! Bu her zaman mantralarımdan biri olmuştur. Basit, karmaşıktan daha zor olabilir. Bir işi basitleştirmek için düşüncelerinizi sadeleştirmeniz gerekir. Bu da çok çaba gerektirir. Ancak sonunda buna değecektir, çünkü o noktaya vardığınızda, dağları yerinden oynatabilirsiniz.”
Steve Jobs
Ayrıca yonger ve kanungo 1987 göre takipçilerin karizma kavramını yorumlamaları liderin gözlemlenebilen davranışlarına dayanıyorsa bu durumda dikkate Dilan davranışsal ögelerin neler olduğunu açıklamışlardır Bu bakış açıları örgütsel liderler içinde karizmatik özellikleri geliştirmek için uygun olabilir ve fonksiyonel bir hale getirilmesi mümkündür Tablo 2.8’de yer alan karizmatik liderliğin gerekli ve ayırt edilebilen davranış özellikleri doğrultusunda belirlenen unsurlar yer almaktadır aynı zamanda bu özelliklerin birbirleri arasında da etkileşim içinde oldukları Düşünülebilir. varsayılan bu karizmatik özelliklerin liderden lidere varlığı ve derecesi bakımından eşit dağılmadığı göz önünde bulundurulmalıdır (Conger & Kanungo, 1987)
Karizmatik Liderlik davranışları farklı teoriler geliştirilerek ele alınmıştır. Tablo 8’de görüldüğü gibi Conger ve Kanungo’nun yaklaşımında yer alan temel karizmatik liderlik davranışları net olarak açıklanmıştır. Bu davranışların arasında yenilikçi stratejik vizyon, takipçilerin gereksinimlerine hassasiyet göstermek, geleneksel tutumların dışından davranış sergilemek ,liderlik olarak risk alabilmek ve fırsatlar, tehditler gibi çevresel faktörlerin
Tablo 2.8: Karizmatik Liderin Karşılaştırmalı Davranış Özellikleri
Karizmatik Liderler
Karizmatik Olmayan Liderler
Durum karşısındaki ilgileri
Verili durumun karşısındadır ve değiştirme çabasındadır.
Verili durumun savunucusudurlar ve korumak, sürdürmek için çaba gösterirler.
Gelecek amacı
Verili koşullardan büyük ölçüde farklılık içeren idealize edilmiş bir vizyonları vardır.
Amaçları, genel olarak verili durum ile uyum içindedir.
Hoşnutluk
Lider tarafından yaratılan vizyonun paylaşılmasından dolayı liderin bundan hoşnutluk duyması, takipçiler tarafından izlenmenin ve model alınmanın gururunu yaşaması.
Verili süreçler içinde ortak hedeflerin varlığından hoşnut kalırlar.
Güvenilirlik
Liderin bireysel olarak riskleri ve maliyetleri göze alması ve bu yönde tarafsız kalması.
İkna temelindeki tutumlar karşısında ilgisiz ve tarafsız olurlar.
Uzmanlık
Liderin, verili koşulların sınırlarını aşabilmek adına geleneksel olmayan araçları kullanabilmesi.
Verili durum nezdinde hedeflere ulaşmak için gerekli araçları kullanabilmek söz konusudur.
Davranış
Liderin, normlar ve kuralları aşarak geleneksel yapının dışına çıkması.
Normatif süreçlere ve geleneksel yapılara uyum göstermek özelliği sergilerler.
Çevresel Duyarlılık
Liderin, verili sistemi/yapıyı değiştirmek için çevresine yüksek derecede ihtiyaç duyması.
Verili durumu devam ettirme ve korunmasını sağlama konusunda hassasiyetin düşük olması.
Açık bir şekilde dile getirmek
Liderin, vizyon için gereken rehberlik doğrultusunda motivasyonu güçlendirmek amacıyla açık ve net bir biçimde izah yeteneğine sahip olması
Takipçilere rehberlik etme ve motive edilmesi gereken süreçlerde açıklık temelinde yetersiz kalınması
Güç Temeli
Liderin, bünyesinde uzmanlık, saygı, eşsiz bir kahraman olma temelinde kişisel güçleri yaratması.
Resmi otorite gücünün ve kişisel gücün ödül ve uzmanlığa bağlı olarak kullanılması.
Lider-Takipçi İlişkşleri
Liderin, seçkin (elit) nitelikler temelinde model alınan ve girişimci özellikte olması. Takipçilerinin, vizyona dayalı radikal değişimleri paylaşmaları bakımından dönüşümlerini yaratmak.
-Egalitarian-eşitlikçi bir temelde genel düşünce birliği veya oy birliği unsuruna bağlı olarak gelişen çalışma süreçleri yaratmak.
-Astların, emir-komuta ile liderlik fikirlerinin benimsenmesini sağlamak.
Kaynak: Conger, J.A. and Canungo, R.N. (1987) Toward a Behavioral Theory of Charismatic Leadership in Organizational Settings. Academy of Management Review, Vol:12, pp:637-647
farkında olunarak belirlenmesi yer almaktadır.
House ve Shamirin teorilerindeki temel davranışları tanımlamak gerekirse vizyonun açık olarak görülmesi ve benimsenmesi, iş süreçlerinde ideolojik bakış açılarının vurgulanması takipçilerden beklenen performansın niteliğinin açıklanması ve lider davranışlarının güvenlik kazanması, liderin güven temelinde model alınacak davranışlar göstererek kolektif kimliği bünyesinde ifade etmesi ve geliştirmesi gibi özellikleri kapsamaktadır (Shamir vd., 1993).
Karizmatik liderlik kuramlarının test edilmesi için senaryolar, tarih anlatıları ve biyografilerin içerik analizleri, liderleri farklı bağlamlara göre karşılaştıran çalışmalar, deneyler gibi birçok çalışma yapılmıştır. Bu çalışmaların bulguları doğrultusunda onların temel nitelikleri bir taım yönleriyle desteklenmiştir. Buna rağmen, günümüzde fraklı yönlerin de bulgulanması bakımından çeşitli araştırmalara gerek duyulmaktadır (Yukl, 1999).
Shamir, Zakay, Breinin, Popper (1998) in karizmatik liderlik temelinde gereken 4 davranışı ölçmek için geliştirdiği ankete göre bu 4 davranış özelliği destekleme, örnek niteliğinde model olma, ideolojinin belirtilmesi, ve Kolektif kimliğin açıklanmasıdır.
Daha sonra, Conger ve Kanungo C-K Ölçeği (Conger vd., 2009) adında bir anket oluşturmuşlardır. bu çalışma karizmatik davranışın detaylı olarak ölçülmesi konusunda önemli bir adım olmuştur. Bu ölçüler içinde yer alan alt ölçekler arasında bulunan korelasyon, C-K Ölçeği idealist davranışlarının uygulamalı olarak daha net ve birbirinden farklılık gösterecek şekilde tanımlandığı iddia edilen MLQ ölçeğinden daha düşük olduğu bilinmektedir (Yukl, 1999).
2.5.1.Dönüşümcü Liderlik ve Karizmatik LiderliğinKarşılaştırılması
Temel olarak karizma özelliğinin DL için kesinlikle gerekli bir özellik olduğu ancak bunun yanında başka niteliklerin de gerektiği bilinmektedir (Bass, 1996). Buna örnek olarak sinema yıldızları ya da ünlü pop starların toplum üzerinde genel olarak karizmatik etki yarattıkları ancak bireyleri birebir dönüştüren bir süreç oluşturmadıklarından bahsedilebilir.
Oysa DL, takipçilerini güçlü bir şekilde etkileyerek, onları vizyon doğrultusunda eyleme geçirebilir, temel değerleri üzerinde dönüşümsel etki yaratarak davranış ve tutumlarının dönüşmesine yol açabilir. Buna karşın, karizmatik liderler, takipçilerinin kendilerine bağımlı olmasının beklentisi içindedirler. Ayrıca, karizmatik liderler genellikle örgütlenmenin tepe noktalarında bulunurken, DL, her seviyede yer alabilirler. Örgütlerde otoriter anlamda kriz durumları ya da geleneksel değerleri sorgulayan süreçlerin sorgulanması sırasında karizmatik liderler gündeme gelebilmektedirler(Yukl, 2001). Örneğin tarihsel olarak en bilinen karizmatik liderler arasında A.B.D.’ni büyük buhrandan kurtaran ve halkı 2. Dünya Savaş’ına hazırlayan Franklin Delano Roosevelt ve ulusuna yeni bir vizyon ve güç kazandırma hedefiyle kitleleri arkasından sürükleyen Adolf Hitler’ den bahsedilebilir (Kardam, 2007). Adolf Hitler örneğinde olduğu gibi halkın karizmatik lidere karşı reaksiyonu çok farklı aşamalarda olabilir. Bir yandan çok sevilirken, diğer taraftan nefret ve öfke duyanların olması da mümkündür. Bu nedenle toplumsal liderler suikasta kurban gidebilmektedirler. Dönüşümcü liderler örnek verilecek olursa, Türkiye Cumhuriyeti’nin kurucusu Mustafa Kemal Atatürk toplumu arkasına alarak çetin mücadeleler sonucunda padişahlık yönetiminden cumhuriyet yönetimine geçişi sağlayabilmiştir. Her ne kadar Atatürk karizmatik bir lider olsa da tam olarak dönüşümcü liderlik temelinde örnek verilecek özelliktedir. Diğer bir DL örneği olarak ırkların eşitliği temelinde halkıyla birlikte mücadele veren Martin Luther King, Yurttaş Hakları Kanunu’nun Amerika’da 1964 yılında yürürlüğe girmesini sağlamıştır. Dönüşümcü liderlerin ortak özellikleri arasında takipçilerine ilham verme, zor durumlarda bile vazgeçmeme vizyondan hiçbir şekilde vazgeçmeme, kıvrak zekâ ve planlama gücüne sahip olma gibi kişisel özelliklerden bahsedilebilir (Yukl, 2001).
2.6.İşlemsel Liderlik
1978 yılında Burns’ün ortaya attığı işlemsel liderlik kavramı,siyasette liderliği dönüştürme olarak ardından Bass (1985) tarafından incelenerek liderlik davranış ve tutumları ile birlikte yorumlanmıştır. İşlemsel liderlik kuramı, yöneticilerin çalışanlara istedikleri bir şeyi elde etmeleri karşılığında istedikleri bir şeyi vermeleri fikrine dayanmaktadır. Çalışanların kendi kendilerini motive etmediklerini ve görevleri doğru ve zamanında tamamlamak için yapı, talimat ve izlemeye ihtiyaç duyduklarını varsayar. Bir kaynak alışverişi olduğunda ortaya çıkan bu liderlik tipinde kaynaklar her iki taraf için de değerli herhangi bir şey olabilir, ancak mutlaka parasal değildir ve övgü veya takdir de olması mümkündür. Kısaca, işlemsel liderlik örgütsel performansı artırmak için bir hedefin diğeriyle ikame edilmesi olarak tanımlanabilir (Kuhnert & Lewis, 1987). İşlemsel liderlik, aynı zamanda bürokratik otoriteye ve ödül/ ceza mantığının işlerliğine dayanır ve sürdürülen görevin tamamlanması olarak ifade edilir (Bass, 1985; Stone vd., 2004)
Astların görevlerini yerine getirmesi ve çalışan bağlılığının yüksek olması için işlemsel liderlikte, terfi, zam vb. somut ya da övgü, taltif gibi soyut ödüller ve ezaya dayalı işlemleri gündeme getirerek süreçlerin akışı sağlanmaya çalışılır. Koşullu ödüllü işlemsel liderlik, istisna ile yönetim-pasif ve istisna ile yönetim aktif olarak üç boyuttan oluşan işlemsel liderlik sürecinde hedeften kaymaların, yanlışlıkların mercek altına alınması ve baş gösterdiğinde derhal müdahale edilerek önlemler alınması söz konusudur. Birinci boyut olan koşullu ödüllü işlemsel liderlik, beklentilerin netleştirilmesini sağlar ve görevler tamamlanarak hedeflere varıldığında ödül ve takdir ortaya çıkar. Bu boyutun çalışan bağlılığı, tatmini ve performanssınu olumlu yönde etkilediğini orataya koymaktadır (Bass vd., 2003). İstisna ile yönetim pasif boyutu ise genellikle liderin herhangi bir sorumluluk almadığı, herhangi hedefe dayalı standartların netleştirilmesi ya da anlaşmaların yapılması gibi süreçlerden imtina ettiği bir tarzdır. İşlemsel liderliğin bu boyutu alanyazında laizes-faire –diğer ismiyle delegatif liderlik- olarak ayrı bir liderlik tarzı ile eşleşmektedir. Üçüncü boyut olan istisna ile yönetim-aktifboyutu incelendiğinde, bu boyutun özellikle hedeflerden uzaklaşıldığında ya da süreçlerde herhangi bir yanlışlık yapıldığında mümkün olan en minimum zaman dilimi içinde bertaraf edilmesini kapsamaktadır. Breevart vd. (2014) e göre işlemsel liderliğin boyutları nispeten farklı tanımlanarak, laizes-faire (delegatif) liderlik dördüncü bir boyut olarak getirilmiştir. Bu tanımlamada da koşullu ödüller boyutu aynı biçimde motivasyonu teşvik amaçlı iken, laizes-faire boyutu ile örgüt çalışanlarının norm ve kuralların da dışında karar mekanizmaları oluşturan, liderin sorumluluktan uzak durduğu bir süreç söz konusudur. İstisna İstisna yoluyla aktif ve pasifolan liderlik boyutlarında ise temel amaç performansı yükseltmektir (Breevaart vd., 2014).
İşlemsel liderlik kuramları, genel olarak lider ve grup üyeleri arasında açıkça tanımlanmasa da pazarlık ilişkisinin olduğu ve bu pazarlığın özellikle ihtiyaçlar hiyerarşisi olarak alt seviyelere hitap ettiği vurgulanmaktadır (Odumeru & Ogbonna, 2013).
Temel özellikleri bakımından işlemsel liderlik, yukarıda boyutları ile açıklanan niteliklerine ek olarak, takipçilerin bireysel gelişimlerinden ziyade nesnel hedeflere odaklıdır. Bu bakımdan gerçekçi sayılan niteliği aynı zamanda çalışan davranışlarını ve performansını ödül-ceza temelinde ele alır. Liderlik süreçlerinin net ve açık olduğu bu liderlik tarzında hedefler açıklanır, sonuçlarla ilgili geribildirim süreci işletilir, sonuç odaklı ve ödüle dayalı motivasyon sağlanır. Bu tarzda lider, uzun vadeli düşünceler ve kavramları değil, işlemsel süreçleri dikkate alır. Bütün bu yönleriyle aslında dönüşümcü liderliğin temelini oluşturmaktadır (Judge & Picollo, 2004).
2.6.1.Dönüşümcü Liderlik ve İşlemsel Liderliğin Karşılaştırılması
Dönüşümcü liderler, takipçilerinin vizyon doğrultusunda motivasyonu, bilinç ve bakış açılarında içsel dönüşüme gayret göstererek takipçilerin süreçlere kendi öz iradeleriyle katılımlarını sağlamaktayken, işlemsel liderlikte ise aynı motivasyon süreci dışarıdan ödüllerle vb. oluşturulmaya çalışılmaktadır. DL tipinde performans, tatmin ve etkili olma gibi niteliklerin yanısıra içsel gurur veren mekanizmalar (örn. Lider ile yakın temasta çalışma vb.) da önem taşımaktadır. Bununla birlikte işlemsel liderlik tipinde düşünce birliğine ulaşılmış hedefler üzerinde net olarak yoğunlaşma söz konusudur. Ayrıca işlemsel liderlikte işlerin nasıl yapıldığı vurgusu ön planda olduğu için uygulayıcı liderlik (implementing type leaders) özelliğine sahipken dönüşümcü liderler radikal değişimler gerektiren durumlarda vizyon ve misyon geliştirerek uzun erimli değişimler için plan ve programlar yapabilme özelliğine sahiptirler. Bu yanlarıyla DL tipi karizmatik ve girimci özellikleri de bünyesinde barındırmaktadır.
Örgütsel süreçlerde işlerin düzenli bir şekilde devam etmesi için işlemsel (uygulayıcı) lider tipine gereksinim varken, bu tipteki liderin teknik bilgilerinin yeterliliğine de güven duyulmaktadır. Bir yandan hiyerarşik olarak çalışabilen işlemsel liderlerin, diğer yandan takım ruhu ile çalışmaları da mümkündür. İşlemsel lider tipinin bahsedilmesi gereken diğer bir özellikleri ise, problem çözücü olarak karar mekanizmalarında yer almak ve bu doğrultuda sistemli ve planlı çalışmalarıdır. Buna karşın, DL tipinde, değerlerin baskın olduğu vizyoner bakışaçısıyla girişimci ve karizmatik özelliklerin, ayrıca dürüstlük ve güven unsurlarının süreçlerde etkili olması öne çıkmaktadır.
Aralarındaki en temel fark ise DL değişim odaklı olurken işlemsel lider istikrar ve düzen odaklıdır. Örgütsel süreçlerde bu iki farklı liderlik tipine ihtiyaç olduğu gibi aynı liderin etkili olabilmek için farklı bağlamlarda bu iki farklı liderlik tipini de sergilemesi mümkün olabilir (Cook & Hunsaker, 2001).
Dönüşümsel liderler, takipçileriyle ilişki kuran, daha üst düzey içsel ihtiyaçlara odaklanan ve belirli sonuçların önemi ve bu sonuçların elde edilebileceği yeni yollar hakkında bilinçlendiren liderlerdir. Dönüşümsel liderler, misyon duygusu sağlamayı da içeren aktif davranışlar sergilerken, işlemsel liderler daha pasif olma eğilimindedir. Douglas McGregor’un X-Y Teorisi de bu iki liderlik stiliyle karşılaştırılabilir. Teori X, olumsuz davranışları cezalandıran ve çalışanları teşviklerle motive eden işlemsel liderlik ile benzerdir. Teori Y ise, çalışanların kendilerine güvenen, saygılı ve öz motivasyonlu olduklarına inanan ve onları mükemmelleştirmek için ihtiyaç duydukları aracı sağlamaya yardımcı olan dönüşümcü liderlik ile benzerdir (MacKenzie, Podsakoff ve Rich, 2001, s. 116; Odumeru ve Ogbonna, 2013, s. 359).
2.7.Stratejik Liderlik
1970’li yılların sonundan itibaren 1980’li yılların başlarına kadar Liderlik kuramları üzerine yapılan çalışmalar duraklama dönemine girmiştir. Bu tarihlerde önem arz eden birkaç çalışma arasında House’un karizmatik Liderlik çalışması ve Lord’un implicit liderlik kuramları bulunmaktadır. Ayrıca, “amirsel liderlik” (supervisory leadership) çalışmalarındaki vurgu artık yerini stratejik liderlik Çalışmalarına bırakmaya başlamıştır. Bu farklılaşma ile birlikte Üst Eşelon Kuramı (Upper Eschelon Theory), Tepe yönetimi takımları (Top management teams), Yeni Liderlik Kuramları’nı gündeme gelmiştir.
karizmatik liderlik, dönüşümcü liderlik, vizyoner liderlik kuramları olarak ifade edilen bu yeni liderlik kuramlarının hricinde liderin davranış özellikleri esnekliği ve sosyal zekaları üzerinde de durulmuştur. Stratejik liderlik örgütsel vizyon ve hedeflere odaklanırken, Daha önceki liderlik kuramları genel olarak liderin takipçilere öncülük etmesi ve geri bildirim süreçleri üzerinde yoğunlaşmışlardır. Stratejik liderliğin diğer liderlik kurallarından en önemli farklılığı kurumsal olarak değişim süreçlerinde örgütlenmenin hangi doğrultuda dönüşüm yaşayacağı konusunda öne çıkmasıdır. Dolayısıyla stratejik liderlik, Liderlik sürecini bireysel olarak değil, tepe yönetim takımları ve koalisyonlar olarak değerlendirmektedir. Araştırmacılar özellikle kurumların en üst yönetimlerinde bulunan kişilerin özellikleri davranışları ve tutumları üzerinde yoğunlaşmışlardır. Ancak, bu süreçlerdeki bağlamsal özellikler, gerektiği kadar dikkate alınmamış, bu konuda gerçekleşen görgül araştırmalar da kısıtlı kalmıştır (Boal & Hoijberg, 2001). Özellikle 1980’li yıllardan sonra başlayan stratejik liderlik araştırmaları Schendel ve Hofer (1979) in Yönetim üzerine yayınlanmış olan eseri ve bu eserde Kurumsal yönetimin Stratejik Yönetim olarak ifadesi ile artış göstermeye başlamıştır. bunun yanında, Stratejik Yönetim Dergisi (Strategic Management Journal)’ nin Yayına girmesi de önemli bir etken olmuştur (Ansoff,1987).
2.7.1.Stratejik Liderlik Tanımı ve İşlevleri
Stratejik liderlik, genel olarak ya bir liderlik tarzına ya da firmanın üst düzeylerindeki liderliğe atıfta bulunmak için kullanılan bir terimdir. Stratejik liderliğin tanımları ve ortak özellikleri temelinde çalışmalar doğrultusunda ortak bir kavrayış olarak stratejik liderliğin en üst örgütsel seviyelerde bireylerin rolü ve etkisiyle ilgili olduğu olduğu bulunmuştur (örn. Andrews, 1980; Mintzberg, 1973; Boal & Hoojberg, 2001). Stratejik liderlik, bir örgütlenmenin üst düzeylerindeki bireylerin (CEO’lar, TYT (Tepe Yönetim Takımı )üyeleri, Direktörler, Genel Müdürler gibi) firma için stratejik sonuçları olması amaçlanan fonksiyonları kapsamaktadır (Samimi vd., 2020). Yöneticinin organizasyon veya organizasyonun bir parçası için stratejik bir vizyon ifade etme ve diğerlerini bu vizyonu edinmeleri için motive etme ve ikna etme potansiyelini ifade eden stratejik liderlik, çalışanların yönetiminde strateji kullanmak olarak da tanımlanmaktadır (Boal & Hoojberg, 2001).
Stratejik liderliğin tanımını farklı şekillerde ifade eden araştırmacılardan Boal & Schultz (2007) astlara rehberlik, destek ve geri bildirim doğrultusunda liderin anlam ve amaç oluşturma kapsamında görev ve çalışan yönlü davranışlarını temel alırken, Boal (2004) stratejik liderliği bir köprü işlevi görerek örgütsel süreçleri birleştiren karar ve faaliyetlerin zaman içindeki varlığına odaklanmaktadır. Stratejik liderlik, bir kuruluşun yapısal, beşeri ve sosyal sermayesini ve yeteneklerini gerçek zamanlı fırsatları ve tehditleri karşılamak için geliştiren ve etkinleştiren bir unsur olarak tanımlanır.Ayrıca, stratejik liderliğin çevresel türbülans ve belirsizliği anlamlandırarak bir kuruluşun gelişmesine ve yenilik yapmasına olanak tanıyan bir vizyon ve yol haritası sağladığı belirtilmiştir (Boal, 2004). Ayrıca, Hernandez vd. (2011), stratejik liderliği bir örgütlenmenin tepesindeki bireylerin stratejik kararlar vermeleri, genel bir amaç oluşturmaları ve örgütlenmeye uygulamada rehberlik etmesi olarak tanımlamışlardır.
Günümüze kadar gerçekleştirilen stratejik liderlik araştırmalarının incelenmesi doğrultusunda stratejik liderliğe ilişkin olarak sekiz işlevi tanımlanmaktadır. Bunlar, stratejik kararlar almak, dış paydaşlarla ilişki kurmak, insan kaynakları yönetimi faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi, motive eden ve etkileyen, bilgiyi yönetmek, operasyonları ve idareyi denetlemek, sosyal ve etik sorunları yönetmek ve çatışan talepleri yönetmek olarak belirtilmektedir (Samimi vd., 2020).
Tablo 2.9: Stratejik Liderliğin Sekiz İşlevi
1.Stratejik Kararlar Almak
2.Dış Paydaşlarla İlişki Kurmak
3.İnsan Kaynakları Yönetimi Faaliyetlerini Gerçekleştirmek
4.Motive Eden ve Etkileyen Olmak
5.Bilgiyi Yönetmek
6.Operasyonları ve İdareyi Denetlemek
7.Sosyal ve Etik Sorunları Yönetmek
8.Çatışan Talepleri Yönetmek
Kaynak: Samimi,M., Cortes, A.F., Anderson, M.H. (2020)., What is Startegic Leadership? Developing AFramework For Future Research, The Leadership Quarterly.
1)Stratejik Kararlar almak: Verdikleri kararlar aracılığı ile örgütleri etkileyen stratejik liderler (Hambrick & Mason, 1984), kuruluşlar için kalıcı etkilere sahip büyük kaynak tahsisi niteliği taşımaktadır (Wang vd., 2016). Bu temelde yapılan araştırmalar, çok çeşitli motivasyonların stratejik karar verme sürecine rehberlik ettiği ve bu tür kararların firma düzeyinde sonuçlar için önemli çıkarımları olduğu sonucunavarmaktadır (bkz. Wowak vd., 2017). Stratejik kararlar üzerine yapılan güncel bir araştırmada mevcut stratejik alternatiflerinmuhtemelen önceki taahhütlerin ve kararların bir sonucu olduğu sonucuna ulaşılmıştır (Leiblein vd., 2018). Ayrıca, bir firmanın stratejisindeki kademeli değişiklikler, liderlerin bir organizasyonun gidişatını değiştirmeye yönelik önemli çabalarını yansıtabileceğinden, zaman içinde değişen stratejik karar modellerinin incelenmesi, stratejik liderliği anlamak için elverişli olabilir (Samimi vd., 2020).
2)Dış Paydaşlarla İlişki Kurmak: Örgütü dış çevrede temsil eden ve ilişkiler kuran stratejik liderin, dikkate değer kaynaklara ulaşma (Westphal vd., 2006) ve örgütsel itibarın yükseltilmesinde (Carter, 2006) önemli rol oynaması mümkündür. Bu süreçlerle birlikte stratejik liderin krizlerin yönetilmesine destek olması (Westphal vd., 2012) da söz konusudur.
3)İnsan kaynakları Yönetimini gerçekleştirmek: Stratejik liderler, diğer organizasyon üyelerinin seçimi, değerlendirilmesi, ücretlendirilmesi ve geliştirilmesi ile ilgili kararlar alır. Örneğin, YK’lar CEO’yu atar, değerlendirir ve görevden alır (Cook & Glass, 2014; Graffin vd., 2013) ki bu, firma için önemli çıkarımlara sahiptir. Tazminat, teşvik vb. maddi ve terfi, ödül, takdir vb. manevi motivasyonel araçlarla insan kaynakları üzerinde yönlendirici olma özelliği ile de stratejik liderler örgütsel performansı etkileyebilirler (Ridge vd., 2015).
4)Motive Eden ve Etkileyen Olmak: Stratejik liderlerindavranış ve tutumları örgütsel süreçlerde birçok açıdan farklılık yaratması mümkündür. Bunların başında örgüt kültürünü biçimlendirmek, takipçileri hedefler doğrultusunda motive etmek ve birleştirmek (Bass vd.,1987) ve örgüt iklimini güçlendirerek performans ve yenilikçilik (Boehm vd., 2015) gibi faktörleri ivmelendirmek gibi dinamikleri saymak mümkündür. .
5)Bilgiyi yönetmek: Örgütün iç ve dış çevresinde bulunan bilgilerin toplanması, işlenmesi ve kullanılması konusunda etkili olan stratejik liderler (Nadkarni & Chen, 2014), karar verme süreçlerinde bu bilgilerden faydalanmaktadırlar. Ayrıca, stratejik liderler firmanın bilgiye erişimini, entegrasyonunu ve firma genelinde dağıtımında da rol oynamaktadırlar (Cao vd., 2015). Bu durum, stratejik liderlerin, kaos ve belirsizlik içeren dönemlerde kolay olmayan karar verme süreçleriyle yüzleşmelerini gündeme getirebilir. Bazı bilgi türleri daha dikkat çekici, yorumlanması zor veya iletilmesi zor olabilir. Mevcut bilgi işleme teorileri bu işleve ilişkin içgörü sağlayabilir (bkz. Oppenheimer & Kelso, 2015).
6)Operasyonları ve İdareyi yönetmek: Örgütsel yapının inşasında rol alabilen stratejik liderler (Beckman & Burton, 2008), öğrenen örgüt modelini destekleyerek çalışanları bu doğrultuda yönlendirebilir (Hannah ve Lester, 2009). Ayrıca, çalışanların takibi, bu süreçlerin raporlama prosedürlerini ve kontrollerini sistemleştirmede kurallar koyarak örgütsel performansı dikkate değer ölçüde etkileyebilir (Sine vd., 2006).
7)Sosyal ve Etik Sorunları Yönetmek: Stratejik liderler, kurumsal sosyal sorumluluğa aykırılık, vergiden kaçınma veya dolandırıcılık gibi bir takım etik ya da yasal problemlerle ilgilenmek durumunda kalabilirler (Petrenko vd., 2016). Diğer taraftan, bu görevleriyle stratejik liderin kurumsal itibar ve performans bakımından dikkate değer sonuçları meydana gelebilir (Zahra vd., 2005). Şirketleri dönüm noktasına getirebilen büyük etik skandallarda önemli rollere sahip olan stratejik liderler, ayrıca kurumun kaynak ve vergiye dayalı süreçlerinde de söz sahibidir (Waldman & Siegel, 2008).
8) Çatışan talepleri yönetmek: Stratejik liderler, örgütsel performansı etkileyen karar verme süreçlerinde ortaya çıkabilecek çatışmaları ve anlaşmazlıkları yönetme konusunda etkiye sahiptir (Zhu, 2014). Bu temelde, CEO ve TYT ya da CEO ve YK arasında örnek verilebilecek olan çatışma ve güçfarklılıkları belirtilebilir (bkz. Krause vd., 2015). Bu çatışmaların üstesinden gelmenin stratejik liderlerin davranışları üzerinde strese dayalı önemli etkileri olabilir (bkz. Hambrick vd., 2005).
Strategic Leadership: Concepts, Skills, Style and Process
3.BÖLÜM: LİDERLİK RUHU
Spritüel liderlik: Spritüel liderlik, kişinin kendisini ve diğerlerini içsel olarak motive etmek
için gerekli olan değerleri, tutumları ve davranışları içeren, çağrı ve üyelik yoluyla manevi bir hayatta kalma hissine sahip olması şeklinde tanımlanabilir. Yaşamın amacını yerine getiren anlamlı çalışma, bir çağrı duygusu aşılar. Üyelik, kişinin anlaşıldığı, takdir edildiği ve kuruluşa ait olma duygusu oluşturduğu zamandır. Çağrı ve üyelik birleşimi, kişinin kuruluş içinde manevi olarak hayatta kalmasını sağlar ve ruhsal refahını artırır. Manevi liderlik teorisine göre, liderlerin değerleri, tutumları ve davranışları, takipçilerin gelişmesine yardımcı olan manevi bir ortam yaratır. Spritüel liderlik modelindeki vizyon, yaşama içsel anlam, amaç verir ve manevi bir temele dayanır. Bu, organizasyon için çalışan bireylerde sadece para kazanmanın ötesinde bir amaç hissi oluşturur. Spritüel liderlerin aşıladığı umut, vizyonu canlı tutar (Anderson ve Sun, 2017, s.84
Alpkutlu, M. (2011). Güvenliğin sağlanmasında liderin rolü, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Güvenlik Bilimleri Enstitüsü/GSY, Ankara
Andrews, K. R. (1980). The concept of corporate strategy. Homewood, IL: Irwin.
Ansoff, H.I. (1987) The Emerging Paradigm of Strategic Behaviour, Startegic Management Journal, Vol:8(6):501-515,, Nov/Dec.
Arıkan, E., Kılıç, G. & Becerikli, G. (2017) Karizmatik Liderlik ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Arasındaki İlişki: Kuşadası’ndaki Beş Yıldızlı Otel İşletmelerinde Bir Uygulama, Türk Turizm Araştırmaları Dergisi, 1/2017, Sayı:4, s:1-19.
Barker, James (1997). Disciplining a Teammate: Control in Self Managing Teams. New York City: The Guilford Press. pp. 97–107.
Bass, B.M. (1985) Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.
Bass, B. M.(1996) A New Paradigm of Leadership, US, Army Research Institude, Free Press,New York,1996
Bass, B. M.(1997) The Ethics of Transformational Leadership, Academy of Leadership Press,New York,1997
Bass, B., Avolio, B., Jung, D. ve Berson, Y. (2003) Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership, Journal of Applied Psychology, Vol: 88(2): 207–218
Bass, B. M., Waldman, D. A., Avolio, B. J., and Bebb, M. (1987) Transformational leadership
and the falling dominoes effect, Group & Organization Studies, 12(1): 73–87.
Beckman, C. M. ve Burton, M. D. (2008) Founding the future: Path dependence in the
evolution of top management teams from founding to IPO, Organization Science,
19(1): 3–24.
Boal, K. B. ve Hooijberg, R. (2001) Strategic Leadership Research: Moving On, Leadership Quarterly, 11(4):515-549, Elsevier Science Inc.
Boal, K. B. (2004). Strategic leadership. In G. R. Goethals, G. J. Sorenson, & J. M. Burns
(Eds.). Encyclopedia of leadership (pp. 1497–1504). Thousand Oaks, CA: Sage.
Boal, K. B., ve Schultz, P. L. (2007). Storytelling, time, and evolution: The role of strategic
leadership in complex adaptive systems. The Leadership Quarterly, 18(4), 411–428.
Boehm, S. A., Dwertmann, D. J. G., Bruch, H., ve Shamir, B. (2015) The missing link? Investigating organizational identity strength and transformational leadership climate as mechanisms that connect CEO charisma with firm performance, TheLeadership Quarterly, 26(2): 156–171.
Breevaart, K., Bakker, A., Hetland, J., Demerouti, E., Olsen, O. K., ve Espevik, R. (2014) Daily transactional and transformational leadership and daily employee engagement. Journal of occupational and organizational psychology, 87(1): 138-157.
Can, H., Akgün, A. ve Kavuncubaşı, Ş. (1995) Kamu ve Özel Kesimde Personel Yönetimi, Siyasal Kitapevi, Ankara, Eylül, 1995
Cao, Q., Simsek, Z. ve Jansen, J. J. (2015) CEO social capital and entrepreneurial orientation
of the firm: Bonding and bridging effects, Journal of Management, 41(7): 1957–1981.
Carter, S. M. (2006) The interaction of top management group, stakeholder and situational
factors on certain corporate reputation management activities. Journal of Management Studies, 43(5): 1145–1176.
Coff,R. W.(1997) Human Assets and Management Dilemmas: Coping With Hazards On The Road To Source-Based Theory, Academy of Management Review, 1997 Vol:22 No:2
Conger, J. A. (1989). The Charismatic leader: Behind the mystique of exceptional leadership. Charismatic Leadership Scale, 23 San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Conger, J.A. and Canungo, R.N. (1987) Toward a Behavioral Theory of Charismatic Leadership in Organizational Settings. Academy of Management Review, Vol:12, pp:637-647
Conger, Jay & Kanungo, Rabindra & Menon, Sanjay & Mathur, Purnima. (2009). Measuring Charisma: Dimensionality and Validity of the Conger‐Kanungo Scale of Charismatic Leadership. Canadian Journal of Administrative Sciences / Revue Canadienne des Sciences de l’Administration. 14. 290 – 301. 10.1111/j.1936-4490.1997.tb00136.x.
Cook, A. ve Glass, C. (2014) Above the glass ceiling: When are women and racial/ethnic
minorities promoted to CEO? Strategic Management Journal, 35(7): 1080–1089.
Cook, C.W. & Hunsaker, P. L. (2001) Management and Organizational Behaviour, McGraw Hill, 3rd Edn., New York.
Çetin, M. (2001) Sivil Toplum Kuruluşlarında Liderin Başarıya Etkisi ve Kurumsallaşma,http://www.sistem.ie.metu.edu.tr/stklarda_liderlik.htm, 09.10.2001
De Cenzo,D. (1996) Human Resource Management, Wiles&Sons,London,1996
Eren, E. (1993)Yönetim Psikolojisi,Beta Yayınları Yenilenmiş 4.Basım, İstanbul, 1993
Fazla, H. (2000) XXI.Yüzyılın İlk Çeyreğinde Türk Silahlı Kuvvetleri, Silahlı Kuvvetler Dergisi sayı 92, Ankara, Ocak 2000, s.92
Friedman, M. (1970) The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits, The New York Times Magazine, set. 13, 1970
Graffin, S. D., Boivie, S., ve Carpenter, M. A. (2013) Examining CEO succession and the
role of heuristics in early-stage CEO evaluation, Strategic Management Journal, 34(4):
383–403.
Güney, S. (2000) Davranış Bilimleri, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, 2000
Goodwin, N. (2000) Leadership and the UK health service, Health Policy 51, Elseiver Science Inc. S:49-60.
Hambrick, D. C., Finkelstein, S. ve Mooney, A. C. (2005) Executive job demands: New
insights for explaining strategic decisions and leader behaviors, Academy of
Management Review, 30(3): 472–491.
Hambrick, D. C. ve Mason, P. A. (1984) Upper echelons: The organization as a reflection
of its top managers, Academy of Management Review, 9(2): 193–206.
Hannah, S. T. ve Lester, P. B. (2009) A multilevel approach to building and leading
learning organizations, The Leadership Quarterly, 20(1): 34–48.
Harrison, J. (2003). Paul’s Language of Grace in its Graeco-Roman Context. Oregon: Mohr Sieback.
Hernandez, M., Eberly, M. B., Avolio, B. J., & Johnson, M. D. (2011). The loci and mechanisms of leadership: Exploring a more comprehensive view of leadership theory.
The Leadership Quarterly, 22(6), 1165–1185
Holmberg, B. (1980). Paul and Power: The Structure of Authority in the Primitive Church as Reflected in the Pauline Epistles. Philadelphia: Fortress Press
House, R., Javidan, M., Hanges, P. Ve Dorfman, P. (2002) Understanding cultures and implicit leadership theories accross the globe: an intdoduction to project GLOBE. Journal of World Business 37, Elseiver Science Inc. s:3-10.
Hsu, J., Hsu, J-C., Huang, Y., Leong, L. & Li, A.M. (2003) Are Leadership Styles Linked to Turnover Intention: An Examination in Mainland China?, The Journal of American Academy of Business, Vol:3,pp:48-60, Cambridge.
Jan, T. M. Ve Ammari, D. (2016), Advertising online by educational institutions and students’
reaction: a study of Malaysian Universities, Journal of Marketing for Higher Education, Vol. 26
No. 2, pp. 168-180, doi: 10.1080/08841241.2016.1245232.
Judge, T. ve Piccolo, R. (2004). Transformational and transactional leadership: a meta-analytic test of their relative validity, Journal of Applied Psychology, Vol: 89 (5):755–768.
Kardam, A. (2007). Liderlik. Optimist Yayınları, İstanbul.
Kasımoğlu, M. (2020) Yeni Paradigmada Şirketlerin Yönetimi: Dijirati olmak ya da Olmamak! İstanbul Ticaret Üniversitesi/İşletme Bölümü! https://orcid.org/0000000020740705991
Kasimoglu, M. & Ammari, D. (2020) Transformational leadership and employee creativity across cultures, Journal of Management Development · March 2020, DOI: 10.1108/JMD-05-2019-0153
Keçecioğlu, T. (1998) Liderlik ve Liderler, Kalder yayınları, İstanbul.
KirkpatrickS.A. & Locke, E.A. (1991) Leadership do traits matter? The Academy of Management Executive, 5,2, ABI/INFORM, Global, pp:48-60.
Koçel, T. (2001) İşletme yöneticiliği, Beta Yayınları, İstanbul.
Krause, R., Priem, R., ve Love, L. (2015) Who’s in charge here? Co-CEOs, power gaps, and
Kuchinke, K. P. (1999) Leadership and culture: Work-related values and ieadership styles among one company’s U.S. and German telecommunication employees, Human Resource Development Quarterly; San Fransisco, Vol:10(2): 135-154.
Kuhnert, K.W. & Lewis, P. (1987) Transactional and Transformational Leadership: A constructive/developmental analysis, Academy of Management Review,12(4):648-657.
Learned, E. & Sproat,P & Audrey, T. (1972) Örgüt Kuramı ve Politikası, Ankara, 1972
Margaret, Jennifer (2003) Leadership Style and its Relationship to Individual Differences in Personality, Moral Orientation and Ethical Judgement-A PhD Proposal, The Journal of American Academy of Business, Vol:3, ABI/INFORM Global, pp:104-112
Leiblein, M. J., Reuer, J. J., & Zenger, T. (2018) What makes a decision strategic? Strategy
Science, 3(4), 558–573.
Maslanka, A.M. (2004), Evolution of leadership theories, Masters Theses, 655 available at: https://scholarworks.gvsu.edu/theses/655.
McCleskey, J.A. (2014), Situational, transformational, and transactional leadership and leadership
development, Journal of Business Studies Quarterly, Vol. 5 No. 4, pp. 117.
Mello, J. A. (1999) Reframing Leadership Pedagogy Through Model and Theory Building, Career Development International, Bradford, Cilt:4,s:163-16.
Mintzberg, H. (1973). The nature of managerial work. New York, N.Y: Harper & Row.
Moorhead, G. ve Griffin, R.W. (1989) Organizational Behaviour, Houghton Mifflin Company, Boston-USA, Second Edn.
Mozammel, S. and Haan, P. (2016), Transformational leadership and employee engagement in the banking sector in Bangladesh, The Journal of Developing Areas Special Issue on Dubai
Conference Held, Vol. 50 No. 6.
Nadkarni, S. ve Chen, J. (2014) Bridging yesterday, today, and tomorrow: CEO temporal
focus, environmental dynamism, and rate of new product introduction, Academy of
Management Journal, 57(6): 1810–1833
Nemanich, L.A. and Keller, R.T. (2007), Transformational leadership in an acquisition: a field study of employees, Leadership Quarterly, Vol. 18 No. 1, pp. 49-68.
Ngaithe, L.N., K’Aol, G.O., Lewa, P. and Ndwiga, M. (2016), Effect of idealized influence and inspirational motivation on staff performance in state owned enterprises in Kenya, EuropeanJournal of Business and Management, Vol. 8 No. 30, pp. 6-13.
Nizarudin Wajdi, Muh. (2017). The Differences Between Management And Leadership. Sinergi : Jurnal Ilmiah Ilmu Manajemen. 7. 10.25139/sng.v7i1.31.
Odumeru, J.A. and Feanyi, G.O. (2013), Transformational vs. transactional leadership theories: evidence in literature, International Review of Management and Business Research, Vol. 2 No. 2, pp. 2306-9007.
Oppenheimer, D. M. ve Kelso, E. (2015) Information processing as a paradigm for decision
Making, Annual Review of Psychology, 66: 277–294.
Ouedi, L. (2014), The extent of transformational leadership application in Algerian universities and the obstacles it may face: the case on Annaba University, available at: http://www.univsetif2.dz/images/PDF/magister/MS39.pdf.
Peters, T., Waterman, J, ve Jr Robort, H (1982) In Seach Of Excellence; lessons From Amerıca’s Best-Rum Companıes, Harper and Row, New York, 1982
Petrenko, O. V., Aime, F., Ridge, J. ve Hill, A. (2016) Corporate social responsibility or
CEO narcissism? CSR motivations and organizational performance, Strategic Management Journal, 37(2): 262–279.
Potts, J. (2009). A History of Charisma. Hampshire, Palgrave Macmillan.
Reouai, L. (2016), The role of organizational culture in achieving organizational innovation in Small and medium institutions: ‘a sample of institutions in the state of Ouargla, available at: https:// bu.univ-ouargla.dz/master/pdf/reouai-lamia.pdf?idmemoire53458.
Ridge, J. W., Aime, F. ve White, M. A. (2015). When much more of a difference makes a
difference: Social comparison and tournaments in the CEO’s top team, Strategic
Management Journal, 36(4): 618–636.
Samimi,M., Cortes, A.F., Anderson, M.H. (2020)., What is Startegic Leadership? Developing A Framework For Future Research, The Leadership Quarterly, https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2019.101353
Sarros, J. C. & Santora, J. C. (2001) The transformational-transactional Leadership model in practice, Leadership & Organizational Development Journal, ABI/INFORM, Global, 22(7/8):383-393.
Schendel, D., & Hofer, C. W. (1979). Strategic management: a new view of business policy and planning. Boston, Little, Brown
Shaari, R., Bahari, S.F., Nordin, N.A., Rahim, K.A., Rajab, A. and Hanafiah, M.H.F. (2011), An application of role identity theory to foster academics creativity in a research university, International Journal of Social Sciences and Humanity Studies, Vol. 3 No. 1, pp. 375-384.
Shamir, B. & House, R. & Arthur, M. (1993). The Motivational Effects of Charismatic Leadership: A Self-Concept Based Theory. Organization Science – ORGAN SCI. 4. 577-594. 10.1287/orsc.4.4.577.
Shamir, Boas & Zakay, Eliav & Brainin, Esther & Popper, Micha. (1998). Correlates of charismatic leader behavior in military units: Subordinates’ attitudes, unit characteristics, and superiors’ appraisals of leader performance. Academy of Management Journal. 41. 387-409. 10.2307/257080.
Sine, W. D., Mitsuhashi, H., ve Kirsch, D. A. (2006) Revisiting Burns and Stalker: Formal
structure and new venture performance in emerging economic sectors, Academy of
Management Journal, 49(1): 121–132.
Stone, A., Russell, R. ve Patterson, K. (2004). Transformational versus servant leadership: a difference
in leader focus, The Leadership & Organization Development Journal, Vol: 25(4), 349-361
Tortop, N.(1982)Yönetim Bilimi, A.İ.T.İ.A. Yayın No: 180, Ankara, 1982
Toynbee, A. (1960) A Study of History, Oxford University Press , Vols. I-X, 1960
Wang, T., & Song, M. (2016) Are founder directors detrimental to new ventures at initial
public offering? Journal of Management, 42(3): 644–670.
Waldman, D. A. ve Siegel, D. (2008) Defining the socially responsible leader. The Leadership Quarterly, 19(1): 117–131.
Weber, Max. (1968) Economy and Society: An Outline of Interpretive Sociology, New York, Bedminster Press, 1968.
Welbourne, T.M., Johnson, D.E. and Erez, A. (1998), The role-based performance scale: validity analysis of a theory-based measure, Academy of Management Journal, Vol. 41, pp. 540-555.
Westphal, J. D., Boivie, S., & Chng, D. H. M. (2006) The strategic impetus for social network ties. Reconstituting broken CEO friendship ties, Strategic Management Journal, 27(5): 425–445.
Westphal, J. D., Park, S. H., McDonald, M. L., & Hayward, M. L. A. (2012) Helping other
CEOs avoid bad press: Social exchange and impression management support among
CEOs in communications with journalists. Administrative Science Quarterly, 57(2):
217–268.
Wowak, A. J., Gomez-Mejia, L. R., & Steinbach, A. L. (2017) Inducements and motives at
the top: A holistic perspective on the drivers of executive behavior. Academy of
Management Annals, 11(2): 669–702.
Young, M., & Dulewicz, V. (2006). Leadership styles, change context and leader performance in the Royal Navy. Journal of Change Management, 6(4), 383-396. DOI: 10.1080/14697010601081860
Yukl, G. (1999) An Evaluation of Conceptual Weakness in Transformational and Charismatic Leadership Theories, Leadership Quarterly, 10(2):285-305.
Zahra, S. A., Priem, R. L., ve Rasheed, A. A. (2005) The antecedents and consequences of
top management fraud. Journal of Management, 31(6): 803–828
Ziani, I. (2014), The impact of transformational leadership on organizational performance case study: greater mills corporation for the South – Omach – Biskra Algeria, Available at: http://dspace.univbiskra.dz:8080/jspui/bitstream/123456789/4613/1/%D8%AA
Peter drucker; leader to leader, 5 imprtnt questions, managing moeself.
Etik liderlik, takım liderliği,
Drucker on Leadership: New Lessons from the Father of Modern Management researchgate
Çevik liderlik- etik liderlik- takım liderliği
1.BÖLÜM: LİDERLİK
1.1. Giriş
İlk çağlardan günümüze uzanan zaman çizgisinin lineer olup olmadığı bilim insanlarınca hâlâ tartışılsa da tanık olunan olaylar ve durumların günden güne daha derin bakış açılarını gerektirdiği şimdiye değin bilinenleri ve akılları dumura uğratmaktadır. Her geçen gün yeni yöntemler, yeni çözümler bulmak için çaba göstermek artık günümüzün en önemli karakteristiği haline gelmiştir. Ekonomik, teknolojik, politik ve kültürel yapıların sürekli olarak yeni dinamiklerle tanımlanma gereği ve bu doğrultuda geçen zamanla adeta yarışırcasına oluşan krizlere çözüm yolları bulma ve olmakta olanı mercek altına alarak derinliğine sorgulamanın aciliyet taşıdığı bir dönemden geçilmektedir. Bu dönemden geçerken, kendimiz ve birey hakkında bildiklerimizi bile yeniden keşfetmek, zamanın bu hızlı trenine hangi durakta binip hangi durakta ineceğimizi doğru kestirmek adına her an bir bulmaca çözme eylemine dönüşmektedir. Bu noktada, güçlü bir kasırgada bilgece davranabilenler sadece kendisinin değil, yaşadığı toplumda diğerlerinin de iyilik haline ışık tutabilme, yol gösterebilme, örnek olabilme, krizleri daha kolay atlatabilmesine katkı sağlayanlardır. Böylelikle, sert değişim rüzgârları tarafından savrulmadan, ayakta kalabilen ve devam edenler, yani liderler, topluma, içinde bulunduğu ekonomik, politik, teknolojik vb. sistemlere damgasını vurarak hayatı her yönden etkilemeye de devam edenlerdir.
Endüstriyel altın çağ son bulmasına karşın, endüstriyel zihniyet hâlâ devam etmektedir. İş dünyasının iş ve zenginlik yaratma konusunda uzmanlaşmasına rağmen, açık bir şekilde dünyamızdaki sistemlerin işlevsizliğine de katkıda bulunmaktadır. Kendini gerçekleştiren kehanet gibi gelecek hakkındaki kaos ve belirsizlik, dünya çapında karmaşa ve ülkelerarası krizler her seferinde konuşuldukça katmerleşerek artan bir kartopu yumağı haline gelmektedir. Bu nedenledir ki liderliğe duyulan ihtiyaç her geçen gün artmaktadır. Sonsuz olasılıklardan biri de bilgeliğin liderliğine duyulan gereksinim için çok geç kalınmasıdır. Bu olasılığın gerçekleşmemesi için en kötü senaryoyu görerek doğru vizyona, doğru hedefler ve stratejilerle ilerleme konusunda gerçekçi adımlar atmak son derece elzem hale gelmiştir.
21 farklı medeniyet üzerinde yapılan bir araştırmada İngiliz tarihçi Arnold Toynbee, medeniyetlerin dönüşüm geçirdikleri aşamaları oluşum, büyüme, olgunluk ve parçalanma olarak ortaya koymaktadır (Toynbee, 1960). Toynbee, bu medeniyetlerin yeryüzünden silinmelerinin nedenini, bulundukları çevre üzerinde kontrolü kaybettiklerinden dolayı olmadığını açıklamaktadır. Aynı zamanda herhangi bir dış saldırının da bu medeniyetleri yok etmeye yol açmadığını da açıklamaktadır. Yazar, yaratıcı azınlık olarak tanımladığı liderlik özelliklerinin gerçek anlamıyla kaybolduğunda ve bu özelliklerin sadece baskın azınlık haline dönüşmesiyle bu medeniyetlerin adeta çürümeye başladığını belirtmektedir. Doğal bir itaat yerine itaat talebine dönüşen yaklaşımları, medeniyetlerinin de sonunu hazırladığı bir tarih senaryosu haline gelmiştir. Bu senaryo, tarihin tekerrürden ibaret olduğunu doğrularcasına hâlâ oynanmakta ise gerçek liderliğin zamanının geldiği de aşikârdır. Oysa bir taraftan mekanik anlayışa sahip olan son dönem yönetim guruları sayılanlar tarafından teşvik edilen sınırlı yaklaşım hâlâ canlı olduğu sürece, yeni liderlik anlayışı ve liderler sahnede yerini alabilecekler mi?
Yeni liderlik anlayışı için eski paradigmaların kapsamı ve geleceğe dair vizyonları çok iyi analiz edilmelidir. Böylece, anomalik nitelik taşıyan bütün dinamiklerin içindeki yeni nüveler tespit edilerek yeni bir vizyonla harekete geçen yeni liderlik anlayışı doğru hedefleri ve startejileri geliştirebilecektir. Milton Friedman, 1970 yılında, işletmenin sosyal sorumluluğunun, oyunun kuralları dahilinde sahipleri için mümkün olduğunca çok kâr sağlamakla sınırlı olduğunu açıklayarak çok sayıda alkış toplamıştı (Friedman, 1970). Ancak günümüzde bu anlayışın ne kadar sınırlı olduğu bilinse ve yeni yaklaşımlar sergilense de temel paradigma tam olarak değişime uğramadıkça, yeni sosyal, ekonomik ve politik krizler perde arkasında provalarını yapmaya devam edecektir.
Quantum fiziği ile maddenin sadece titreşimden ibaret olduğu, atomun % 99.99999 unun boşluktan oluştuğunun bilimsel olarak açıklanması ile birlikte artık klasik düşünceyi iflas ettirmiş olması, maddenin ve insanlığın evreninin statik, doğrusal bir sistem olarak görülemeyeceğini de öngörmektedir. Bu eski paradigmanın parçalanması aynı zamanda hiçbir şeyi kontrol edemeyeceğimiz ve subjektif kurallar doğrultusunda bir mekanizma yaratamayacağımıza da işaret etmektedir. Dolayısıyla, doğanın temel yasalarına dayanan, insanın ve canlıların doğal ekolojisine uyumlu bir sistemin sürdürülebilirliğini koruyabileceğini ifade etmek yerinde olacaktır.
Öte yandan, hâkim olan talihsiz insan-merkezci görüş, yaratılışın en önemli parçası olan insanın, sanki ilahi bir kararname ile önceden belirlenmiş gibi, doğanın kaynaklarına sonsuza kadar el koyma ve çalıştırma hakkına sahip olduğudur. İnkâr edemeyeceğimiz şey, diğer canlı türlerinin dedoğada yerlerinin ve yaşam hakkının olmasıdır. Bir santimetreküp toprakta bile dünya nüfusundan daha fazla mikrop yaşamaktadır. Ne var ki, günümüzde birçok kesim doğanın ve iklimin korunması ve kaynakların akılcı bir biçimde kullanımı konusunda artan bir duyarlılığa da sahiptir. Gerekli liderlik unsurunun harekete geçmesi bu noktada hem insanoğlunun hem de diğer canlıların yaşam süresinin devam etmesi için, yani sürdürülebilir bir yaşam için en temel katkıyı sağlayacaktır.
1.2.Lider ve Liderlik Özellikleri
Tarih senaryosunda birçok imparatorluklar, ülkelerinin güçlü oldukları halde liderlerin yanlış yönetmesinden ya da atalet içinde olmalarından dolayı dağıldığı görülmüştür. Her ne kadar dışsal- çevresel zorlayıcı koşullar olmasına rağmen, zafer kazanan ulusların varlıklarını, yine onları yöneten liderlerine borçlu oldukları da ayrı bir hakikâttir.
Benzer şekilde, örgüt, atalet içinde ve hatta neokorteksi zayıf bir beynin yaptığı gibi amigdalanın ilkel emri ile olduğu gibi donma reaksiyonu gösterip tamamen uyuşursa zamanı hızlı kullanmak gibi stratejik bir nitelikte olamaz. Ayrıca, örgütsel kaynakların kriz an’ında yönetilmesi daha önceden tasarlanmamışsa, herhangi bir senaryo üzerinde önceden çalışılmamışsa veya teknolojinin hızından yararlanılamıyorsa, bürokratik ağlara takılıp kalınmışsa, bütün bunlar örgütün değişime uyum sağlayabilmek için yeterli zamanı olmadığını da göstermektedir. Değişime hazır olmayan ve bu süreçte kaynaklarını gerektiği gibi kullanamayan her örgütlenme arenadan çekilmeye mahkûm bir gladyatör gibidir.
Kısacası, her türlü süreci yönetmek için, toplumsal ya da örgütsel düzeyde olsun, tarihten günümüze değin her dönemde liderlere ve liderlik özelliklerine ihtiyaç duyulmuştur. Yunan klasiklerinden tutun, Kutsal Kitabın eski ve yeni ahitlerinde, antik dönem Çin felsefecilerine ait yazılarda ve eski dönemlere ait İzlandaca destanlara kadar birçok metinde liderlik özelliklerinden bahsedilmektedir. Ancak birçok araştırmacı ve teorisyenin aynı fenomenden bahsederken birbirinin aynı olmayan tanımlamalar içerdiği de bir gerçektir (Mello, 1999). Liderlik kavramı ve tanımı üzerinde bile tam olarak görüş birliğine varılamaması, kavramın genişliği, derinliği, çok boyutluluğu ve zenginliği konusunda bizlere fikir vermektedir (Keçecioğlu, 1998).
Bir yandan liderlerin olaylara yön veren tesadüfi temsilciler olarak algılanması baskın bir görüş iken, diğer yandan aslında liderlerin içinde bulunduğu koşullar tarafından şekillendirildiği görüşü de mevcuttur (Godwin, 1999). Ancak, liderlerin de kendi bireysel özellikleri olarak sahip olduğu belli başlı unsurların olduğu da yadsınamaz. Aslında koşulların ve bireysel özellikleri bir kesişim noktasında harekete geçen ve öncülük eden kişiler, lider olagelmişlerdir. Vizyonu yüksek ve bu vizyona giden hedeflerde, alınan kararlar, ve bu kararların doğru bir şekilde yönetilmesinde ve de en önemlisi zamanı stratejik olarak kullanabilme bakımından yetenekli olarak liderin tutum ve algısının da yüksek olması gerektiği söylenebilir. Bu özelliklerini kişisel olarak da yönetebilmesi için liderin içsel bir sürece de sahip olması doğal bir durumdur. Bu içsel mekanizmada ise lider içinde yaşadığı olaylar, durumlar karşısında bilgece bir bakış açısına sahip olmalı ve bunu en önemlisi de bunu yaratabilmesi için kendisini içsel olarak bağımsız gözlemci konumuna yerleştirebilmelidir. Yaşanan olayların, içinde bulunulan durumların gerçekçi bir analizini yapabilmek için, içsel olarak bağımsız gözlemci konumunda olmak en temel bir liderlik özelliğidir. Bu içsel özelliğe sahip olamayan bir kişinin, olayları objektif değil subjektif olarak yorumlayacağı için, karar alma, alınan karaları uygulama, takipçileri üzerinde etkili olma gibi diğer aşamalarda da başarılı olamayacağı için liderlik özelliğine sahip olmadığı söylenebilir. Dolayısıyla, lider kendi içinde geliştirdiği –hatta bireysel düzeyde de geliştirdiği dürüstlük niteliğine sahip olmalıdır. Bu nitelik sayesinde kendisini, diğer insanların davranış ve tutumlarını, büyük küçük yaşanan olaylar ve içinde bulunulan durumları objektif ve net olarak değerlendirme şansına sahip olacaktır. Bu değerlendirmeleri yaparken kendi içsel subjektif yanlılıklarımız sürece dahil olduğunda gerçekten uzaklaşır, olanı olduğu gibi değil, görmek istediğimiz gibi görmeye başlarız. İşte yaşanan bu illüzyon, insanı hakikâtten uzaklaştıracağı için, gerçeklerle bağı kopan birinin vizyon doğrultusunda hedefleri de reel hale getirmesi söz konusu olamayacaktır. En önemlisi de liderin bu süreci kendi içinde başlatması ve devam ettirmesidir. Düşünsel süreçte kendi içsel sürecine odaklanmak ve bu odakta kalarak bir takım değerlendirme araçlarını zihinsel süzgecinde kullanarak, lider aynı zamanda dışsal etkenlerin yanlış yönlendirmesinden de kendisini korumuş olacaktır. Lider, ilk olarak kendi kendisinin lideri olarak çok güçlü içsel değerlere sahip olmalıdır; bu doğrultuda diğerlerine de öncülük edebilmeli, alınan kararların istikrarlı bir şekilde uygulanmasını sağlamada sağlam bir duruşunun olabilmelidir.
Belirli koşullar altında, belirli hedefleri gerçekleştirmek üzere, bir kişinin diğerlerinin faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi olarak en geniş anlamda tanımlanan liderlik kavramı temelinde kuramcılar ve araştırmacılar bu etkileyen lider ve etkilenen takipçiler sürecinde hangi özelliklerin etkili olduğunu, hangi mekanizmaların işlediğini anlamaya ve teorize etmeye yönelik çalışmalar gerçekleştirmişlerdir.
Liderliğin güçlü savunucuları, başarılı kurumların ardındaki tayin edici bir güç olduğu çerçevesinde bakış açısına sahiptirler. Liderliğin değişimi gerçekleştirmek için gereken vizyonu ve eylemi hayata geçirmektir. Liderliğin olmaması hali ise en büyük üç dünya sorunundan biri olarak görülmektedir. (Bu üç dünya probleminin diğer ikisi, nükleer savaş ve ekolojik felakettir.) Öncelikle lider-üye ilişkilerine odaklanan liderlik araştırmaları odak noktasını kişiden kişiye ve kişiden bağlama olacak şekilde niteliktedir. Uygulamaların oldukça zorlayıcı olduğu durumlarda bile liderlik, izleyicilerine durumu açıklayan ve anlamalarına destek olan ve dönüşüme kritik anlamda güç veren bir unsur olarak nitelenmektedir (Godwin, 1999).
Liderlik, süreç ve özellik olarak iki temel kavramın her ikisini de kapsamaktadır. Vizyona ulaşma perspektifinde hedeflenen stratejilerin eyleme geçirilmesi için izleyicilerin yönetilmesi ve koordine edilmesi süreç kavramını açıklarken, izleyicileri başarılı bir şekilde etkileyen liderin karakteristik özellikleri ise özellikler temelindeki yaklaşımdır. Liderliğin ne olduğunun yanısıra ne olmadığını çerçevelemek de önemli bir konudur. Liderlik zorlamayı ya da kuvvet uygulamayı içermez, bu notada en önemli husus lidere al edilen özellikler kümesi içinde sadece liderin bireysel olarak şahsında sahip olduğu niteliklerin yer almasıdır. Aynı zamanda bu nitelikler, liderin kendisinin de sahip olduğunun farkında olduğu niteliklerdir (Moorhead & Griffin, 1989). Tarihsel geçmişte liderliğin doğuştan gelen bir özellik olduğu varsayılırken, daha sonraları yaşam tecrübelerinden ders çıkararak ve bu tecrübeler ışığında güçlenerek öğrenilebilen, karakteristik haline getirilebilen bir özellik olduğu anlaşılmıştır.
GLOBE Araştırma Konferansı (2002)’ nda oy birliği ile yapılan ortak tanımda örgütsel liderlik, içinde bulunduğu örgütün etkinliği ve başarısı doğrultusunda bir bireyin diğerlerini etkileyerek, onları motive ederek ve yetki vererek katkıda bulunması olarak evrensel temelde ifade edilmiştir (House vd., 2002). Liderlik temelde dört boyutlu bir yaklaşımı içermektedir. 1. boyut liderin kendisidir. Ikinci boyut ise liderin karşısındaki kişiler, takım, grup ya da örgüttür. Üç boyut örgütün içindeki ve dışındaki koşullardır. Örgüt kültürü ve örgütsel iklim örgütsel değerler ve müşteriler bu içsel boyutlara dahildir. Ve son olarak 4. boyut ise bütün bu boyutların zamansal yansımalarıdır. Her geçen gün liderlik kuramlarına yeni bir kavram eklenmektedir. Bunun nedeni, bu boyutların kompleks bir biçimde sürekli olarak etkileşim içinde olmalarıdır.
Ayrıca, liderlik koşulların oluşması, formal yetkilerle sınırlı değildir. Hiçbir forma gitsin olmayan bir lider, kitleleri peşinden sürükleyebilir. Bununla birlikte, çok geniş formal yetkilere sahip olan bir yönetici, liderlik özelliklerine sahip olamadığı için bu yetkilerini takipçilerine kendisini izleyecek doğrultuda kullanılmayabilir. Diğer bir önemli nokta ise lider ve yönetici kavramlarının aynı anlama gelmediğidir. Yönetici konumunda olmayan liderler ya da liderlik özelliğine sahip olmayan yöneticiler söz konusu olabilir. Beklenen şey, yöneticilerin lider özelliklerine sahip olmaları ve bu nitelikleri süreç içerisinde hayata geçirmeleridir.
Liderlik konusunda belirtilmesi gereken niteliklerden biri de, farklı aşamalarda liderlik yapılabileceğidir. Bir ustabaşının çalıştığı grupta liderlik etmesinin yanısıra örgütsel bir birimi yöneten liderin ya da bir genel müdürün kurumsal olarak liderlik etmesi söz konusu olabilir. Temel olarak hepsi de liderlik olarak tanımlanabileceği gibi aralarındaki fark,üyelerin sayısı,
içinde bulundukları koşullar ve her birinin sahip olduğu amaçların niteliğidir (Koçel, 2003).
Liderlik ve yöneticilik arasındaki ilişki de yazında incelenen konular arasındadır. Aşağıdaki bölümde bu konu ayrıntılı olarak ele alınmaktadır.
1.3.Liderlik ve Yöneticilik
Liderler ve yöneticiler arasındaki temel fark, liderlerin kendilerini takip eden insanların/izleyicilerin olması, yöneticilerin ise onlar için çalışan kişilerin olmasıdır. Başarılı bir örgütlenmeyi yöneten kişinin, ekibin başarı vizyonlarını takip etmesini sağlamak için hem güçlü bir lider hem de yönetici olması gerekir (Nizarudin, 2017). Lider ve yönetici arasındaki ayrım, kimi zaman anlaşılması zor gibi görünse de, bir yöneticinin organizasyona daha fazla odaklanması ve ekibi görevde tutması, ekip liderinin bir çalışanla daha iyi ilişki kurması ve sorunlara daha yaratıcı fikirli bir yaklaşıma sahip olmasıdır. Takım liderleri aynı zamanda girişimci ve ileri görüşlü olarak da tanımlanabilir.
Yöneticilerin, sorun çözmeye odaklı olmaları beklenir. Bir yöneticinin gözetiminde, bir ekip olabildiğince sorunsuz ve verimli çalışmalıdır. Bu liderlik biçimi, ekip veya organizasyon genelinde disiplini aşılayan çalışma ortamına pratik bir yaklaşımı vurgular. Yöneticiler, bir takımı belirli sınırlar içinde büyük zirvelere çıkarmak için eğitilebilir. Kişilik özellikleri bakımından değerlendirildiğinde, yöneticiler için gereken yaratıcılık ve eleştirel düşünme yetisi, gerçek bir lider için gereken kadar zorlu değildir. Yöneticilerin hoşgörülü olmaları ve ekiple ve belki de müşterilerle iyi niyet yaratmaları gerekirken, mutlaka çalışkan, zeki veya analitik olmaları gerekmeyebilir. Aslında, yöneticiler belirli bir amaç için eğitilir. Liderler ise başarı temelinde eylemlerine rehberlik etmesi için bir vizyon kullanırlar (Zaleznik, 1977).
Yöneticiler, hedefleri belirlerken gereksinimleri ve örgüt kültürünü temel alarak bu doğrultuda yönelim gösterirler. Buna karşın liderler ileriye dönük bakış açısına sahiptir ve kişisel öngörülerini temel alarak da hedef tayin etme özelliğine sahiptirler. Yenilikçilik ruhuna sahip olan lider, eşsiz bir yaratım gücü sergilemeyi hedefler ve bu bir tutku haline dönüşerek çevresindekiler ilham vermesinde ve takipçileri ile birlikte hedefe doğru ilerlemesinde etkili olacaktır. Liderlik proaktif bir yaklaşım sergilerken, yöneticiler çoğu zaman organizasyon içinde ya da dışında bir takım konularda karşı çıkma, eleştirme ya da ödül-ceza gibi bağlamların içinde daha çok kalabilir. Yöneticiler tutarlılık ve verimliliği sağlamak adına kurallar vb. ile sınırlı kalırken, liderler ise yenilikçi ve geniş bir vizyona sahip bakışaçılarıyla, zor durumlara ve olaylara farklı çözümler üretme çabasındadırlar. Yöneticiler genellikle riskten kaçınırken, liderler geniş vizyon ve hareket alanlarıyla daha çok riskin içinde olabilecekleri bağlamların oluşması söz konusudur. Yöneticiler rutin metod ve yöntemlerle çalışmalarını sürdürmeye yatkındırlar, halbuki liderler rutin dışı yenilikçi ve yaratıcı olmaya eğilimlidirler. Yöneticiler, bir organizasyonda çalışanların yönetmelik ve kurallar çerçevesinde çalışmaları beklentisi içindedir. Oysa, liderlikte kapsayıcılık ön plandadır; hedefe ulaşmak için bütünlüğü korumak, uyumsuz davranış ve tutumları da dönüştürerek aynı potada eritme çabası mevcuttur. Kısacası, yöneticiler meslek normlarına, iş kurallarına bağlı kalırken, liderler için vizyona ulaşmak doğrultusunda değerler daha çok ön plana çıkmaktadır(Barker, 1997).
Bunların yanısıra, liderlerin ortak bir motivasyon yaratma temelinde empati gücü yüksek, yöneticilerin ise bir güç dengesi yaratma veya bu dengeyi koruma perspektifinde empati göstermekten kaçınma eğilimleri söz konusudur(Zaleznick, 1977).
“Çevreye uyum sağlamak” ve “bir düzen yaratmak” yaklaşımları olarak iki temel kişilik yapısı göz önünde bulundurulduğunda birincisinin yöneticilik, ikincisinin de liderlikle örtüştüğü ifade edilebilir. Çevreye uyum için gayret gösterenler, kendi benlik duygularını rehber olarak kullanırken, diğerleri de kendilerini toplumdan ve akranlarından ayırmak doğrultusunda bir eğilime sahiptirler. Bunların kendilik algıları nerede çalıştıklarına, hangi kuruluşların bir parçası olduklarına veya geçmişte ne yaptıklarına dayanmaz. Bunun yerine, değişim yaratma isteğiyle hareket ederler. Liderler kendilerini diğerlerinden ayrı görürler ve bu benlik duygusunu, girişimci veya büyük siyasi liderler haline gelerek hatta kendilerini farklılaştıracağını düşündükleri herhangi bir çabanın peşinden koşarak oynamaya çalışırlar. Yöneticiler uyumlu ortamlarını korumak isterler ve hayatlarını hiçbir şeyin rahatsızlık vermediğinden emin olmak için adarlar (James, 1902).
Her yöneticinin lider özelliğine sahip olması gerektiği beklenirken, her liderin bir yönetici olması beklenemez. Bu ayrımın anlaşılabilmesi için, her ikisinin de örgütsel etkilerinin karşılaştırılması gerekmektedir. Herhangi bir kişi, yönetici ve lider rollerinden her ikisini de doldurabiliyorsa bu rollerin eylemin farklı sistemlerini sergilediği ifade edilebilir. Kotter, liderliğin asıl olarak değişimle baş etmek olduğunu belirtirken yönetimin ise karmaşıklıkla baş etmek olduğunu vurgulamaktadır. Eylemin her bir sisteminin, hangi ihtiyaçların karşılanacağına karar verilmesini, gündemi kotarabilecek kişi ve ilişki ağlarının yaratılmasını ve daha sonra da bu kişilerin işi fiili olarak yürütmelerinin sağlanması yönünde çaba göstermesi gerekmektedir. Aşağıda bulunan tablo yöneticiler ve liderler arasında bu üç görevin nasıl başarıldığı hakkında temel ayrımı göstermektedir (Cook & Hunsaker, 2001).
Tablo 1.1: Kotter’in Yönetici ve Lider Arasındaki Ayrımı
ÜÇ TEMEL GÖREV
LİDERLER
Değişimle baş etmek
YÖNETİCİLER
Karmaşıklıkla baş etmek
Hangi gereksinimlerin karşılanacağına karar verilmesi
Bir yön tayin edilmesi( Planlama için odak sağlayacak tümevarımsal bir vizyon ve stratejiler yaratılması
Planlama ve bütçeleme (Tümdengelimsel bir şekilde düzenli sonuçların üretilmesi)
İlişkiler ve ağlar yaratılması
Kişilerin vizyon yönünde davranmalarını sağlamak. (İletişimin, güvenilirliğin ve yetkilendirmenin vurgulanması)
Organize ve istihdam etmek (İşlerin yapılandırılması ve planların etkili bir şekilde uygulanması için ilişkilerin raporlanması)
İşin yapılmasını sağlamak
Kişileri motive etmek(İlgi yaratmak, değerleri vurgulamak, kişiler arası ilişkiler için informal ağlar kurmak)
Kontrol ve problem çözümü (Plan ile davranışın karşılaştırılması, sapmaların düzeltilmesi için eylemde bulunulması)
Kaynak: Cook, C.W. & Hunsaker, P. L. (2001) Management and Organizational Behaviour, McGraw Hill, 3rd Edn., New York., sayfa:492.
1.4.Sanayi Devrimi Öncesi ve Sonrasında Liderlik
Liderlik tarihinin insanlık tarihi kadar eski olduğu ifade edilebilir, ancak liderlik konusundaki yazılı kaynaklara değinmek gerekirse ilk olarak Platon’ dan söz edilebilir. Platon (ölümü M.Ö. 347) iyi ve erdemli bir devletin nasıl olması gerektiği ve bu devleti kimlerin yönetmesi gerektiğikonularında ideal fikirlerini Devlet ismini verdiği kitabında ortaya koymaktadır. Antik çağ ile sanayi devrimi arasındaki dönem incelendiğinde özellikle kamu yöneticilerinin yönetici ve öncülük yapma karakteristiklerine değinilmiştir. Örneğin Machiavelli (ölümü 1528) İtalya’daki prenslikler hakkında yazmış olduğu ünlü Prens kitabı mevcuttur. Bu kitapta temel olarak iktidar ilişkileri ele allınmış olup, bu minvalde tarihi deneyimler, süreçlerde yer alan gözlemlere de yer verilmiştir. Özellikle politika ve liderliğin insanlara boyun eğdirme sanatı olduğu konusuna değinilmiştir.
Müslüman düşünürler şehir ve toplum yönetimi konusunda erdem ve faziletle ilgili düşüncelerini siyaset-nâme adı altındaki kitaplarda toplamışlardır. Bunların en bilinenlerinden biri olan ve daha önce Selçuklu Devleti’ nde vezirlik yapmış olan Nizamülmülk tarafından 11. Yüzyılda kaleme alınan Siyasetname’de Selçuklu Devleti’nin siyaset ve devlet anlayışına, genel Türk ve Fars siyaset anlayışına yer verilerek dönemin yaygın siyasi görüşlerine ışık tutulmaktadır. Genel olarak siyasetnameler, hükümdarlar için yazılmış eserlerdir ve hükümdarların takip etmeleri gereken politkalar ve ahlakî ilkeler hakkında önerileri ve uyulmadığı takdirde olumsuz yönetimin yıkıcı sonuçlarının neler olabileceğini içermektedir. Sonraki yüzyıllarda Osmanlı Devleti’nin kuruluş yıllarında yaşayan ve fikir babası olan Şeyh Edebali’nin (1206-1326) Ey Oğul başlıklı ve Osman Bey’e öğüdünü içeren şiirinde liderlik özellikleri anlatılmaktadır. Mutasavvıf olmasının yanında, Şeyh Edebali’nin eski kaynaklara göre ilk Osmanlı kadısı ve müftüsü olduğu ve döneminin birçok fakihi ile görüştüğü ve onlardan ders aldığı, çok sayıda öğrenci yetiştirdiği de bilinmektedir.
Sanayi devrimi öncesinde liderlik yaklaşımı daha çok kamu kuruluşlarını yönetmeye odaklı iken dönemin tarıma dayalı feodal toplumsal özelliklerinden dolayı çoğunlukla devlet ve ordu ön plana çıkmaktaydı. Ancak sanayi devrimi ile birlikte özel sektördeki örgütlerin yönetim şeklini incelemek de önem kazanmaya başlamıştır. Feodal toplum yapısının yerini kapitalist ekonomik sisteme bırakmasıyla birlikte ve buna uygun olarak gelişmekte olan sosyal ilişki ve kültürel özellikler hesaba katılarak yeni bir lider tipolojisi arayışının 20. yüzyılla başladığını belirtmek mümkündür. (Alpkutlu, 2011). 20.yüzyılda, liderlik alanında araştırmaların yoğunlaştığı ve çok yönlü olarak sosyal laboratuar perspektifinde bir çok çalışmanın ortaya konduğu görülmektedir. Liderlik kavramının genel olarak içinde bulunulan bağlama, gruba ya da topluma, tarihsel zaman dilimine ve süreçteki faktörlere bağlı olarak çeşitli şekillerde algılandığı belirtilebilir. Sanayi devrimi sonrasında Büyük Adam Teorisi (Great Man Theory) hariç (ki bu Klasik Yönetimdüşüncesinden önce de mevcuttu) o dönemde yaygın kabul gören yönetim düşünce, teori ve paradigmalarından büyük oranda etkilenmiştir. Klasik Yönetim düşüncesi temel olarak kontrol, düzen ve disipline işaret ettiği içindir ki bu doğrultuda 20. yüzyılın ilk çeyreğinde liderlik kavramı hakkındaki yaklaşımlarda da kontrol ve merkezîleşme konularının belirginleştiği söylenebilir. Daha sonraki süreçte neo-klasik-davranışçı yönetim düşüncesinin ortaya çıktığı ve hakim olduğu dönemde ise davranışçı liderlik kuramları tartışılmaya başlanmıştır. Akabinde durumsallık yönetim yaklaşımının gündemde olduğu dönemde ise liderlik yaklaşımlarının da bu çerçevede gelişme gösterdiği ifade edilebilir. Değişen sosyoekonomik yapılarla birlikte toplumlarda örgütlerin niteliği ve sayısı da buna paralel olarak artış göstermekte ve daha kompleks hale gelmektedir. Çin, Hindistan ve Yunan uygarlığı gibi geçmiş uygarlık dönemlerinde de organizasyonlar vardı ama kuşkusuz günümüz dünyasının organizasyonları kadar çok çeşitli ve farklı görevleri yerine getirmiyorlardı. O dönemdeki yaygın organizasyon türleri askeri hizmetler, kamu hizmeti ve vergi toplama gibi temel hizmetlerken sanayi devrimiyle birlikte çok daha farklı alanlarda hizmetleri veren örgütler varlıklarını göstermeye başlamışlardır. Bunların arasında araştırma kurumları, okullar ve üniversiteler, sağlık hizmetleri, akıl hastaneleri ve hapishaneler, sanayi firmaları, karakollar, sigorta şirketleri, bankacılık ve yatırım şirketleri, müzeler, kütüphaneler, radyo, TV, telefon, posta hizmetleri gibi kurum ve kuruluşları saymak mümkündür.
1980’li yıllara gelindiğinde ise liderlik konusunda kişisel özellikler yaklaşımı çerçevesindeki baskınlıktan daha ziyade karizmatik liderlik ve dönüşümcü liderlik yaklaşımlarına doğru bir yönelim olmuştur. 1990’lı yıllara gelindiğinde post-modern düşüncenin etkisiyle liderlik anlayışında yeni yaklaşımlar ortaya çıkmıştır; bunların arasında “Kültürel liderlik,” “Süper liderlik” “Moral liderlik”, “Öğrenen liderlik”,” Vizyoner liderlik”, “Kuantum tipi liderlik paradigması”, Değer merkezli liderlik” gibi kavramlara örnek verilmesi mümkündür. Yaklaşık bir yüzyıllık periyotta dünya üzerinde sahnelenen her değişim ve dönüşüm rüzgârları yaşandıkça bu durum liderlik üzerine yapılan araştırmalara da yansımış, çeşitliliğe yol açmıştır.
1.5. Liderlik Düşüncesinin Gelişim Dönemleri
Liderlik, psikoloji, sosyoloji, siyaset bilimi, yönetim bilimi gibi sosyal bilimlerin ortak inceleme konularından biri olmasına rağmen, doğru ve etkili bir liderlik anlayışının nasıl tanımlanabileceği konusunda araştırmalar halen devam etmektedir. Şimdiye değin, liderliğin 9 farklı gelişim döneminden bahsedilmektedir. Bunlar; Kişilik Kriterlerini Ön Plana Alan Dönem, Etkileme Gücünü Temel Kriter Alan Dönem, Davranış Kriterine Önem Veren Dönemi, Durumsal Dönem, Beklentinin Liderlikte Kritik Olduğu Dönem, Ticari İlişkileri Başlatıcı ve Devam Ettirici Dönem, Rol Geliştirme Dönemi, Kültür Dönemi, Değişim Dönemi olarak sıralanabilir.
1. Kişilik Kriterlerini Ön Plana Alan Dönem: Bu dönemde “Büyük Adam Kuramı” ve “Kişisel Özelliklere Ağırlık Veren Kuram” olarak iki ayrı perspektif mevcuttur. Bu dönemde özellikle çığır açan liderler ve özellikleri üzerinde durulmaktadır. Lider olmanın temel kriterlerine tarihte yer alan büyük liderlerin yaptıkları ve yaşadıkları doğrultusunda ulaşılmaya çalışılmaktadır.
2. Etkileme Gücünü Temel Kriter Alan Dönem: Bu dönemde kişiler arası ilişki boyutu, liderliği belirleyen kritik unsur olarak alınmıştır. Buna göre, yalnızca lidere bakılarak ya da onun yaptıklarını inceleyerek değil, liderin gücünü ve ikna kabiliyetini takipçileri üzerinde nasıl uyguladığını incelemekle bir sonuca ulaşılabilir. Özetle, bu dönem içinde liderin etkileme gücü vurgulanmaktadır.
3. Davranış Kriterine Önem Verme Dönemi: Adından da anlaşıldığı üzere, liderin tutum ve davranışlarının incelemeye alındığı bir dönemi yansıtmaktadır. Bu temelde liderin iş süreçlerine mi –taylorist bir bakışaçısıyla- yoksa insan odaklı mı olduğu üzerinde durulmaktadır. Bu iki unsur, liderliğin ölçütü olarak temel unsurlar olarak kabul görmüştür.
4. Durumsal Dönem: Bu dönemde içinde bulunulan bağlam, yani zaman ve koşullar liderlik konusunda da belirleyici temel faktörler olarak düşünülmüştür. Bağlamsal durumu belirleyen şartlar doğrultusunda lider konumuna gelen kişinin içinde bulunduğu toplum ya da grubu çözüm odaklı bir yaklaşımla ileriye taşımasının söz konusu olduğu vurgulanmaktadır.
5. Beklentinin Liderlikte Önemli Olduğu Dönem: Bu dönemde, liderliğin çoklu davranış, kişisel nitelik, etki ve durumsal faktörler temelinde olduğu ve beklentilerin de bu doğrultuda liderin yolunu açtığının kabul edildiği görülmektedir.
6. Ticari İlişkileri Başlatıcı ve Devam Ettirici Dönem: Bu dönemde liderin ticari hayatta girişimci rolü ön plana çıkmaktadır. Özellikle, liderin takipçilerini arkasına alarak icari ilişkileri başlatıcı ve devam ettirici olması önem taşımaktadır.
7. Rol Geliştirme Dönemi: Bu dönem, aktörlerin rolleri bakımından incelendiği bir dönemdir. Lider ve takipçilerinin rolleri ayrı ayrı tanımlanmakta ve hangi durumlarda liderin takipçilerin rolünü aldığına vurgu yapılmaktadır.
8. Kültür Dönemi: Örgütsel kültürün ön plana çıktığı bu dönemde, liderlik özelliği örgüt kültürünü oluşturmada ve devam ettirmede etkili olup olmama temelinde kriter alınmaktadır. Bu süreçteki değişimleri tahmin ve tespit etmesi ve de lazım olan tedbirlerin alınması bakımından liderliğe önem verilmektedir.
9. Değişim Dönemi: İçinde bulunduğumuz çağda halen önemini koruyan bu dönemde, liderin değişim ve dönüşümü yaratmada etkili olması özelliği temel alınmaktadır. Liderin örgütsel yapılarda vizyon oluşturmaları ve bu vizyon doğrultusunda çalışanların hedeflere motivasyonu ve katılımlarının sağlanması konusunda yaratıcı olması beklenmektedir.
19. yüzyılda ve 20. Yüzyılın başlarında popüler olan büyük adam teorileri liderlik niteliklerinin üst sınıfa mensup kişilere ait olan kalıtsal özellikler olduğunu savunmaktaydılar. Bu liderlik özelliğinin sonradan kazanılamayacağı, ancak doğuştan gelebileceği ileri sürülmekteydi. Günümüzde ise büyük adam teorileri, daha güçlü “sözde” modelleri daha açık hale getirmek için popüler bir araçtır. Yeni modelleri makul bir hale getirmek için büyük adam teorileri olumsuz da olsa olumlu özellikler kadar katkıda bulunmaktadır.
20. yüzyılın başlarında büyük adam teorileri yerini yavaş yavaş özellik teorilerine bırakmaya başlamıştır (buradaki genel anlamıyla özellik, yetenekleri, güdüleri ye davranış modellerini içeren genel kişilik karakterlerinin tanımlamak için kullanılmıştır.) Özellik teorileri, liderlik özelliklerinin kalıtsal bir miras olarak kalıp kalmadığı veya sonradan kazanılıp kazanılmadığı hakkında varsayımlar yapmamıştır. Bunun yerine bu teoriler temel olarak liderin karakter özelliklerinin lider olmayan kişilerin karakter özelliklerinden farklı olduğunun altını çizmiştir. Fiziksel özellikler (boy, kilo vb.) yüksek oranda kalıtımsal iken işletme ve endüstri gibi alanlardaki bilgi bakımından liderin özelliklerinin tecrübe ve öğrenmeye dayalı olduğu vurgulanmaktadır (Kirkpatrick & Locke, 1991).
Liderlik kuramlarından ilki olan özellikler kuramı, bireylerin lider olarak gösterdikleri başarıları açıklamak için, bu lider olan kişilere ait olan karakter özellikleri üzerine yoğunlaşmıştı. 20 yüzyılın başlarından 1940 yılının sonlarına değin önem verilen özellikler kuramında fiziksel özellikler, kişilik özellikleri, sosyal karakter özellikleri, kişisel becerileri kapsayan birçok çeşitli özellik araştırmacılar tarafından incelenmiştir. Bu özellik kuramları büyük oranda bir bireyin liderlik özelliklerini açık ve net bir şekilde gösterip göstermeyeceğinin açıklanabilmesi üzerine tasarlanmıştı (Mello, 1999).
Kurt Lewin’in Klasik Liderlik Yaklaşımı: Sosyal psikolojinin öncüleri arasında ilk sırada yer alan Kurt Lewin, Nazi Almanya’sından Amerika’ya giderek çalışmalarını sürdürmeye devam etmiştir. Bu dönemde ülkesinde yaşanan vahşete insanların da nasıl dahil edildiğini anlamaya çalışmaktadır. Araştırma arkadaşlarıyla birlikte konuyu araştıran sosyal deneyler yapmıştır. Otokratik ve demokratik liderlik anlayışlarını inceleyen deneyde okula devam eden 10 yaş çocuklarını otokratik, müdahalesiz ve demokratik olarak üç ayrı gruba ayırırlar. Bu gruplarda liderler, çocuklarla birlikte resim, müzik, grup oyumları gibi bir takım etkinliklere katılırlar. Otoriter lider rolündeki araştırmacı, bu etkinlikleri ve süreçlerini belli kurallara bağlayan ve kararları tek yönlü veren, grup üyelerine hiçbir şekilde danışmayan ve onların partner seçimlerine kendisi karar veren, geribildirimlerini göz önünde bulundurmayan bir süreç izlemiştir. Demokratik lider rolündeki araştrmacı, grup içinde kurallara grup üyeleri ile ortak olarak karar verilmesini sağlayan, onlara partner seçiminde serbestlik veren bir yaklaşım sergiler. Son olarak, müdahalesiz lider rolündeki araştırmacı ise grup üyelerini tamamen serbest bırakır ve sadece uzaktan gözlemleyen bir tutuma girer. Sonuç olarak, bu üç farklı liderlik tarzı sürecinde grup üyelerinin davranışlarının da değiştiği gözlemlenmiştir. Mesela, demokratik liderlik grubundaki grup üyeleri otoriter liderlik grubuna göre daha az agresif davranışlarda bulunmuşlardır (Alganer, 2002). Yapılan araştırma sonucunda farklı liderlik tarzlarını uygulamanın yapısal özelliklerden bağımsız olduğu anlaşılmıştır. Yani, demokratik ya da otokratik bir tutum içinde olmak yapıya bağlı olmaksızın öğrenme sürecinin bir sonucu olabilir ve böylelikle üretim sürecine ya da sosyal sürece hem genel olarak hem de lider-grup üyeleri bakımından etki edebilir. Ayrıca, liderlik tarzının hem grup hem de lider bakımından tek yönlü olmaksızın göz önünde bulundurulabileceği de anlaşılmıştır. Örgütü birbiriyle çatışan iki farklı gruptan oluşan bir çarpışma alanı olarak betimleyen Lewin, bu zıt kutupların aslında sosyal ve psikolojik baskı faktörü olduklarını ve bunlardan ilk gruptaki faktörleri sürükleyici güçler, diğer gruptaki güçlere de kısıtlayıcı güçler olarak tanımlamaktadır. Sürükleyici güçler, kurumsal hedefleri hayata geçirmek için gereken verimliliği yükseltmek, çalışanları özendirmek ve eyleme geçirmek gibi koşulları aktive ederken aynı zamanda örgütsel değişime öncülük eden ve devam ettiren güçlerdir. Kısıtlayıcı güçler ise tam tersine sürükleyici güçlere engel teşkil eden ve etkinliğini düşüren güçler olarak örgütsel hedefler karşısında ilgisiz kalma ve hatta düşmanca tutum alma gibi süreçleri ortaya çıkarmaktadırlar (Eren, 2001). Kurt Lewin, bu güçlerin dengeye ulaşması halini birbirine eşit olmaları temelinde olduğunu ancak stabil olmadığını, güçler arasındaki azalma ya da artmaya bağlı olduğunu savunmaktadır. Örnek olarak, grup üyelerine mütemadiyen baskı uygulayarak üretimi artıran bir liderin daha sonra ilgisizlik ya da düşmanlık tutumlarını tetikleyen davranışlarla bu zor yoluyla oluşturduğu dengenin sarsılarak kurumun zararına işlemesi söz konusu olabilir. Bunun akabinde güçlenen kısıtlayıcı güçlerle birlikte iş bırakmalar, istifalar, işe devam etmemek gibi yaklaşımlarla üretimdeki verimlilik oldukça azalabilir. Bu noktada güçler arasındaki dengeyi sürükleyici güçler lehine yöneltebilmek için kurum içi uzun dönemli eğitim ve geliştirme çalışmaları dikkate değer bir etki yaratabilir (Eren, 2001). Bütün bu hususlar göz önünde bulundurulduğunda, Lewin’in de açıkladığı gibi örgütlenmenin uzun erimli hedeflerine odaklanmak ve stratejik olarak bu yönde eyleme geçmek gereklidir ve bunun için güç analizleri yapılmalıdır (Eren, 2001). Bu klsik çalışmaların akabinde davranışçı ekol liderlik konusunda davranış biçimlerini dikkate alan çalışmalara yer vererek yeni bir bakışaçısı kazandırmışlardır.
Bunların yanısıra, lider özelliklerini kapsayan araştırmalar tek düze sonuçlara ulaşmamakla birlikte, çeşitli tartışmaları da beraberinde getirmiştir. Bu araştırmaların sonuçlarına göre liderlikte net ve açık özelliklere sahip olmanın yeterli bir koşul olmadığı, etkili liderlerin kilit özellikler taşıyan doğrultuda diğer insanlardan farklı oldukları kanıtlanmıştır. En önemli lider özellikleri aşağıdaki gibi açıklanabilir: beceri ve inisiyatif (başarı, motivasyon, enerji, kararlılık ve başarma arzusunu kapsayan genel bir terim olarak liderlik motivasyonu (liderlik etme arzusu); doğruluk ve dürüstlük; özgüven (duygusal istikrar ile ilişkili); zihinsel süreci işletebilme kabiliyeti; ve iş bilgisi. Karizma, yaratıcılık ve esneklik gibi özellikler için ise daha az kanıtlar bulunmaktadır. Anahtar niteliği taşıyan özellikler lidere, örgütsel vizyonu ve örgütsel vizyonu gerçekleştirmek için gerekli olan etkili bir planı formüle etmek gibi gereksinim duyulan becerileri kazanmasında ve elde etmesinde yardımcı olmakta ve vizyonu realite içinde uygulamak için gerekli olan adımları atmasını sağlamaktadır (Kirkpatrick & Locke, 1991).
Liderin sahip olduğu özellikler, liderin etkinliğini belirleyen en önemli faktör olarak kabul edilmektedir. Yani, bir kişinin belli bir grup içinde lider olarak kabul edilmesi ve grubu yönetmesinin nedeni bu kişinin sahip olduğu özellikler olmaktadır. Lider, bu özellikler itibarıyla grup içindeki diğerlerinden farklı özellikler taşıyan bir kişidir (Koçel, 2001). Bu kurama göre, grup üyeleri çeşitli özellikler bakımından, liderleri bulmak mümkündür. Dolayısıyla, bu kuramın temel noktası, grup üyeleri arasında başarılı liderleri başarısız liderlerden ayırdığı düşünülen özellikler baz alınarak keşfetmek üzerinedir. Yine bu kuram temelinde, lider fiziksel ve kişilik özellikleri bakımından takipçilerden farklıdır. Bu doğrultuda yüzlerce araştırma yapılmıştır. Bu araştırmalarda üzerinde durulan özellikler hakkında aşağıdaki gibi örnekler verilebilir (Koçel, 2003).
Tablo 1.2: Özellikler Kuramında Lideri Takipçilerden Ayıran Özellikler
Yaş
Güzel konuşma yeteneği
Dürüstlük
Boy
Zekâ
Samimiyet
Cinsiyet
Bilgi
Doğruluk
Irk
Kişiler arası ilişki kurma yeteneği
Açıksözlülük
Yakışıklılık
İnisiyatif sahibi olma
Kendine güven duyma
Başkalarına güven verme
Hissel olgunluk
Kararlılık
İş başarma yeteneği
Kaynak: Koçel, T. (2001) İşletme yöneticiliği, Beta Yayınları, İstanbul.sayfa:589.
Lider, yukarıdaki özelliklere takipçilerden daha fazla sahiptir. Eğer grup üyeleri arasında bu özelliklere sahip olan kişiler daha önceden belirlenebilirse, grupları yönetecek olan liderleri önceden belirlemek olanağı oluşacaktır. Ya da lider olarak yetiştirilmek istenen kişilere bu özellikler kazandırılmaya çalışılacaktır. Hatta örgütlerde personel seçim sistemleri, liderlik özelliklerine sahip olan kişileri seçebilecek şekilde yeniden düzenlenebilecektir (Koçel, 2001). Her ne kadar başarılı liderler hemen göze çarpsa da inisiyatif (drive) ve özgüven (self-confidence) gibi liderlik özellikleri liderlik özelliklerini önceden tahmin etmek için tek başına yeterli değildir. Bunlar, liderlerin, bir vizyonu açıklamak, amaçları ortaya koymak ve rol modellemesi gibi bir örgüt içinde başlatılması gereken eylemlerin sadece önkoşulları ya da olanak sağlayıcılarıdır. Bu durumda, liderlikten anlaşılan doğru karakteristik nedir?
Sosyal bilişsel teori (Social- cognitive theory) kapsamındaki araştırmalar, kişilerin ideal saydıkları kişilik özelliklerini, liderleri diğerlerinden ayırmak için kullandığını göstermiştir. Takipçiler liderlerinde özellikle baskın olarak güvenilirlik olgusuna odaklanmışlardır. Güvenilirlik, dürüst olmayı, yeterliliği, ileri görüşlülüğü ve ilham verici olmayı ifade etmektedir. Liderleri, izleyicilerden ayırmak için günümüze kadar yapılan çalışmalarda yukarıdakilerin dışında 6 tane daha farklı özellikler keşfedilmiştir. Bunlar: inisiyatif, liderlik motivasyonu, dürüstlük ve doğruluk, özgüven, bilişsel yetenek ve işletme bilgisidir. Bunu terlikleri aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür (Cook & Hunsaker, 2001).
• İnisiyatif- Zor görevlerde başarıyı yakalama, başarılı olma arzusu, uzun saatler boyunca şevk ile çalışmak için yüksek enerjiye sahip olmak, engellerin üstesinden gelmek için gerekli olan kararlılık ve tercih yapmak için gereken girişim, ve değişimi liderlik edecek eylemi ortaya koymak için gerekli olan ihtiyaçtır.
• Liderlik motivasyonu- Kuvvetli bir liderlik etme arzusuna, sorumluluk kabul etmek için gereken istekliliğe, diğerlerini etkileme arzusuna, ve sosyalleştirilen kuvvetli bir güç arzusuna (Örgütün iyiliği için gücü kullanma arzusu anlamına gelmektedir.) örnek olmaktadır.
• Doğruluk ve dürüstlük- söz ve eylemler arasındaki tutarlılığı kanıtlamak, ahlaki prensiplere bağlı kalmak, ağzı sıkı olmaktır.
• Özgüven- Liderin kendine özgü eylemlerinden emin olarak Takipçilerin güvenlerini sahip olması ve hataları konusunda savunucu olmaması. Kendini hissettirebilmek için kararlı olmak, duygusal istikrarı sağlamak ve sürdürmek (başka birisinin arzusunu kaybettirmeden) Ve kriz zamanlarında sakin kalmak, kendine güvenmek.
• Bilişsel yetenek- Keskin bir zekaya sahip olmak ve stratejik düşünebilmek, mantık çerçevesinde analitik düşünebilmek, kararlarda ve eylemlerde adil bir duruş göstermek, Tümdengelimsel ve tümevarımsal bir şekilde mantıklı düşünme yeteneğine sahip olmak.
• Işletme bilgisi- resmi eğitimin yanında Takipçilerin bilgilerini anlamak için teknik uzmanlık geliştirmek, Içinde bulunduğu endüstriye ait ekonomik verileri anlamak, ve örgütün kültürünü ve davranış şeklini bilmek (Cook & Hunsaker, 2001).
Takipçiler, yönetilmek ve ilham almak için yöneticilerine dikkat ettiklerinde birtakım kesin karakteristikleri liderlerinde görmeyi beklerler. Liderliğin bu noktada diğer grup üyelerinden ayrışan bir takım kendine özgü özelliklere sahip olması gerekirken aynı zamanda liderin bilişsel becerileri ve davranışları da önemli bir boyuttur (Cook & Hunsaker, 2001). Ayrıca, bu özellikler başarılı bir işletme liderliği için yeterli koşul değildir. Gerekli özelliklere sahip olan liderler, ancak belirli eylemleri yaparak başarılı olabilirler. Gerekli ve yerinde özelliklere sahip olmak, bu tür eylemlerin yapılmasını ve başarılmasını sadece daha uygun hale getirmektedir (Kirkpatrick & Locke, 1991). Liderlik kuramlarını, sadece “lider” değişkenine odaklanarak inceleyen bu yaklaşım eleştirilere uğramıştır. Yapılan bazı araştırmalarda, etkin liderlerin bu özellikleri tam olarak taşımadıkları görülmüştür. Bazen grup üyeleri (takipçiler) arasında liderin özelliklerinden daha fazlasına sahip olanlar bulunduğu halde bunların lider olarak ortaya çıkmadıkları gözlenmiştir. Bu durum özellikler teorisiyle çatışmaktadır. Bu sonuçlar, liderlik sürecinin tam olarak anlaşılabilmesi için başka değişkenlerin de incelenmesini zorunlu kılmıştır. Başka bir deyişle, başarılı liderleri başarısız liderlerden ayırmak ve liderlerin performansının nedenini açıklayabilmek için yalnızca “lider” değişkenini kullanmanın çok da faydalı olmadığı sonucuna ulaşılmıştır. Bu kuram ile ilgili araştırmalarda karşılaşılan en önemli güçlüklerden bir tanesi de liderin özelliklerini ölçülebilecek şekilde tanımlamanın Güçlü ve belirli bir özelliğin farklı şekillerde anlaşılması olmuştur (Koçel, 2003). Nihayetinde 1940’ların sonlarında liderlik ve birtakım bireysel özelliklerin arasında tutarlı bir ilişkinin bulunmadığı doğrultusunda sözü geçen eleştiriler yer almıştır. Sonuç olarak, Özellikler kuramına dayalı çalışmaların lider ve lider olmayanlar arasındaki ayrımların net olarak ifade edilmesinde başarılı olmadığı anlaşılmıştır.
Özellikler kuramının liderlik sürecini açıklamada başarısız olduğunu gösteren araştırmalar sonucunda, araştırmacılar dikkatlerini liderliğe konu olan grupların yapısına ve işleyişine çevirmişlerdir. Liderin sahip olduğu özellikler yerine takipçilerin özelliklerine ve liderin nasıl davrandığını incelemeye başlamışlardır. Bu sürecin sonucunda davranışsal kuram gündeme gelmiştir (Koçel, 2003).
Özellikler kuramlarına yöneltilen eleştiriler, liderlik ile ilgili çalışmaları egemen yaklaşımla beraber davranış üzerine odaklanılarak liderin gözlenebilir davranışlarının bir sınavı haline gelen liderliğe doğru yöneltmiştir. 1950’lerde ve 1960’larda hakim olan bu yaklaşım astların lider davranışlarına nasıl tepki gösterdikleri üzerine odaklanmaktaydı. O yaklaşım liderleri tanımlamada ki etki faktörü ne olan vurguyu vermekle tamamen mantıklı görülmüştür. çeşitli davranış teorilerinin temel amacı liderlerin nasıl davranmaları gerektiği hakkında bir reçete oluşturmaya çalışmaktır (Mello, 1999).
Liderlik sürecini açıklamaya çalışan bu kuramın ana fikri liderleri başarılı ve etkin yapan hususun liderin özelliklerinden ziyade, lideri lider kılan durumun liderlik yaparken gösterdiği davranışlar olmasıdır. Liderin astları ile iletişim şekli, yetki devredip etmemesi, planlama ve kontrol şekli, amaçları belirleme şekli vb. davranışlar liderin etkinliğini belirleyen önemli faktörler olarak ortaya konmuştur. Dolayısıyla bu Kur’an liderin kendisi kadar izleyicileri de ağırlık vermiştir (Koçel, 2001). Davranışsal liderlik kurumunun gelişmesinde çeşitli uygulamalı araştırma ve teorik çalışmaların katkıları bulunmaktadır. bu çalışmaların sonucu olarak çeşitli liderlik tarzları benimsenmiş ve bunların etkinlikleri araştırılmıştır. aşağıda davranışsal liderlik teorisini oluşturan Bu çalışmalar ve liderlik davranışları(tarzları) açıklanmaktadır.
2.2.1.Ohio State Üniversitesi Çalışmaları
Davranışsal liderlik teorisinin gelişmesine büyük katkıda bulunan çalışmalardan bir tanesi 1945 yılında başlayan Ohio State Üniversitesi liderlik çalışmasıdır. Askeri ve sivil pek çok yönetici üzerinde yapılan bu çalışmanın amacı liderin nasıl tanımlandığını tespit etmek olmuştur. Daha sonra bu tanımlar faktör analizine tabi tutulmuş, liderlik sürecini ve lideri açıklayan faktörler belirlenmeye çalışılmıştır. Bunu gerçekleştirebilmek için lider soru karnesi (Questonnaire) başlıklı ve liderin davranışlarını esas alan bir araç kullanılmıştır (Koçel, 2001). Davranışsal liderlik ile ilgili temel nitelikte bu en büyük çalışmalar olan Ohio State Üniversitesi çalışmaları, lider davranışının iki farklı boyutu üzerinde odaklanmıştır: Kişiyi dikkate alma ( insanlar için olan ilgi) ne insiyatif ( verimlilik için olan ilgi). Bu iki tip davranışın ve bu davranışların sonucu olan çıktıların değerlendirilmesi sonucunda, lider davranışı be bu davranışın sonucu olan çıktılar arasındaki ilişkilerin durumları hakkında tutarlı bir yapı bulunamamıştır. Bununla birlikte, bazı kesin tipteki durumlar içinde liderlik sürecinin durumunun ya da bağlamının liderin etkililiğini pekiştirebileceğini öne süren tutarlılıklarda bu çalışma içinde mevcuttur (Mello, 1999). Kişiyi dikkate alma faktörü, liderin izleyicileri üzerinde güven ve saygı yaratması, onlarla dostluk ve arkadaşlık geliştirilmesi yönündeki davranışlarını ifade etmektedir. Bu faktör klasik beşeri ilişkiler anlayışının da ötesinde liderin grup üyelerinin (takipçilerin) ihtiyaçlarına ve arzularına yakından ilgi göstermesini ve bu doğrultuda davranmasını ifade etmektedir. Yani takipçiler lideri kendi istek ve ihtiyaçlarının temsilcisi olarak görmektedir. Kısaca bu faktör liderin davranışlarında takipçilerine ağırlık vermesini göstermektedir. Inisiyatif ( veya işe ağırlık verme) faktörü ise liderin gerçekleştirilmek istenen amaç ile ilgili İşin zamanında tamamlanması için amaç belirleme grup üyelerini organize etme, iletişim sistemini belirleme, iş ile ilgili süreleri (deadlines) belirleme ve bu doğrultuda talimatlar verme yönündeki davranışını ifade etmektedir (Koçel, 2001).
Ohio State Çalışmalarının temel bulguları özetle aşağıdaki gibi ifade edilebilir:
• Liderin kişiyi dikkati olan davranışları arttıkça personel devir hızı (employee turnover) ve devamsızlığı azalmaktadır.
• Liderin insiyatifi esas alan davranışları arttıkça grup üyelerinin performansı artmaktadır (Koçel, 2001).
2. 2.2. Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları
Davranışsal liderlik teorisinin gelişmesine katkı yine 1947 yılında University of Michigan da ilk yönetiminde yapılan bir seri çalışmadır bu çalışmaların amacı da grup üyelerinin tatminini ve verimliliğine katkıda bulunan faktörleri belirlemek olmuştur Bu çalışmalarda verimlilik iş tatmini personel devir hızı şikayetler devamsızlık maliyetleri motivasyon gibi kriterler kullanılmıştır.
Çeşitli endüstri dallarında ve çeşitli kademelerde çalışan personel üzerinde yapılan bu çalışmalar sonucunda liderin davranışlarının Ohio State çalışmalarında olduğu gibi iki temel faktör etrafında toplandığı görülmüştür. Bu iki faktör, kişiye yönelik davranış (employee-centered style) ve işe yönelik davranış (job-centered style) tır.
Bu çalışmaya göre işe yönelik lider grup üyelerinin (takipçilerin) önceden belirlenmiş ilke ve yöntemleri göre çalışıp çalışmadıklarını yakından kontrol eden, büyük ölçüde cezalandırma ve mevkiye dayanan formal (resmi) otoritesini kullanan bir davranış göstermektedir. Buna karşılık, kişiye yönelik lider, yetki devrini esas alan, grup üyelerinin tatminini arttıracak çalışma koşullarının geliştirilmesine çalışan ve izleyicilerin kişisel gelişim ve ilerlemeleri ile yakından ilgilenen bir davranış göstermektedir. Bu çalışmaların ulaştığı genel sonuç kişiye yönelik bir liderlik davranışının daha etkin olduğudur (Koçel, 2001).
Michigan Üniversitesi’ndeki lider davranışı ile ilgili benzer çalışmalar da Lider davranışı ve çıktıları arasındaki herhangi bir ilişki hakkında genelleştirilebilecek dikkat eder bir kanıt bulma konusunda başarısız olmuşlardır. Evrensel olarak diğerlerine göre daha kuvvetli hiçbir liderlik çeşidi bulunamamıştır (Mello, 1999).
Yukarıda ana çizgileri itibarıyla kısaca belirtilmeye çalışılan iki çalışmanın da gösterdiği gibi liderlik sürecini açıklamaya çalışan davranışsal teorinin ağırlık noktası, liderlerin izleyicilerine karşı nasıl davrandıkları (nasıl iletişim kurdukları ) olmuştur. Bu kuram, Liderlik davranışlarının açıklayacak ve sınıflandırılacak boyutları (faktörleri) geliştirmeyi amaçlamıştır. Bu doğrultuda büyük ölçüde uygulamalı araştırmalar ağırlık verilmiştir. Böylece araştırma sonucu belirlenen faktörlerin liderlik davranışlarını açıkladığı, dolayısı ile liderlik sürecinin açıklanabileceği varsayılmıştır. Ancak bu teorilerle ilgili olarak da kullanılan kavramların basitleştirildi ve genellemelere gidildiği noktasından kullanılan metodolojinin geçerliliği ne kadar değişmekte olan bir takım eleştiriler mevcuttur (Koçel, 2001).
2.2.3.Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Matrisi (Managerial Grid)
Yukarıda sözü edilen araştırmaların varsayımları ve ulaştıkları sonuçlar Robert Blake ve Jane Mouton ttarafından Yönetim Tarzı Matrisi (Managerial Grid) Olarak adlandırılmış ve yöneticilerin davranışlarını açıklamak ve değiştirmekte kullanılan bir matris haline getirilmiştir. Büyük ölçüde örgüt geliştirme (Organization Development-OD) Ile ilgili eğitim programlarında kullanılan bu model, liderlerin ve yöneticilerin davranışlarında bulunan temel faktörleri iki ana grupta toplamıştır. Bunlar, üretime yönelik olma (concern for production) Ve Kişiler arası ilişkilere yönelik olma (concern for relationships) boyutlarıdır. Ayrıca her boyutta bu faktörlerle ilgili dereceleri gösteren 9 bölüme ayrılmıştır. Bu çalışmaların sonucu olarak aşağıda görülen matris elde edilmiştir (Koçel, 2001).
Robert Blake ve Jane Mouton Tarafından geliştirilen liderlik matrisi (leadeership grid) bilişsel yaklaşımların en popüler açıklamalarından birisi sayılmaktadır. Liderlik maddesi üretim odaklı ve kişi odaklı liderliği yorumlayarak beş farklı liderlik tarzını tanımlamıştır. Liderin tarzı, bağımsız üretim ve kişilerin 1’den (düşük) 9’a (yüksek) kadar sıralanan değerler atanarak ve bir dizi sorular yönelterek teşhis edilmiştir. Beş ayrı dominant liderlik tarzı, matris üzerinde belirtilen noktalar üzerinde tanımlanmıştır. Örneğin, (9-1) Otorite-itaat (Authority-compliance) noktasında yer alan bir lider, otorite ve itaat yönünde bir tarzı bilinçli olarak benimsemektedir. Bu yöndeki görev odası liderler örgütsel çıktılar üzerinde oldukça ilgili olmakta ve kişilerin itaatkar bir şekilde otoritenin etkisini kabul ettiklerini var saymaktadır. Bununla birlikte, (1-9) (Country club management) noktası kişilerin gereksinimlerine karşı düşünceli bir şekilde dikkat edilirse bu kişilerin kendilerini daha rahat hissedecekleri ve arkadaşlığın sağlanacağı dolayısıyla da işbirliğinin gelişeceği yönündeki inanışın açıkça gösterileceğini belirtmektedir. (1-1) koordinatında bulunan fakir yönetim (impoverished management) tarzı ise asgari efor ile basit bir şekilde çabalamayı ifade etmektedir. Bu durum, liderlikle ilgili değil, daha çok feragat ile ilgili bir koşuldur.
Bu madde ise göre en çok cevap verilen farklı ülkeleri dengede tutarak uzlaşmacı bir tutum ve işleri doğru yapma arzusu ile karakterize edilen dengeci yönetim (middle of the road management) noktasıdır. Liderlik eğitimlerinde bu maddesi kullanan örgütler bir amaç doğrultusunda katılımcılar ile birlikte (9-9) takım yönetimi (team style) Koordinatına doğru yaklaşmanın ideal olduğunu ifade etmektedirler. Ampirik araştırmalar bu tipteki ideal seansların etkililiği ile ilgili çok miktardaki referansları mutlak anlamda desteklememektedir. liderlik etkililiğini Önceden tahmin etme gücü, olasılık yaklaşımı (contingency approach) içinde liderin etkileşiminin değişen koşullar ile birlikte göz önünde tutulduğunda kayda değer bir şekilde geliştirilebilmektedir ( Cook & Hunsaker, 2001).
Bu modelin en önemli faydası yöneticileri ve liderleri gösterdikleri davranışı kavramsallaştırma (conceptualize) olanağı sağlamasıdır. Bu doğrultuda, kendi liderlik ve yönetim tarzının ne olduğunu kavrayan bir kişi, çeşitli eğitim ve geliştirme programları ile birlikte kendi üzerinde istendik biçimde değişim sağlayabilir. Nitekim bu model Bu amaçla düzenlenen eğitim programlarında yaygın bir şekilde kullanılmıştır. ancak uygulamalı araştırmaların ve araştırmacıların bu modeli fazla desteklememesi, modeli kuramcılar ve araştırmacılar bakımından tartışmalı hale getirmiştir (Koçel, 2001).
2.2.4.McGregor’un X ve Y Kuramları
McGregor’a göre göre yöneticilerin davranışlarını belirleyen en önemli faktörlerden birisi onların insan davranışı hakkındaki varsayımlarıdır. Dolayısıyla, yöneticilerin ve liderlerin insan davranışları hakkındaki inançları ve da varsayımları onların göstereceği davranışı da etkileyecektir. McGregor’a göre liderlerin insan davranışları hakkındaki inançları ve varsayımları birbiri ile farklı kutupları içeren iki grupta toplanabilir. McGregor, bu Kurumu X ve Y kuramı olarak adlandırılmıştır. Özetle hatırlamak gerekirse ilk kez 1957 yılında yayınlanan bu kuruma göre X kuramı aşağıdaki varsayımları içermektedir (Koçel, 2001).
X Kuramı
• Ortalama bir insan çalışmayı sevmez ve işten mümkün olduğu kadar kaçmaya çalışır.
• Ortalama bir insan sorumluluk yüklenmek istemez, fazla isteklii değildir ve güvenceyi her şeye tercih eder.
• Bu özellikleri dolayısıyla insanları çalıştırmak için onları zorlamak ve yakından kontrol etmek gerekir ve amaçları gerçekleştirmeleri için gerektiğinde cezalandırılmalıdırlar.
Y Kuramı altında toplanan varsayımlar ise şunlardır:
• Birey için iş, oyun ve dinlenme kadar doğaldır.
• Birey doğuştan tembel değildir, onu bu hale getiren deneyimleridir.
• Birey belirlediği amaç doğrultusunda kendi kendisini kontrol ederek çalışır.
• Her insanın potansiyeli vardır. Uygun koşullar alltında birey bunları geliştirir ve daha fazla sorumluluk yüklenmeyi öğrenebilir.
Dolayısıyla yöneticinin ya da liderin yapması gereken şey uygun bir ortam yaratarak insanın kendisini geliştirmesini ve sahip olduğu enerjiyi amaçları doğrultusunda kullanabilmesini sağlamaktır. Bu kurama göre, X Kuramı inancını taşıyan yöneticiler daha çok otoriter ve müdahaleci bir davranış sergilerken, Y Kuramı perspektifinde bakışaçısına sahip olanlar daha çok demokratik ve katılımcı bir davranış ortaya koyacaklardır (Koçel, 2001).
X Kuramı
Şekil 2.2: McGregor’un X ve Y Kuramı
YÖNETİCİ / LİDER
ÇALIŞAN
Y Kuramı
YÖNETİCİ / LİDER
ÇALIŞAN
Kaynak: Bu eser
2.2.5.Likert’in Sistem 4 Modeli
Likert’in Michigan Üniversitesi çalışmalarının devamı olarak geliştirdiği bu modele göre yöneticilerin davranışları dört grup altında toplanmaktadır. Her bir grup içinde belirli varsayımlar ve davranışlar bulunmaktadır Bu 4 grup ve özellikleri aşağıdaki tabloda özetlenmektedir (Koçel, 2003).
Likert’in araştırmaları, verimliliği yüksek Grupların Sistem 3 ve Sistem 4 tipi bir yönetim altında olduklarını verimliliği düşük grupların ise Sistem 1 ve sistem 2 tipi bir yönetim altında olduklarını göstermiştir. Sistem 4 modeli ile ilgili olarak metodolojiye ilişkin çeşitli eleştiriler bulunmaktadır Ayrıca bu modelin sistem 4 uygulamasının her yerde kesin olarak geçerli en etkin yönetim tarzı sayılması da yapılan eleştiriler arasında mevcuttur.
Tablo 2.1: Likert’in Sistem 4 Modeli
Liderlik DeğişBkeni
Sistem 1
(İstismarcı Otokratik)
Sistem 2
(Yardımsever Otokratik)
Sistem 3
(Katılımcı)
Sistem 4
(Demokratik)
1-Astlara olan güven
Astlara güvenmez
Hizmetçi ve efendisi arasındaki bir güven ilişkisine sahiptir.
Kısmen güvenir fakat kararlarla ilgili kontrole sahip olmak ister.
Bütün konularda tam olarak güvenir.
2-Astların algıladığı serbestlik
Astlar ile ilgili konuları tartışmakta kendilerini hiç serbest hissetmezler.
Astlar kendilerini fazla serbest hissetmez.
Astlar kendilerini oldukça serbest hisseder.
Asrlar kendilerini tamamıyla serbest hisseder.
3-Üstün astlarla olan ilişkisi
İşle ilgili sorunları çözümünde astların fikrini nadiren alır.
Bazen astları fikrini sorar.
Genel olarak astların fikrini alır ve bu fikirleri kullanmaya çalışır.
Daima astların fikrini alır ve bu fikirleri kullanır.
Kaynak: Koçel, T. (2001) İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, İstanbul, sayfa: 596
2.2.6.Liderlikte Karar Tarzları
Liderin davranışları temelinde yapılan araştırmalar ile aynı çizgide olan bir diğer araştırma grubu da karar verme süreci içinde lider davranışı ve bu davranışın üretim ve tatmin üzerindeki etkilerine yoğunlaşmaktadır. Böylece başlıca dört farklı liderlik karar tarzı tanımlanmıştır. Bunlardan birincisi, tek yanlı olarak itham etme ve diğerlerine göre verme ile karakterize edilen otokratik karar tarzıdır. Demokratik tarz yumuşak başlılık grup içinde oy birliğini ulaşmak grup üyelerinin fikirlerini ileri sürmelerini sağlamak ve onları bu yönde teşvik etmek konularını içermektedir. “ Bırakınız yapsınlar bırakınız geçsinler” laissez-faire Karar tarzı ile grup üyelerine kendi kararlarını bağımsız bir şekilde vermelerinin olanak sağlayan basit ve tarafsız bir liderlik tarzı söz konusudur. Bu liderlik tarzında v ar olan yaklaşımın temelinde çalışanların alanlarında uzmanlık larına ve becerilerine güven söz konusudur. 4 karar tarzı katılımcı karar tarzıdır. Bu karar tarzı, karar vermeden önce verileri toplayanlara ve fikirlerini belirtenlere danışmayı içermektedir. Aşağıdaki şekil, bu dört karar tarzının inisiyatif ve önem göstermenin iki genel boyutu üzerinde uygulandığında daha kolay anlaşılabileceğini göstermektedir (Cook & Hunsaker, 2001).
Şekil 2.3: LiderinKarar Davranışlarının Klasik Betimlemeleri
Kişilik özelliklerinin ve gözlemlenebilen davranışların ötesinde, Liderin kendisini bir liderlik rolü içinde nasıl gördü oldukça önemlidir. Zekânın bir ifadesi olarak lider, grup üyeleri ile olan etkileşime rehberlik eden bilişleri (zekâ ile ortaya çıkan güdüler, tutumlar, amaçlar ve tatmin kaynaklarını) Içermektedir. Öncelikle işin yapılmasına odaklanan liderler, üretim odaklı Düşünen ve başarılı sonuçlar elde etmeyi amaçlayan liderlerdir. Diğer yandan, ö iş elde kar karşı karşılığı ilişkiler kurmayı hedefleyen liderler, yüksek Oral ve motivasyonun aynı zamanda bununla doğru orantılı olarak Makul bir performansı getireceğini düşünmektedirler (Cook & Hunsaker, 2001).
Nihayetinde kişiler liderleri gösterdikleri davranışları temel olarak değerlendirmekte ve eğer isterlerse gönüllü olarak bu kişilerin liderliğini takip etmeye karar vermektedirler. Yazın da farklı terimler kullanılmasına rağmen, 60 yılları aşkın araştırmalar sonunda temel ayrım görev ve üretim üzerine odaklı davranışlar e pozitif İşgören kurulması üzerine odaklı davranışlar arasında yapılmaktadır.
Görev ve üretim odaklı davranış (task-oriented behaviour), Grup üyelerinin dikkatli bir şekilde gözetip denetlenerek tutarlı çalışma metotlarına elde etmeleri ve işin başarılması üzerine yoğunlaşmaktadır. Bu davranış şekli lider ve grup arasında organizasyonun iyi tanımlanmış modellerini iletişim kanallarını ve prosedürün metotlarını kurmayı kasteden insiyatif yapısını (initiating structure) merkez almaktadır. İşgören odaklı davranış ise grup üyelerinin sosyal ve duygusal gereksinimlerini tatmin etmeyi hedeflemektedir. Bu davranış şekli, lider ve takipçiler arasındaki ilişkilerde “ arkadaşlık, karşılıklı güven, saygı ve sıcaklık” geliştirmek için işgörenlere önem vermeyi vurgulamaktadır (Cook & Hunsaker, 2001).
Davranışsal yaklaşımların misyonlarını yerine getirmemeleri ve bir tane en iyi liderlik çeşidi tespit edememeleri gerçeğine rağmen, verilen bir bağlam veya ortam içindeki davranışın liderlik etkililiğini açıklayan bir yaklaşım olduğu araştırmalar yoluyla tespit edilmiş, liderlik ile ilgili çalışmaların ilerlemesine katkı sunmuştur (Mello, 1999).
Durumsallık kuramları idealin oluştuğu şartları temel alan kuramlardır. Bundan dolayı Bu yaklaşıma koşul bağımlılık kuramı da denilmektedir. Bu kuralların genel varsayımı farklı koşulların ya da durumların değişik liderlik tarzlarını ortaya çıkardığı üzerinedir. Dolayısıyla liderli açıklamaya çalışan bir kuram, “koşullar değişkenini de modelin bir parçası haline getirmek durumundadır. Durumsallık Dur onları henüz başlangıç aşamasında olmakla birlikte liderliğin açıklanmasına önemli katkılarda bulunmuşlardır (Koçel, 2001). Bu kurama göre liderin etkinliğini belirleyen faktörler arasında gerçekleştirilmek istenen amacın niteliği, grup üyelerinin, yani takipçilerin yetenekleri ve bekleyişleri, liderliğin cereyan ettiği örgütlenmenin özellikleri, liderin ve takipçilerinin daha önceki tecrübeleri bulunmaktadır.
Durumsallık kuramı en uygun liderlik davranışının koşullar ve durumlara göre değişebileceğini ifade eder. Bu yanıyla, durumsallık kuramı, genellikle yönetimde en iyi ve tek (one best approach) yönetim tarzı bulunduğunu iddia etmekte olan davranışsal kuramdan tamamen ayrışmaktadır. Davranışsal kuram liderin işe yönelik ya da kişiye yönelik davranış gösterebileceğini öne sürmüştür, ancak hangi koşullarda bu farklı yönelimdeki davranışların daha etkin olacağını açıklamamıştır. Bunun yerine kişiye yönelik liderlik davranışının grup üyelerinin tatmini ve verimliliğini dolayısıyla liderin etkinliğini artıracağını varsaymıştır. Oysa ki durumsallık kuramına göre her iki davranış çeşidi de belirli koşullar altında aynı derecede etkin olabilmektedir. Bu doğrultuda durumsallık kuramı belirli durumlarda hangi koşulların önemli olduğunu tespit etmeye ve bu koşullara uygun liderlik tarzının ne olabileceğini araştırmaya odaklanmaktadır. Durumsallık yaklaşımı, mantıklı görünmekte olan bu tezine rağmen, hangi koşullarda hangi tür liderlik davranışının uygun olabileceğini gösteren çalışmaların sayısı da fazla bulunmamaktadır. Bu konuda en bilinen çalışmanın Fred Fiedler’ın liderin etkinlikleri ile ilgili çalışması olduğu söylenebilir (Koçel, 2003).
Fiedler, 1967 yılında inisiyatif kavramını ele olarak, “ en az tercih edilen yardımcı çalışan” (Least Preferred Co-worker-LPC) ölçeği ile beraber kendine ait durumsallık modelini ortaya koy konuştummuştur. Fiedler, lider-üye ilişkileri, görev yapısı, pozisyona dayalı güç ve liderlik tarzını “görev motivasyonu” (düşük LPC) veya “ilişki motivasyonu” (yüksek LPC) şeklinde sınıflandıran kendine ait LPC ölçeği ve “pozisyona dayalı güç” olarak üç boyut şeklinde tanımlamıştır.
Daha sonra 1987 yılında Fiedler ve Garcia, modeli “Rasyonel Kaynak Kuramı” (Cognitive Resource Theory) olarak güncelleştirmişlerdir. Vroom ve Yetton, 1973 yılında kendilerine ait Normatif Karar Modeli (Normative Decision Model-Leader Participation Model)’ ni, diğer bir ifade ile katılımcı liderlik modelini ortaya atmışlar ve 3 tane lider karar tarzı ve 8 tane durumsallık değişkeni tanımlamışlardır. Bu model, farklı durumlarda katılımcı karar almanın biçimini ve miktarını belirleyen birtakım kurallar sağlamıştır. 1988 yılında Vroom ve Jago, modeli gözden geçirip düzelterek çok daha anlaşılabilir bir hale getirmişlerdir. Hersey ve Blanchard 1974 yılında kendilerine ait Durumsal Liderlik Kuramı (Situational Leadership Theory)’ nı izleyicilerin yorumları üzerine odaklı bir şekilde tanımlamışlardır. Lider-Üye Etkileşim Kuramı (Leader Member Exchange Theory- The Vertical sıkıldımDyad Linkage Model) ise, zaman Içinde liderlerin çeşitli aslan ile birlikte farklı değişim ilişkilerini nasıl geliştirdiğini ortaya koymaktadır. House 1961 yılında Yol-Amaç kuramını, astların amaçlarını başarı bilmeleri için önlerini açmak olarak tanımlamıştır. Ayrıca yol amaç teorisi hiçbir davranışın her durum için tek başına yetkili olamayacağını ve yine her bir davranışın tek başına diğer bütün durumsallık modellerini geçerli olamayacağını da belirterek katkı sağlamıştır (Hsu vd ., 2003)
2.3.1.Liderler ve Yöneticiler Kendilerini Durumsal Değişkenlere Nasıl Adapte etmektedirler?
Liderlerin düşünce süreçlerini ve davranışlarına ilişkin çeşitli açıklamalar değişen koşullar yönünde, O anki Grup izleyicileri ile olan etkileşimler doğrultusunda bugüne kadar pek çok kez önerilmiştir. Bu kuramlar doğrultusunda bugüne kadar üst yöneticiler,Mağaza yöneticileri ve departman yöneticilerine ve yönetici ilişkilerini geliştirmek için bir başlangıç noktası olarak Hizmet etmek amacında olanlara uygulanmıştır. Bir olasılık olmakla birlikte, bir lider diğer modeller yeni sadece bir tek davranış modeline güvenmekte ve etkili Lider davranışı şimdiye kadar tartıştığımız davranışlar ve etiketler ile dolaylı olarak gösterilen bir matrise dayanmamaktadır (Cook & Hunsaker, 2001).
2.3.2.Olasılık Kuramı Değişkenleri
Bir lider, hangi koşullar altında etkilidir? Bu soru bu konuda çalışan bilim insanları kadar merakını uzun yıllar boyunca uyandırmıştır. Douglar McGregor, “Girişimin Beşeri Yönü” (The Human Side of Enterprise) adlı eserinde, bir yöneticinin bir işte başarılı olmasının onun başka bir işte başarılı olması anlamına gelemeyeceğini belirtmiştir. Benzer şekilde, bu yaklaşım farklı örgütsel basamaklarda yer alan liderler içinde doğrudur.
Olasılık kuramı, lider etkililiğinin, üstlenilen görevleri etkileyen durumsal faktörlerden bağımsız olamayacağını vurgulamaktadır. Liderlik karmaşıklık ve kesinlik dereceleri içinde değişebilen görev bağlamı temelinde meydana gelmektedir. Aşağıdaki diyagramda liderlik etkililiği ile ilgili dört temel olasılık faktörü bulunmaktadır. Diyagram içindeki oklar, bu 4 faktörün lider- takipçi ilişkilerini şekillendirmek için etkileşimde bulunduğunu ifade etmektedir. Bu faktörler, liderin bir yönetici olarak mı tayin edileceğini yoksa bir grup içinden kendiliğinden mi çıkacağını algılama konusunda faydalıdır. İki olasılık faktörü liderin kendisiyle ( kendi bilişsel tarzı ve kendi gözlemlenebilen davranışı) ilgilidir. Diğer 2 olasılık faktörü ise takipçilerin durumunun ve davranışını işle ilişkili unsurlarını içeren faktörlerdir (Cook & Hunsaker, 2001).
Şekil 2.4: Lider Olasılıklarının Dört Faktör Modeli
Liderlik araştırmalarının bir çoğu, liderin güdüleri, ilgileri, bilgisi ve kişiliği üzerinde odaklanmıştır. kişiler, lider olarak nasıl algılanmak istediklerine göre ayrılırlar ve araştırma ve çabaları bir lider olarakortaya çıkmak yönündedir. Daha önce görüldüğü gibi bazı kişiler, güven kurmayı ve kişiler arası ilişkileri dikkat ve özen göstermeyi amaçlayan kişi odaklı liderlik tarzını benimsemektedir. Bazı diğerleri ise amaçların başarılmasını ve üretim sonuçlarını kapsayan görev odaklı liderlik tarzını benimsemektedir. Bu yaklaşımlar, Yüksek derecede kişisel olmakla birlikte deneyimler sonucu öğrenilme ve zaman içinde tutarlı olma eğilimindedir. liderin zeka eğilimi veya bilişsel tarzı iki amaca hizmet etmektedir. Bunlar liderin durumu algılamasını etkilemekte ve liderin kullanmak için seçtiği kişisel davranışların sırasını belirlemektedir (Cook & Hunsaker, 2001).
Liderin Gözlemlenebilen Davranışı: Kişilik güdüleri ve tutumları her zaman için saydam ve açık olmayabilir. Liderin davranışı ise doğrudan doğruya gözlemlenebilir. Bazı liderler davranışlarının büyük çoğunluğunu, görev eylemlerini yapılandırmaya ve idare etmeye adarlar. Diğer bazıları ise önem göstermenin üzerinde yoğunlaşarak refahın ve mutluluğun önemli olduğunun farkında olmayı tercih ederler. Birtakım liderler gücü otokratik olarak ele almakta iken, bir başka liderlik tarzında ise astları potansiyellerine göre performans göstermeleri için yetkilendirerek, astlarla gücü paylaşmak için çalışmaktadırlar. Liderin dışarıya doğru olan davranışı liderliğin kamuya yönelik yüzünün ifade ederken aynı zamanda etkileşimde bulunduğu kişiler tarafından direk olarak yorumlanmaktadır (Cook & Hunsaker, 2001).
Çalışma-İlişkili Durumsal Değişkenler: Etkili bir lider, durumsal değişkenlerden bağımsız bir şekilde davranmamalıdır. Yapılması gereken işin doğası (örneğin rutin ya da karmaşık, belirsiz vb.) örgütün kültürü ve liderin örgüt içindeki gücü ve yönetsel otoritesi gibi kavramlar ve diğer konular, liderlik metotlarının etkili olup olmayacağını belirlemek için bir basamak oluşturmaktadır (Cook & Hunsaker, 2001).
İzleyicilerin Davranışları: Etkinin hedefinde olan kişiler, nasıl liderlik edileceğinin belirlenmesinde kritik kuvvetler özelliğini taşımaktadırlar. Kişiler yeteneklerine, motivasyonlarına, tutumlarına ve amaçlarına göre farkılılık gösterdiklerinden dolayı bir lider takipçileri etkileme girişimleri sürecinde bu beşeri karakter özelliklerini değerlendirmek zorundadır. Bu beşeri özellikler aynı zamanda takipçilerin lider üzerinde yarattıkları etkiyi de etkilemektedir. Bilhassa grup üyeleri farklı etnik, ırk ve kültürel özelliklere sahip olduklarında liderlikten beklentiler ve otoriteyi kabul etme istekliliği büyük oranda farklılık gösterecektir (Cook & Hunsaker, 2001).
Lider tarzı ve durumsal uygunluk faktörleri hakkındaki Fiedler’in Olasılık Kuramı (Contingency Theory), astların olgunluğu üzerine odaklanan Hersey ve Blanchard’ın durumsal liderlik kuramı (Situational Leadership Theory), House ve Mitchell’in Yol-Amaç Kuramı (Goal-Path Theory), Vroom ve Yetton’un Grup Karar Ağacı (Group Decision Tree) ve Lider-Üye Değişim Kuramı (Leader-Member Exchange Theory- the vertical dyad linkage model) başlıca önem arz eden olasılık kuramları arasındadır. Olasılıklara ve liderlik tarzlarına yeni bir yaklaşım ise Daniel Goleman tarafından ortaya atılan Duygusal Zekâ (Emotional Intelligence) kavramını temel almaktadır (Hsu vd., 2003; Cook & Hunsaker, 2001; Goleman, 1998).
2.3.4.Fiedler’in Olasılık Modeli: Liderlik Tarzı ile Durumsal Uygunluk Faktörlerinin Eşleştirilmesi
Bu model, liderlik tarzının zaman ve çeşitli liderlik deneyimleri karşısında istikrarlı kalacağını iddia etmektedir. istikrarlı kalacağını savunmaktadır. Yüksek görev motivasyonuna sahip olan liderler, bir görevin başarılması ve içinde bulundukları grubun yüksek performansla çalışmasından önemli ölçüde gurur duyan liderlerdir. İlişki motivasyonuna sahip olan liderler ise, kişiler arası ilişkilerde saygıya önem veren ve gruba bir takım olarak gelişmesi yönünde yardım etmekten hoşnutluk duyan özelliğe sahiptirler. Farklı durumlarda her iki liderlik tarzı da öncelikli olarak etkili olabilir. Lider, kendi liderlik tarzını aşağıda açıklanan üç farklı kritik olasılık faktörüne dayanan en uygun durum ile eşleştirdiğinde uygun olan yöntemi keşfetmiş olabilir.
1.Görev Yapısı (Task Structure): Yüksekten (belirli) düşüğe (belirsiz) doğru sıralanan, resmileştirilen ve yapılandırılan iş atamalarının derecesidir.
2.Pozisyon gücü (Position Power): Liderin yüksekten (resmi otorite) düşüğe (resmi olmayan otorite) doğru sıralanan cezalandırma, ödüllendirme, disiplin, promosyonlar ve maaş artışları gibi eylemler üzerindeki etkisinin derecesidir.
3.Lider-Üye İlişkileri (Leader-Member Relations):İyiden (uyum sağlama) zayıfa (düşmanca) doğru sıralanan güveni ve astların liderleri hakkında duydukları saygıyı ifade etmektedir.
Bu üç faktör, lider için uygun olandan uygun olmayana doğru sıralanan durumları göstermek için birleşmektedir. Lider etkisi için “çok uygun olan” durumlar, bu üç faktör yüksek, kuvvetli ve iyi bir sıralamaya sahip oldukları zaman oluşmaktadır. Diğer yandan, lider etkisi için “en uygun olmayan” durumlar ise bu üç faktör düşük, zayıf ve kuvvetsiz olduğu zamanlarda kendini göstermektedir (Cook & Hunsaker, 2001).
Fiedler’in modelinde yer alan bu üç değişken daha ayrıntılı incelenebilir.
• Lider ve İzleyiciler Arasındaki İlişkiler: Bu değişken, liderin izleyiciler tarafından sevildiğini ve desteklendiğini ve lidere olan güven ve bağlılıklarını ifade etmektedir. Liderin karizmatik kişiliğinin de etkili olabileceği bu ilişkiler, liderin izleyicileri etkileme derecesini belirleyecektir. Bu ilişkiler “iyi” olarak nitelendiriliyorsa, yani lider destekleniyor ve güven duyuluyorsa liderlik için pozitif bir ortam olduğu anlamı taşır. Tam tersi olarak, lider kendisine güvenilmeyen, desteklenmeyen bir kişi ise bu durumda ilişkiler “zayıf” olarak nitelendirilerek lider için negatif bir ortam yaratacaktır. Kısaca, bu değişken liderin grup tarafından kabul edilme derecesi ile ilişkilidir. Bu değişkenin ifade edebileceği iki özellik aşağıdaki gibi gösterilebilir:
İYİ
ZAYIF
• Başarılacak İşin Niteliği: Bu değişken, grubun başarmaya çalıştığı için yapılması ile ilgili olarak önceden belirlenmiş belirli yol ve yöntemlerin bulunup bulunamaması ile ilgilidir. Bazı işler son derece kesin yöntemlere bağlanmış olmakla birlikte bazıları ise tamamen işi yapacak olanların kararına kalmıştır (Koçel, 2003).
PLANLANMIŞ
Yapılanmış
PLANLANMAMIŞ
Yapılanmamış
Rutin bir iş genellikle açık ve net amaçlara sahiptir. Bu rutin işin nasıl yapılacağı genellikle ayrıntılı olarak önceden belirlenmiştir. Örneğin, yürüyen bant (konveyör) üzerindeki işler rutin işlerdir. Rutin olmayan ve karmaşık işlerin ise nasıl yürütüleceği, bu işlerin hangi amaçlarla ilişkili olacağı gibi konularda önceden detaylı yöntemler geliştirmek her zaman kolay olmayabilir. Bu gibi durumlarda liderin de grup üyeleri kadar ancak bilgi sahibi olduğu muhtemeldir. Özetle ifade etmek gerekirse, birinci gruptaki işler, “yapılanmış-planlanmış” (structured) nitelik taşıyan işler olarak liderlik için olumlu bir ortam yaratacaktır. İkinci gruptaki işler ise “yapılanmamış-planlanmamış” (unstructured) nitelik taşıyan işler olarak liderlik için olumsuz bir ortam yaratacaktır.
Yukarıdaki iki durumsal faktör birlikte incelendiğinde, lider-takipçiler ilişkisi iyi olduğunda işin niteliği planlanmış ya da planlanmamış türde olabilir. Bir de bu ilişkilerin zayıf olduğu durumlar için de aynı durum söz konusu olabilir. Bu iki faktör kombine edildiğinde dört farklı durumun olasılığından söz edilebilir:
Tablo 2.4: Fiedler’in Olasılıklar Kuramında Lider-Takipçi ilişkisi ve İşin Yapısının Birlikte Yarattığı Olasılıklar
Lider-Takipçiler ilişkisi
İYİ
ZAYIF
İşin Niteliği
Planlanmış
Planlanamayan
Planlanmış
Planlanamayan
Durumlar
1
2
3
4
Kaynak: Cook, C.W.& Hunsaker, P.L.(2001)Management and Organiztional Behaviour, McGraw-Hill, 3rd
Edn.New York.
Yukarıdaki dört durumdan (1) liderlik için en olumlu, (4) ise en olumsuz ortamn bulunduğu durumu ifade etmektedir.
• Bu modeldeki üçüncü değişken, liderin resmi olarak mevkiye dayanan otoritesinin derecesi ile liderin ödüllendirme, cezalandırma, işe son verme, terfi ettirme vb. konularda sahip olduğu yetkinin derecesi anlatılmaktadır. Bir kurum içindeki liderin bu tip yetkileri az veya çok olabilir. Yetkilerin fazla olduğu durum, liderlik için olumlu, az olduğunda ise olumsuz bir nitelik söz konusu olacaktır (Koçel, 2003).
FAZLA
AZ
Yukarıda belirtilen dört durumun her birisi için böyle bir yetki farklılaşması düşünülebileceği için, bu üç durumsal değişken birlikte ele alındığı zaman aşağıdaki durum ortaya çıkacaktır:
Tablo 2.5: Fiedler’in Olasılıklar Kuramı Tablosu
Lider-İzleyiciler İlişkileri
İYİ
ZAYIF
İşin Niteliği
Planlanmış
Planlanamayan
Planlanmış
Planlanamayan
Liderin Yetki Derecesi
Fazla
Az
Fazla
Az
Fazla
Az
Fazla
Az
Durumlar
1
2
3
4
5
6
7
8
En Olumlu En Olumsuz
Kaynak: Cook, C.W.& Hunsaker, P.L.(2001)Management and Organiztional Behaviour, McGraw-Hill, 3rd
Edn.New York.
Fiedler’e göre liderin göstereceği davranışın etkinliği yukarıdaki durumlara göre farklı olacaktır en olumlu ve en olumsuz sayılan durumlarda işe yönelik (task oriented) liderlik davranışı etkin ve uygun iken nispeten olumlu ve nispeten olumsuz durumlarda kişiye yönelik (person oriented) liderlik davranışı uygun daha etkin bir nitelikte olacaktır (Koçel, 2001).
En olumlu ve en ortamlarda neden Işe yönelik liderlik davranışının etkin olmasının nedenleri arasında Fiedler’ e göre “En olumlu durumlarda Grup yönetilmeye hazırdır ve liderin ne yapılması gerektiğini söylemesini beklemektedir. en olumsuz durumlarda ise liderin kişiye yönelik bir davranış göstermesi sonuç alamaması anlamına gelmektedir. Bu nedenle doğrudan yapılacak işe odaklanan bir davranış göstermesi lideri daha başarılı Hale getirecektir.”
Hitler’in liderlik tarzının ve şartlarının liderlik etkililiği ile nasıl ilişkilendirileceği yönündeki araştırması, görev motivasyonuna sahip bir liderlik tarzının muhtemelen hem uygun hem de uygun olmayan durumların ortaya çıktığı zamanlarda daha etkili grup sonuçlarına neden olacağına işaret etmektedir. Örneğin istenmedik bir durum içerisinde görev yönlü bir lider idareyi ele alma ve durumu üyelerin görevlerini yapılandırma çabasında olacaktır. Ilişki motivasyonlu tarz ise karmaşık Koşullar altında ve daha ılıman bir tutumla daha etkili olacaktır. Bu durumlar için de takım koordinasyonunun sağlanması ve grup sinerjisinin yaratılması, grup üyelerine bireysel olarak görev atamalarının yapılmasından daha üretken olacaktır (Cook & Hunsaker, 2001).
Özet olarak, Fiedler modeli hangi durumlarda ne tür bir liderlik davranışının uygun olacağını araştırmaktadır. Bu yönüyle de davranışsal liderlik kuramından farklılık göstermektedir. bu modele göre liderlik Tarzan’ın başarısı uygun koşullarda uygun davranışın gösterilmesine bağlıdır. bütün önemli kuramsal çalışmalarda olduğu gibi Fiedler’in bu çalışması da yoğun bir şekilde uygulamalı araştırma çalışmalarına konu olmuştur. Bu araştırma sonuçlarından bazıları modeli desteklemiş, bazıları ise desteklememiştir. Bu doğrultuda modelin geçerliliği eleştirilmektedir. Yöneticilerden gelen önemli bir eleştiri ise modelin daha çok akademik bir nitelik taşıdığı, uygulayıcılar için çok uygun olmadığı şeklindedir. Pratik açıdan bakıldığında Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Matrisi Yöneticiler tarafından daha geniş bir şekilde desteklenmiş ve kabul edilmiştir (Koçel, 2001).
2.3.5.Hersey ve Blanchard’ın Durumsal Liderlik Kuramı (Situational Leadership Theory): Lider Davranışlarının Takipçilerin İhtiyaçları ile Eşleştirilmesi
Paul Hersey ve Kenneth Blanchard’ın durumsal liderlik kuramı (situational leadership theory- SLT), Izleyicilerin iş olgunluğunu temel alan bir şekilde görev ve ilişki davranışlarının bir araya getirilmiş halidir. görev davranışları, organizasyon ve rollerin tanımlanması(Yapılması gereken aktivitelerin açıklanması), örgütsel bir yapının ve iletişim kanallarının kurulması ve alınan görevlerin başarılı olmasını sağlayacak metotlar gibi kavramları kapsamaktadır. ilişki davranışları ise iletişim kanallarının açılarak izleyiciler ile kişisel ilişkilerin kurulmasını, sosyo duygusal desteğin (so cioemotional support) sağlanması psikolojik darbelere (psychological strokes) karşı önlemlerin alınması ve davranışların kolaylaştırılmasına içermektedir.
Takipçilerin olgunluğu veya işi hazır olma, yüksek fakat ulaşılabilir amaçları olması kapasitesinin, sorumluluk almak için istekliliği veya yeteneğin ve bireyin ya da grubun eğitiminin, deneyiminin derecesine dayanmaktadır. Olgunluk (maturity), takipçilerin kendine özgü davranışlarını tamamlama yeteneklerini ve isteklerini, derecelerine göre bir süreklilik üzerinde sıralandırmaktadır. Bu da doğal olarakgörevlilerle birlikte çeşitli hale gelebilmektedir (Cook &Hunsaker, 2001).
2.3.6.Yol-Amaç Kuramı (Path-Goal Theory)
Robert House ve Martin Evans tarafından geliştirilmiş olan bu kuram temel olarak motivasyona dayal bekleyiş kuramına dayanmaktadır. Bu kuram çerçevesinde insan davranışlarını etkileyen iki temel unsur vardır:
• Bireyin, belirli davranışların insanı belirli sonuçlara ulaştıracağına olan inancı (Beklenti-Expectation),
• Bu sonuçlara bireyin verdiği değer (Değer-Valens).
Bekleyiş kuramının liderlik bakımından önemi takipçilerin (grup üyelerinin) motivasyonu temelindedir. Bu motivasyon işlevsel olarak liderin takipçilerin beklentilerini etkileme derecesi (yol) ve valensini (amaç) etkileme derecesi olarak iki temelde ifade edilmektedir. Sonuç olarak, liderin en önemli görevi, takipçiler için dikkate değer amaçlar tespit etmek ve takipçilerin bu amaçları hayata geçirmek için yol ve yöntemleri bulmalarında destek olmak ve sonuçlara verdikleri değer konusunda yüksek bilinç yaratarak motivasyonu yükseltmektir (Koçel, 2001).
Yöneticilerin, takipçilerin (astların) davranışlarını etkileyebilecek ödüllendirme gücü gibi bir takım araçlara sahip olduğu da bilinmektedir. Yol-Amaç Kuramı, liderlerin grup üyelerinin iş amaçlarını, bireysel amaçlarını ve bu amaçlara ulaşma yollarını algılama ve güçlendirme konusunda etkili olduklarını belirtmektedir. Lider, özellikle motivasyon, performans ve tatmin konularında oldukça etkindir. Yine bu kurama göre, lider davranışının dört farklı net ve açık yaklaşımının üç farklı ast/takipçi tutumu üzerinde yarattığı etkiler aşağıdaki gibidir: 1)Astların tatmin derecesi, 2)Liderin astlarca kabul derecesi, 3)Astların iş süreçlerinde gösterdikleri gayretin etkili bir performansı ile sürecin tamamlanması ve bu etkili performansın ödülle buluşması konusundaki beklentileri (Hsu vd., 2003).
Temel bakışaçısı liderin örgütsel hedefler perspektifinde çalışanların motivasyonunun nasıl güçlendirileceği doğrultusundadır. Lider, çalışanların motivasyonunu, performans temelinde amaçlarını ve grup üyelerinin örgütsel hedefleri sağlama yol ve yöntemlerini ifade ederek ve dikkate değer kişisel ödüller vat edip yerine getirerek güçlendirebilir. Hedeflere ulaşılan yol ve yöntemleri paylaşma sürecinde lider aynı zamanda grup üyelerine bu perspektifte başarılı kılacak olan davranış biçimlerini de açıklamalı ve öğrenmeyi güdülemelidir. Ayrıca lider, hangi ödüllerin grup üyelerinin motivasyonu üzerinde etkili olabileceği konusunda da fikir sahibi olmalıdır. Bunların son aşaması olarak, lider hedefe ulaşılması için grup üyelerinin iş süreçlerindeki davranışlarına yönelik olarak ödül ve cezaları kesin olarak açıklamalı ve ulaşabilecek kanalları açık tutmalıdır (Cook & Hunsaker, 2001).Anahtar faktörler ve değişkenler Şekil 2.5’ de şematik olarak da gösterilmektedir. Yol-Amaç kuramı, durumsal yaklaşım gibi liderin meşgul olduğu ve dört liderlik tarzının birleştiği yardımcı (görev süreçlerinde) ve destekleyici davranışlarını ifade etmektedir. House 1974 yılında öncesinde bulunan liderlik çalışmalarını bütünleyerek çok boyutlu bir model oluşturmaya çalışmıştır. Böylelikle, liderlik tarzlarının temel olarak dört farklı boyutta ifade edilebileceği ortaya konmaktadır. House’a göre bu liderlik boyutları; 1-Yardımcı liderlik (instrumental Leadership), 2-Destekleyici Liderlik (Supportive Leadership), 3-Katılımcı Liderlik (Participative Leadership), 4-Başarı-odaklı Liderlik (Achievement-oriented Leadership) olarak gruplandırılmaktadır.
Şekil 2.5: Yol-Amaç Modelinde Anahtar Faktörler ve Değişkenler
ÖDÜLLERİN ARTTIRILMASI
YOLUN AYDINLATILMASI
Lider, grup üyelerinin/takipçilerin ihtiyaçlarını öğrenir.
Lider, grup üyelerinin iş çıktılarını elde etmek için ne yapması gerektiğini tanımlar.
İş çıktıları başarılırsa, lider takipçilerin ihtiyaçlarını ödüller ile eşleştirir.
Lider, takipçilerinin alışma rolünü tanımlar
Grup üyeleri/takipçiler, çıktıları başarabilmek için bilgisini ve güvenini arttırır.
Lider, izleyiciler için iş çıktılarının değerini arttırır.
Takipçinin çabası ve motivasyonu artar.
Örgütsel iş çıktıları başarılır.
Kaynak: Cook, C.W.& Hunsaker, P.L.(2001)Management and Organiztional Behaviour, McGraw-Hill, 3rd
Edn.New York.s:504.
Direktifçi liderlik (Directive Leadership) görev odaklılık bakımından beklentinin daha fazla olmasına rağmen, grup üyelerinin kendilerinden beklenenler konusunda net ve bilgi sahibi olmalarını ve işlerin yürütülmesi sürecinde açık olarak rehberliği sağlamaktadır. Ayrıca grup üyelerinin her birinin rolleri hakkında net biçimde anlaşılır olması, performans ölçütleri ve zaman akış şemalarının varlığını ve bütün bunların grup üyelerince şeffaf bir biçimde izlenmesi konusunda olanak sağlayan, iş ve çalışma süreçlerinde ve politikalarında tutarlı bir liderlik çerçevesi oluşturmaktadır.
Başarı-odaklı liderlik (Achievement-oriented Leadership) hem görev odağında hem de ilişki odağında yüksek beklentiyi içermesiyle birlikte yüksek gayret gerektiren hedeflerin saptanmasında önemli rol oynar. Grup üyelerinin en yüksek derecede performans göstermeleri beklenmekte, performansın arttırılması için mütemadiyen yeni yol ve yöntemler araştırılması, grup üyelerinin sorumluluğu eline almaları için onlara güven göstermenin de yükseltilmesi gerekmektedir. Yüksek rekabet içeren hedeflere ulaşmak için çaba gösterilmesi doğrultusunda performansın da arttırılmasında ve çalışanların çok uzun süre boyunca çaba sarf etmeleri söz konusu olduğunda kendilerine bu çabalarından dolayı saygı duyulması başarı-odaklı lderliğin özellikleri arasındadır.
Katılımcı liderlik (Participative Leadership), yüksek derecede ilişki odaklı ve orta derecede görev odaklıdır. Grup üyeleri ile istişare ederek onların da fikrini alan, karar verme ve eylem süreçlerinde onların desteğini alan ve karar alma süreçlerinde grup üyelerinden gelen fikirleri de hesaba katan özelliklere sahiptir.
Destekleyici liderlik (Supportive Leadership) yüksek derecede ilişki odaklıdır. Grup üyelerinin ihtiyaçları ve hedefleri konusunda duyarlı olmayı, iş ve çalışma şartlarının olumlu ve adil olması bakımından çaba gösterilmesini kapsamaktadır. (Cook & Hunsaker, 2001).
Kısacası, Yol-Amaç Kuramı, grup üyesi kriter değişkenleri hakkındaki lider davranışlarının etkisinin bir takım çevresel ve grup üyelerinin özelliklerince azalabileceğini de hesaba katmaktadır. Liderin davranışsal etkilerini azaltabilmesi konusunda sözü edilen çevresel özellikler, görevin yapısı, görevin rutinleştirilmesi, resmi (formal) otorite sistemi, ve temel iş grubu olarak nitelendirilebilir. Grup üyelerinin bu sözü edilen özellikleri olarak, içsel kotrol (locus of control), yetenek ve otoriterlik gibi nitelikler belirtilebilir (Hsu vd., 2003).
Yol-amaç kuramı, bilhassa çeşitli durumlarda grup üyelerinin motivasyonu temelinde liderlik tarzlarından hangisinin daha etkili olacağını tespit etme konusunda iki temel olasılığı iddia etmektedir. Bunlardan birincisi, grup üyelerinin işe hazır olma düzeyi ile ilişkilidir. Yetenekler, beceriler, ihtiyaçlar ve motivasyon gibi hususlarda işe hazır olunması gerekmektedir. Bu birinci faktör, durumsal yaklaşımdaki liderlik anlayışı ile paralel özelliğe sahiptir. İkincisi ise üç farklı çevresel faktörle ilişkilidir ve Friedler’in liderlik yaklaşımına benzerlik taşımaktadır. Bu üç özellik; -Görev yapısının düzeyi (işlerinnet ve açık bir biçimde tanımlanması) , -Resmi otorite sisteminin doğası (liderin formal gücünün düzeyi ve verili norm ve politikaların ne aşamada olduğu). –Grup üyelerinin özellikleri (grup üyelerinin kendi aralarındaki ilişkilerin düzeyi, miktarı ve niteliği) olarak açıklanmaktadır.
Yol-amaç kuramının katkı sağladığı önemli alanlardan biri de araştırmacılar tarafından grup üyelerinin görev yapılarının tam olarak net olmadığı örneğin ürün geliştirme ya da pazarlama araştırması gibi süreçlerde net ve açık olarak tanımlanmış iş yapılarına gereksinim olduğunda fayda sağlamasıdır. Görev odaklı yardımcı lider davranışı (task-focused instrumental leadership behaviour) bu süreçlerde netleşmeyi sağlayarak çalışanlara ve iş süreçlerine destek olmaktadır. İşlerin karmaşık ya da belirsiz olduğu (düşük görev yapısı) görev yapıları bulunduğunda, takipçilerin iş tatmini ve hedefe ulaşılması konularında daha yüksek seviyede başarıya ulaşılmaktadır. Ancak, yüksek seviyede yapılandırılmış iş ve görev süreçlerinde, takipçiler liderin yardımcı rolünü gereksiz bir kontrol gibi de algılayabilirler. Rutin iş-görev süreçlerinde, görev tanımları detaylı ve net olarak yapıldığı için liderin dsetekleyici tutumu daha olumlu karşılanabilir. Diğer yandan, liderin ilişki odaklı davranış biçimi saygı temelinde kurulu olduğundan işbirliği ve duygusal durumun (moral gücünün) artmasına katkı sağlamaktadır (Cook & Hunsaker, 2001). Şayet liderin yol-amaç tutumu etki yaratamıyorsa, grup üyelerinin ihtiyaçlarını karşılayabilecekleri ödülleri nasıl elde edeceklerini tanımlayarak çalışanların daha fazla çaba göstermelerine destek olabilir. Ayrıca ödül ve ceza konularında da lideri benimseyen, bireysel çabanın performansı geliştirebileceği doğrultusunda düşünen ve bunun da ödüle götüreceğini bilen grup üyeleri etkinliklerini bu temelde arttırabilirler.
2.3.7.Tannenbum ve Schmid’ in Güç Paylaşımı Modeli (Power-Sharing Model)
En eski olasılık kurallarından birisi olan bu modele göre lider, karar verme sürecinde gücü grup üyeleri ile paylaşmaktadır. Grup ile birlikte karar verme süreci gücü elinde tutan lider ve gücü paylaşan Lider arasında değişen oran olarak tanımlanabilir. Lider kararını grup üyelerine kabul edilebilir ise ya da karar vermeden önce onların da alternatif görüşlerini olarak ve geri bildirim için danışarak gücü paylaşmış olur ve artırmış olur. Lider, grup üyelerine sorunları çözmek ya da karar süreçlerine direk olarak dahil olmak gibi görevler verdiğinde bu durum gücün yüksek derecede paylaşıldığını ifade etmektedir (Cook & Hunsaker, 2001).
2.3.8.Vroom ve Yetton’un Karar Ağacı Modeli (Decision Tree Model)
Vroom ve Yetton, Jago’nun da desteğini alarak üç farklı Kemal karar tarzını ortaya koymuşlardır. İlk olarak Vroom ve Yetton tarafından ortaya konan ve daha sonra Vroom ve Jago tarafından detaylandırılan modelin içeriğinde liderin karar verme süreçlerindeki rolü incelenmiştir (Morehead & Griffin, 1989).
• Otokratik ( Liderin tek yanlı olarak karar verdiği durumlar)
• Danışmacı ( Liderin karar vermeden önce grup üyelerinden yardım istediği durumlar)
• Grup ( Liderin ortak bir karara varmak amacıyla grup üyeleri ile işbirliği içinde çalışması)
Bu model, karar verme sürecinin başından sonuna kadar liderlere rehberlik edebilir. Karar ağacını kullanarak bir grup üyesini veya bir grubu etkileme konusunda kararların çeşitlendirilmesi ve bu durumun ne derecede karmaşık olduğu ve en hızlı şekilde nasıl olabileceği yapılandırılabilir. Bu modeli görgül (ampirik) olarak tutarlı ve geçerli kılan çabalar, ardışık olarak birbirini takip eden durumsal unsurlar temelinde çalışmanın daha kaliteli kararlara rehberlik edeceği savunulmaktadır (Cook & Hunsaker, 2001).
“Bir hayalim var; bir gün dört küçük çocuğumun ten renklerine göre değil, karakterlerine göre değerlendirilecekleri bir ülkede olmak.”
M. Luther King
Örgütsel süreçlerde hedeflenen sonuçlara giden yolda rehberlik ettiği için önemini her zaman koruyan liderlikte üstün liderlik kuramları (outstanding leadership theories) da yer almaktadır. Üstün liderlik kuramlarının konu aldığı kavramlar arasında 20. Yüzyılın başlarında Alman toplumbilimcisi Max Weber’in ortaya attığı ve liderin otoritesine dayandırılan içten bağlılık, sadakat ve örnek olma niteliklerini içinde barındıran karizma kavramı da yer almaktadır (Kuchinke, 1999).
1980’li yıllarda hakim olan Dönüşümcü ve Karizmatik liderlik kuramları Bass, Bennis, Nanus, Burns, Sashkin, Tichy ve Devanna gibi teorisyenlerce dönüşümcü liderlik üzerine birbirinden farklı yaklaşımlar gündeme getirilmiştir. Karizmatik liderliğin öncüleri arasında ise Weber’in kuramsal düşünceleri doğrultusunda Conger, Kaungo, House, Shamir, Arthur gibi araştırmacılar mevcuttur (Yukl, 1999).
Bu liderlik modelleri arasında Bass’ın ileri sürdüğü “dönüşümcü ve işlemsel liderlik” modelleri vardır. Dönüşümcü ve işlemsel liderlik “politik analiz alanı” içinde ortaya çıkmıştır. Bak bu kavramları ast-üst ilişkilerine uygulamıştır. Bass, işlemsel liderliğin karşılığı verilen yoğun çaba üzerinde odaklandığını, bir davranışın beklentilere uyması yönünde çaba sarf ettiklerini, liderlik konusunda fayda-maliyet bakışaçısına sahip oldukları sonucuna ulaşmıştır.Bu süreçte işlemsel liderler uzlaşma ve uyuşma üzerine odaklanmakta, ilgiyi bu noktaya çekmekte ve denetim yapmaktadırlar. Bu süreç incelendiğinde, işlemsel liderlerin genellikle tutucu olduğu ve dönüşümcü liderlerin ise ya devrimci yahut da gerici oldukları ifade edilmektedir. Dönüşümcü liderliğin ise vizyon sahibi, karizmatik, ilham verici olarak cesaretlendirici ve teşvik edici ve de aynı zamanda bireylerin ihtiyaçlarına karşı duyarlı ve saygılı oldukları söylenebilir. Dönüşümcü liderler grup üyelerinin sorunlar karşısında orijinal çözümlere ulaşmalarını sağlamak için onları özendirir, cesaretlendirir ve onları yetkilendirir. Ayrıca gerektiğinde grup küyelerine oçluk yapar öğüt verir ve geribildirimde bulunur.
Dönüşümcü liderliğin diğer özellikleri olarak, yapılan görgül araştırmalarda, takipçilerin kültürel taraflarına ve iş performansına, kişilik özelliklerine, grup süreçlerine ve karar almada etik karar alma yöntemini uygulamalarına, cinsiyet farklılıklarına, grup üyelerinin oluşan yeni davranışlarına ve lider-üye etkileşiminin niteliksel ilişkilerine odaklanılmıştır. Bu çalışmalardan daha önce yer alan araştırmalar ise dönüşümcü liderliğin, işe karşı tutum, grup üyelerinin tatmini, liderin etkinliğinin algılanması, grup üyelerinin uyumlu olması, iş performansı gibi kavramlarla güçlü bir şekilde ve pozitif olarak ilişkili olduğunu uygulamıştır. bunların yanısıra dönüşümcü liderliğin, işlemsel liderlik başarısında da olumlu etki yarattığı keşfedilmiştir ( Margaret, 2003).
Dönüşümcü işlemsel ve karizmatik liderlik kuramlarının ortak noktası liderlerin örgüt içinde örgütsel bağlılık ve sadakata yol açan ideolojik değerleri ve moral gücünü yükseltmeye çalışmalarıdır. Yakın bir zamanda Bu kuramlar, “Üstün liderlik kuramları” adı altında ifade edilmişlerdir. Üstün liderlik sıfatı, liderlerin ortak etkileşimi oluşturmuş bireyler olarak günlük ihtiyaçların ötesinde bir başarıya ulaşmış olmalarından dolayı verilmiştir. Kurama göre, üstün liderler temel olarak üç farklı etkiye sahiptirler:
1.Liderin sahip olduğu vizyona bağlılık,
2. Örgütün adına kendi bireysel çıkarlarından feragat etmek,
3. Üstün ve Seçkin bir örgütsel karakter.
Bununla birlikte, üstün liderliğin vizyon, kişisel özveri ve güven vb. net olarak bilinmekte olan lider davranış özellikleri bakımından ifade edildiği dönemin başında kuramın bu sonuçlara nasıl ulaşıldığı konusunda lider ve bağlam olarak çok fazla kesinlik kazandırması söz konusu değildir. Kuram, büyük oranda kriz durumlarına maruz kalmayan örgütlenmeler için ve daha çok rutin durumları içeren örgütsel süreçler için daha uygun bir kapsamda olduğundan ve kurumsal stresi bir katalizör olarak öngördüğünden dolayı genel anlamda başarısız olmuştur (Mello, 1999).
Dönüşümcü ve karizmatik liderlik kuramları, kendisinden önceki liderlik kuramlarıyla karşılaştırıldığında duygu ve değerlere önplanda önem verdiği söylenebilir. Lider davranışının sembolik değerine dikkat çekilmiş ve liderin grup üyeleri/takipçileri üzerinde nasıl özgüven ve cesaret yaratarak zor durumların ve görevlerin üstesinden gelme konusunda onları nasıl motive ettiği ve başarıya ulaşıldığının anlamaya çalışılmasında katkı sunulmuştur. Bu kuramların güçlü özellikleri yanında zayıf özellikleri de tartışılmış olup, dönüşümcü ve karizmatik liderlik kuramları çerçevesinde kavramların net olmaması, süreçlerin yeterince belirli ve net tanımlanmaması, bağlamsal davranış ve tutumların göz önüne alınmaması ve kısıtlayıcı şartlara yani durumsal değişkenlere ilişkin tatmin edici bir kavramsallaştırmaya ulaşılamaması gibi eleştiriler mevcuttur (Yukl, 1999)
2.4.1.Dönüşümcü Liderlik ve Boyutları
Diğer liderlik tarzlarından değişim ve dönüşüme yöenlik olması ile ayrılan bir liderlik olarak görevleri ve süreçleri daha sorunsuz tamamlamaya odaklı olan geleneksel liderlik anlayışlarından ayrılmaktadır. Dönüşümcü liderlik, idealleştirilmiş etki –İE-(idealized influence), ilham verici motivasyon –İM-(inspirational motivation), entelektüel uyarım-EU- (intellectual stimulation) ve bireysel ilgi/saygınlık –Bİ-(individual consideration) olarak dört farklı boyuttan meydana gelmektedir.
Boyutlardan ilki olan İdealleştirilmiş Etki, grup üyelerinin/takipçilerin lideri model almalarını sağlayabilecek olan cesaretlendirci ve motive edici davranış biçimi olarak ifade edilebilir. Bu boyut, aynı zamanda karizma kavramı ile de açıklanmaktadır. Karizma yoluyla lidere olan inanç ve saygının oluşması ve pekişmesi ve bunun yanında vizyon ve misyonun liderin karizmatik yapısıyla grup üyelerine his olarak aktarılması söz konusudur. İE’ nin temelinde grup üyelerine ilham vererek amaç ve hedeflerin temelinde bulunan değerlerin anlamını kavramak ve bu perspektifte motive olmak prensibi bulunmaktadır (Sarros & Santora, 2001; Kuchinke, 1999).
İlham verici Motivasyon (İM) boyutu, liderin vizyonu grup üyelerine açıklarken- iletirken- güven verici olması ve olumlu, iyimser bir tutum ve sürece karşı heves ve coşkuyu artıran bir yaklaşım sergilemesi gerekmektedir. Çalışanları, örgütlenmenin vizyon ve misyonu hakkında bilgilendirmesi ve bunları kavramaları ve bağlılık duymaları doğrultusunda cesaretlendirmesi liderin temel nitelikleri arasındadır. İM, lideri karakterinden ziyade örgütsel varlık ilkesine dayalıdır (Sarros & Sandora, 2001).
Entelektüel uyarım (EU), liderin takipçilerini eylemsel olarak teşviki ve onların süreç hakkındaki tek yönlü beklenti ve inançlarını aşma konusunda destekleme olarak ifade edilebilir. Çalışanları akılcı bir biçimde cesaretlendiren lider, aynı zamanda yaratıcı olmayı özendirerek, olası karşı çıkışları sürecin bir unsuru olarak görebilmelidir. Süreç içinde gerçekçi yaklaşımlarla ve akılcı bir tutumla soğukkanlı bir biçimde karşılaşılan meselelerle ilgili olarak lider gerekli plan ve projeleri hayata geçirebilmeli ve grup üyelerine bu doğrultuda örnek olmalıdır. Aynı zamanda zor durumlarda karşılaşıldığında lider, grup üyeleri ile birlikte paniğe kapılmadan, sakinlik içinde ve tutarlı bir şekilde gayret göstererek, kararları fikir ve oybirliği içinde almaya dikkat göstermektedir. Ayrıca, sorunları çözmede bir takım teknik ve yöntemleri kullanabilmelidir. EU, aslında bir nev’i süreçte koçluk etmek şeklinde algılanabilir (Kuchinke, 1999).
Bireysel İlgi/Saygınlık (Bİ) boyutu ise grup üyelerinin hepsinin ihtiyaçları lider tarafından bireysel dikkat ve özen içinde her bir grup üyesi için farklı bir değer söz konusu olacak şekilde ele alınması anlamına gelmektedir. Bu durum her bir grup üyesi ile birebir ve farklı olabilir, ancak grup üyeleri ile bir aradayken ise liderin davranışı adalet ve eşitlik tutumunu içermelidir. Böylelikle her bir grup üyesinin en yüksek katkıyı sağlaması konusunda destekleyici bir yaklaşım sağlanmış olur. Liderin bu yönde davranış ve tutumları grup üyelerine koçluk eden bir içeriği ifade eder; lider hem onların ihtiyaçlarına saygı göstermekte, hem de örgütsel süreçlerde gereken davranış biçimlerini aktive etmesinde destek olmaktadır (Sarros & Santora, 2001).
Dönüşümcü liderliğin en kritik özelliği liderin takipçilerin ihtiyaç, inanç ve değerlerini değiştirebilen kapasitede olması ve bunu başarabilmesidir. Lider vizyon sahibi olarak ve bunu takipçileri ile paylaşarak değişim ve dönüşüm sürecini aktive edebilen bir nitelik taşımaktadır. Bu vizyon, sürecin anlamlı bir perspektifte algılanmasını sağlamalı, grup üyelerini heves ve coşku içinde kılmalıdır. Aynı zamanda, grup üyeleri, lider tarafından kendilerine güven duyulduğunu da bilmelidirler. Bu süreçte en etkili unsur, liderin diğerlerine rol model olması yoluyla üyelerin kendilerini sürece adamaları seviyesinin artmasını sağlamaktır (Koçel, 2001).
Bass ve arkadaşları, dönüşümcü liderliği özellikle liderin takipçiler üzerideki etkisi ve bu etkiyi oluşturmak için uyguladığı davranış olarak iki ayrı şekilde kavramsallaştırmışlardır. Grup üyeleri, lider için güven, sadakat, takdir ve saygı duyarak, aynı zamanda kendilerinden beklenenden daha fazlasını hayata geçirmek için çaba gösterirler. Takipçilerin motive olması, görev sonuçlarının önemini daha çok idrak etmeleri ve fedakârca davranmalarının sağlanması, liderin etkili olması ile oldukça bağlantılıdır. Liderin talepleri ve örgütsel kurallar çerçevesinde grup üyelerinin uyumunu içeren işlemsel liderlik süreci, bu özellikleriyel dönüşümsel liderlikten farklılık göstermektedir (Yukl, 1999).
Dönüşümcü liderlik ve işlemsel liderlik(transactional Leadership) süreçleri davranışlar bakımından da ayrışmaktadır. Sürece ilişkin bu liderlik davranışları, Bass ve Avolio tarafından 1955 yılında geliştirilmiş olan Çok faktörlü Liderlik Anketi (Multifactor Leadership Questionnaire) ile ölçülebilmektedir. Bu anket, liderlik davranışlarının ölçülebilmesi için grup üyelerine uygulanmaktadır. Bu anketin kapsamı ilk geliştirildiğinde 45 ifadeden oluşurken, günümüze değin daha da kapsamlı hale getirilmiştir. Anketin içeriğinde yer alan İşlemsel Liderlik boyutları olarak davranışa bağlı ödül, istisnalarla aktif ve pasif yönetim kavramlarıbulunmaktayken, Dönüşümcü Liderlik boyutları olarak idealleştirilmiş etki, bireysel ilgi, entelektüel etki, ilham verici motivasyon kavramları yer almaktadır. Araştırmaların çoğunluğu, bu iki tip liderlik arasında belirtilen farklılıkların mevcut olduğunu bulgulamışlardır. Bu araştırmalardan bir kısmı davranışa bağlı ödül boyutunun dönüşümcü liderlik boyutu olarak değerlendirilmesi gerektiğini, bazıları da işlemsel liderliğin bir boyutu olan aktif ve pasif yönetim boyutunun aslında bağımsız bir faktör olarak değerlendirilmesi gerektiği sonucuna ulaşmışlardır. Bunların yanısıra, dönüşümcü liderlik ile çalışanın iş tatmini ve performansının pozitif yönde ilişkili olduğu 39 araştırmaya kapsayan metaanalitik bir araştırma kapsamında bulgulanmıştır (Yukl, 1999).
Son kırk yıldır, dönüşümcü liderlik kavramı üzerine Batı’ da önemli ve öğretici bulgular üretmesine (Welbourne vd., 1998; Maslanka, 2004; Burns vd., 2008; Shaari vd., 2011; Odumeru & Feanyi , 2013; Jyoti ve Dev, 2015; Mozammel ve Haan, 2016; Ngaithe vd., 2016) ve çalışanlar üzerindeki güçlü etkisinin altı çizilmesine rağmen (Kark vd., 2003; Bolden vd., 2003; Nemanich ve Keller, 2007; Gong vd., 2009; McCleskey, 2014; Çekmecelioglu and Ozbag, 2016), Batı dışı ortamlarda kavramı araştırmaya çok az önem verildiği de bilinmektedir (Kasimoglu & Ammari, 2020). Kültürlerarası güncel bir görgül araştırma kapsamında dönüşümcü liderliğin Cezayir’de entelektüel uyarım boyutu aracılığı ile çalışanın yaratıcı rol kimliğini ve çalışan yaratıcılığını olumlu etkilediği, Türkiye’de ise sadece çalışan yaratıcılığını pozitif yönde etkilediği bulgulanmıştır (bkz. Kasimoglu & Ammari, 2020). Bu bulgular, her iki ülkedeki yöneticilere hem liderlik yaklaşımlarında hem de karşılıklı işbirliklerinde yararlanmaları için bazı değerli öneriler sunma perspektifindedir. Örneğin, Cezayirli yöneticilerin, takipçileri daha iyi anlamak, motive etmek ve etkilemek için daha fazla zaman ve çeşitli yönetim mekanizmaları ayırarak takipçileriyle daha güçlü lider-üye değişim ilişkileri kurmaya odaklanmaları uygun olabilir. Bu bağlamda, takipçilerebireysel ilgi boyutunda odaklanmak, karşılıklı takdir, liderlere saygı ve takipçilerin sorumluluk duygusunu artırarak işyerinde daha fazla yaratıcılığı beraberinde getirebilir (Ouedi, 2014).Ayrıca, daha bireyci bir örgütsel kültür olan (Reouai, 2016) Cezayirli çalışanlar, başarıya yönelik bireysel ihtiyaçlarının liderler tarafından fark edildiği, yönlendirildiği ve yerine getirildiği bir ortamda daha yaratıcı olma eğiliminde oldukları da bilinmektedir (Ziani, 2014). Son olarak, ilham verici motivasyon boyutu ile dönüşümcü liderlik aynı zamanda çalışanların dört gözle bekleyip takip etmeleri için kesin ve ayrıntılı uzun ve kısa vadeli vizyonlar ileterek Cezayirli yöneticiler tarafından yönlendirilecek ve sonuçta örgütsel hedefleri hem yaratıcı hem de etkili bir şekilde birleştirecek ve somutlaştıracaktır (Kasimoglu & Ammari).
2.4.2.Dönüşümsel Liderliğin Kategorileri
DL, liderlik olarak dört farklı kategoriyi içermektedir (Boje, 2000). Bu kategoriler, entelektüel liderlik, reformist liderlik, devrimci liderlik ve karizmatik-kahraman liderlik olarak belirtilebilir.
Tablo 2.6: Dönüşümsel Liderliğin Kategorleri
Entellektüel Lider (EL)
EL, kendisini değer ve düşüncelerin doğrultusunda belli amaçlarla sosyal çevresine rehberlik eder.
Reformist Lider (RL)
Çevresindeki takipçilerle birlikte belli bir konuda bir reform hareketini başlatır ve devam ettirir. RL’ in her zaman etik değerler doğrultusunda davranması gerekir.
Devrimci Lider (DL)
Devrimci lider, tüm sistem üzerine düşünür ve toplumu harekete geçirir. Sistemin bütününü dönüştürme vizyonu ve çabası vardır.
Karizmatik-kahraman (KL)
Kişilerin değerleri, hedefleri, ihtiyaçları ve umutları üzerinde dönüşüm oluşturabilir. Bu liderlik tipi, yapılan araştırmalar nihayetinde belirlenmiştir (Güney, 2000)
DL temelinde yazında şimdiye değin etik bakımdan dört unsur belirtilmiştir (Bass, 1997).
İlk olarak, takipçileri üzerinde etkinliklerini ve saygınlıklarını daha da geliştirmek için esin verici davranış ve tutumlarını, karizmatik özelliklerini yönetim süreçlerinde hissedilir bir şekilde sürdürmeleridir. Bu niteliklerini ön planda tutabilmek için zaman zaman da olsa, gerçeklerden kayma gibi unsurlar söz konusu olabilir. İkinci olarak, DL’ın, durumları ve olayları dengeye kavuşturma konusunda handikaplara sahip olmasıdır. Dış etkenlerden yanlış yönlendirilmeksizin karar alınabilmesi için yeterince düşünüp istişare edilmelidir. Aksi takdirde, tek yönlü bir karar almayla azınlığın hakları konusunda ilgi artarsa bu durum çeşitli paydaşları ortak çıkarlar çerçevesinde birleştirme söz konusu olamaz. Ya da tam tersi, azınlıkta olanların hakları da göz önünde bulundurulamayabilir.
Değerler konusundaki üçüncüsü kriter ise DL, zaman zaman örgütsel planların ilkelerinin karşısında kararlar alabilir. Bu durumun, örgütsel gelişim sürecinde demokratik nitelikleri sarstığı düşünülmektedir. Demokratik ve hümanist değerlerin üretim ve etkinliğe dayalı örgütsel ilkelerle çakışmasıyla birlikte DL, çalışanlardan bireysel yaşamlarından fedakârlık bekleyebilir. DL’in, bu bakımdan etik değerlere ters düşen bir yaklaşım sergilediği iddia edilmektedir. Dolayısıyla, değişim süreçleri baskı ve diktatorya perspektifinden yoksun olmalıdır. Bunların dışında, DL, değer çakışmalarının makul bir sonuca ulaşması için gayret göstermediğinden, örgütsel güçlenme sürecinde etik değerlerle uyuşmamaktadır. DL’nin DL’nin etik kriterler bakımından dördüncü özelliği de örgüt çalışanlarını kendi çıkarları doğrultusunda harekete geçirmeye çaba gösterdiği için etik değerlere uymamaları söz konusudur. Çalışanların, zaman zaman örgütsel sürecin devamı ve vizyona ulaşmak için kendi öz-çıkarlarından feragat etmeleri mümkün olabilir. Bu durum da etik değerler temelinin dışında görülmektedir. Bu dört kriter göz önünde bulundurularak, DL’nin etik değerlerden yoksunluğu tartışılmaktadır. Ancak, DL, iş süreçlerinin rekabetçi temelde yükselmesinden dolayı vazgeçilmez bir zorunluluk halini almıştır. Nihayetinde, örgütlerde çalışanların yaratıcılık ve üretkenliğini artırmak için geniş ağlarla birbirine bağlı olduğu iş dünyasında DL birleştirici bir unsur olarak varlığını sürdürmektedir. Aynı zamanda, çalışanların değerler bakımından da güçlenmesine katkı sunan, başarıya yönelmeyi ödüllendirdiği ve vizyon perspektifinde harekete geçirdiği için DL’nin desteklenmesine devam edilmektedir.
2.4.4.Dönüşümcü Liderlikte Sosyal Faktörlerin Önemi
Dönüşümsel liderler açısından en başta iletişim kritik faktörlerden bir tanesidir. Lider, sorumluluğunun bilincinde olarak içinde bulundukları durumlar ve bireylerle uygun biçimlerde iletişim geliştirirler ve örnek davranış sergilerler. Vizyon temelinde gelişecek fikir, inanç ve eylemlerin takipçiler tarafından benimsenmesi ve hayata geçirilmesi için uygun propaganda ve tanıtımı yapmaları gerektiğinin farkındadırlar. Bu perspektifte vizyonun net olmasını ve takipçilerin bunu sahiplenmelerini ve bireysel olarak destek olmalarını sağlamalıdırlar.
Açık iletişim gerektiren bu süreçte lider, ancak bu iletişim şekilyle takipçilerine hedeflenen vizyonu tam olarak ve net bir biçimde aktarmayı başarması mümkündür. Bu durum, liderin takipçilerini etkilemesinde ve süreçteki eylem adımlarında gereken sorumlulukları almalarında kritik bir rol oynamaktadır(Tan, 2001).
Sosyal faktörlerin bir diğeri de eğitimdir. DL’ nin nitelikli bir eğitim süreciyle birlikte geliştirilmesinin mümkün olduğu düşünülmektedir. Aynı doğrultuda örgüt kültürü de bu değişim sürecini destekleyen dinamiklere sahip olmalıdır. Daha sonra organizasyonun değişmemesi gereken temel değerlerini belirlerler ve son olarak ortak bir vizyon ortaya çıkar.
Örgütsel değişim hedefleri doğrultusunda ilerleme sağlanması için lider, takipçilerinin de eğitimden geçmeleri için destek olmalıdır. Bu süreçte oluşan risk faktörü, üretilen fikirler, yeni bilgiler ve bütün bunların cesaret ve kararlılıkla sürdürülmesi önem taşıyan unsurlardır.
Bu perspektifte öğrenen bir örgütsel sürecin her aşamada yaşanması, grup üyelerinin birbirleri ve lider arasındaki bağlılıkları, yeri geldiğinde liderin hizmetkâr lider anlayışı içinde davranış ve tutum geliştirmesi sürece itme kuvvetini sağlayan faktörler arasındadır. Bu durumda gereken eğitimle donanmış takipçileri olan bir liderin vizyona daha etkin ve hızlı bir şekilde ulaşması söz konusudur (Bass, 1996)
2.4.5.Dönüşümcü Liderin Güç kaynakları
DL’in örgütü vizyoner bir değişime götürebilmesi için diğer liderlik tipleri ile kıyaslandığında dönüşümcü olması bakımından daha fazla güce sahip olması gerekmektedir.
Bu güç kaynakları arasında örgütsel yapı, örgüt kültürü, örgüt iklimi, yönetim felsefesi, teknoloji ve kurumsallaşma kavramları bulunmaktadır (Yukl, 2001). Bu her bir güç unsuru aşağıdaki bölümde ayrı ayrı ele alınmaktadır.
Örgütsel Yapı: Örgüt genel olarak bünyesinde farklı bölümleri ve bu bölümler arasındaki ilişkileri içerdiğinden aslında hedeflere ulaşma konusunda bir araç olarak ele alınmalıdır (Tortop, 1982). Örgütlenmede belirlenmiş olan yetki ve sorumluluklarla birlikte aralarındaki iletişim kanalları da belirgin hale geldiğinden dolayı (Eren, 1993) hedeflenen doğrultuda çalışmaların akışa geçmesi de aynı paralelde işlerlik kazanmasıyla bu yapı lider için de bir güç kaynağı halindedir.
DL özelliklerine uygun olarak göz önünde bulundurulduğunda buna uygun örgütsel yapıların hangileri olduğunun anlaşılması da önem taşımaktadır. Bilindiği üzere, açık bir vizyon ile takipçilerine ulaşan liderlik özellikleri dahilinde merkezî olmayan bir örgütsel yapı DL için daha uyumlu olacaktır. Merkezî örgütlenme yapısında tek bir merkezden bütün koordinasyonun sağlanması söz konusu olduğundan, bu durum DL’ in takipçileri arasında vizyonu istediği gibi yayması ve geliştirmesi için gereken iletişim kanallarını oluşturmasına olanak tanımayacaktır. Bunun yanında, merkezî olmayan yapılarda DL, daha genel süreçlerle ilgili kaldığından vizyoner bir tutumu sürdürmesi kolay hale gelecektir.
DL’ in uyum içinde çalışacağı diğer bir örgütsel yapı ise biçimsel olmayan yapılardır. Takipçileri ile biçimsel olmayan bir örgütsel yapıda daha kolay iletişim ağları kurabilen DL, etki alanını genişlettikten sonra ise artık biçimsel bir örgütsel yapı içinde kendi belirlediği vizyon doğrultusunda takipçileri ile birlikte daha hızlı ve güçlü bir şekilde yol alabilecektir. Lider özellikleri ve farklı bağlamlara göre birçok faktörün değişeceğinden dolayı DL için tek bir örgütsel yapıdan bahsetmek mümkün değildir. Ayrıca, DL süreçte yetki devri ve kontrolü için güçlü bir denetin organı yaratmalıdır. Bu yolla lider süreci kontrol altına alamayacağı kadar sahip olduğu görev yükünü dağıtmış olur (Learned vd., 1972).
Örgüt Kültürü: Örgütler karmaşık bir sistem olarak, her örgütün zamanla kendine özgü tutum, değer ve davranışları gelişir. Örgütsel hedeflere ulaşılması doğrultusunda örgütsel olarak çalışanların da tutum, değer, ve davranışlarının da ortak hedeflere yönelik olması beklenmektedir (Can, 1995).
“Örgütte yer alan bireyler arasında meydana gelen etkileşimler doğrultusunda oluşan ortak değerler, normlar, anlamlar, inançlar ve bunların sembolik ifade biçimleri ”.(Peters vd., 1982) olarak betimlenebilen örgüt kültüründe DL, takipçilerini direk bir biçimde etkileme yoluna gideceklerinden bu örgütsel değişimin eksensel bir bileşenlerinden biridir. Dolayısıyla DL, örgüt kültürü üzerinde etki yaratan bir faktör olarak bu kültürün değişimine yol açarak takipçiler üzerinde etki alanını genişletebilir. Bir örgütlenmede değer ve ideolojilerin lider ile sembolleştiği düşünülürse, DL aynı zamanda örgüt kültüründeki dönüşümün dinamik bir kaynağı olarak da göz önünde bulundurulmalıdır (Yukl, 2001). Değişimin hızla geliştiği ve başarıyla yönetilmesi gerektiğinin en önemli unsur olduğu çağımızda DL ve değişim kültürü birbirlerini ivmelendiren iki faktör olarak karşımıza çıkmaktadır. Hedeflere ulaşmada kritik bir rol oynayan örgüt kültürü içinde çalışanlara yönelik bir takım ödül, terfi vb. gibi unusrlar motivasyonu artırarak aynı zamanda örgüte bağlılığı da güçlendirerek karşılıklı pozitif bir güçlendirme etkisi yaratacaktır (De Cenzo, 1996). Örgüt kültürünün güçlü ve bağlılığın yüksek olduğu kurumlarda değişim sürecine uyum sağlama konusunda daha düşük seviyede engellerle karşılaşılacağından dolayı DL’in takipçileri ile iletişimi ve değişim sürecini başarıyla yönetmesi de daha az sancılı olacaktır. Bunun nedenleri arasında örgütsel bağlılığın yüksek olması ve DL’ in kolaylıkla yönlendirebileceği bir ekip ruhunun ve vizyoner bakışaçısının oluşması gibi niteliklerin baskın olması yer almaktadır. Bu doğrultuda DL’in örgütsel kültüre de çalışanların bağlılığı kapsamında katkıları mevcuttur (Coff, 1997).
Yönetim Felsefesi ve Politikaları: Birbirinden farklı olan DL ve yönetim anlayışında DL değişime odaklanırken, yönetim ise verili sürecin düzeni ve istikrarına yoğunlaşır. DL vizyoner bakışaçısıyla yeniliklere odaklanana yaratıcı süreçleri dinamik hale getirmeye çalışır. Daha önceki bölümlerde bahsedilen Blake-Mouton Yönetim Matrisinde tanımlandığı üzere DL, bireyler arası ilişkileri temel alırken İşlevsel liderlik görev süreçleri ve üretimi temel alan bir yaklaşım sergilemektedir. Bu matriste de belirtildiği gibi liderin sahip olması gereken nitelik ekip çalışması odaklı (9.9) olmalıdır. DL ise bu matriste orta yol tarzı yönetim (5.5) ile tarif edilmektedir. DL, takipçilerine karşı güven yaratan ve olumlu bir tutum içinde olacağından yönetim felsefesi bakımından etkili bir süreç yaratmak perspektifinde olması ve
harekete geçirici bir nitelik taşıması lideri verimli kılacaktır. Süreç içinde başarıların lider tarafından sözlü ve diğer etkili biçimlerde takdir edilmesi değişim sürecinin hızlanmasında ve gerçekleşen değişimin de kalıcı hale ulaşmasında olumlu etki yaratacaktır.
Örgüt İklimi: Örgütsel süreçlerde etkileşim içinde değerlerin, inançların, kültürün paylaşılması olarak ifade edilebilen örgütsel iklimin unsurları arasında insanın karakteri ve iletişimi, zaman ve mekânın bulunduğunu ifade edebiliriz. Örgüt kültüründe uyum sağlamayan ve çatışma yaratan değerler süreci etkilemeye başladığında örgütün içsel dinamiklerini sorunlu hale getirebilir. Örgütlenmenin içselbütünselliğinin sağlanması ve sürdürülmesi için, liderin ve örgüt çalışanlarının bu bütünleşmeyi hangi değer ve inançların sağladığını bilmeleri gerekir. Örgütler vizyon ve hedeflerini tanımlamış olsalar da bu doğrultuda ilerlerken stratejik olarak hangi sorunlarla karşı karşıya olduklarını tam olarak tespit edemeyebilirler. Bu çerçevede, DL, örgütlenmenin hem dış çevre ile alâkalı sorunlarını hem de iç çevreye ilişkin sorunlarını çözüme kavuşturmak durumunda oldukları için kararlı adımlar atabilmek için çalışanlarla sıkı bir dayanışma içinde olmaları gerekir. Örgütlenmenin iç ve dış çevreye ait sorunları bağlantılı olarak da gelişebilir ve büyük olasılıkla bu sorunlarla aynı zamanda başa çıkılması gerekebilir. Örneğin, dış çevrede çözüme kavuşturulması gereken bir sorun sırasında içte statü ve ideoliye dayalı ya da kişisel durumlar gelişebilir. Bütün bunlar örgütün kuralları, gelenekleri, inanç ve değerleri çerçevesinde çözüme kavuşturulmaya çalışılırken bu süreçte en önemli unsurlardan biri bu unsurlar doğrultusunda lider ve çalışanlar arasındaki iletişimin niteliğidir. Örgüt ikliminde tutarsızlık, karmaşıklık ve kontrolsüz durumların varlığı DL için aktif olarak öncülük yapabileceği süreçler oluşturur. Aksi durumda lider geleceği öngörme konusunda yetersiz kalarak hedeflere ulaşmada başarısız olunur (Bass, 1997).
Yaşayan bir organizma olan örgütün iklimi de o örgütün psikolojisini ifade eder. DL, örgütün psikolojik durumuna müdahale ederek negatif bir süreçten pozitif bir sürece dönüştürmeye gayret eder. Dolayısıyla otoriter yapılı örgüt iklimleri DL’lerin varlığını gündeme getirir ve DL, bu iletişim süreçlerinin gerektiği gibi işlemediği otoriter örgütlerin demokratik bir yapıya kavuşmaları için çaba gösterir. DL, çalışanların bu doğrultuda sorumluluk almalarını, işbirliği göstermelerini sağlamak için onları harekete geçirir. Etkinliğin artması için ödül ve ceza sistemi de lider tarafından belirlenerek sürecin istenen yönde ivmelenmesine katkıda bulunabilir.
Teknoloji: Bilgi ve teknolojinin baskın olarak ön planda olduğu günümüzde bu bilgi ve teknolojiye dayalı yeniliklerin yaygın bir şekilde uygulanması için nitelikli insan gücüne ihtiyaç duyulmaktadır. Buna paralel olarak uzman olarak eğitilmiş çalışanların ve denetleyicilerin iş süreçlerinde yer alması süreçlerin istendik bir biçimde akışını sağlayacaktır.
DL, b udoğrultuda teknolojik yenilikleri yakından takip eden ve böylece süreçlerde etkinliğini koruyan bir nitelikte olmalıdır. Artık günümüzde rekabetin temel unsurlarından biri haline gelen teknoloji temelinde bilgi ve donanım sahibiDL’lere ihityaç duyulmaktadır. DL, kendisi dışında grup üyelerini de bu doğrultuda eğitmelidir. Örgütsel süreçlerin mekanik boyutu olan teknolojinin örgüt iklimine de etkileri bulunmaktadır. DL, bu temelde teknolojinin grup üyeleri üzerindeki negatif etkilerini bertaraf etmek için de gayret göstermelidir (Fazla, 2000).
Son yıllarda Kovid-19 salgını ile daha da tetiklenen piyasalardaki temel dalgalanmaların şirketlerin yönetim ve organizasyon sistemleri üzerindeki etkileri de teknoloji boyutu dahilinde tartışılması gereken bir konudur. Bu çerçevede özellikle dijital doğumlu şirketlerin bu süreçleri çok etkin ve rekabetçi bir şekilde yönettikleri, ancak diğer şirket yapılarının bu süreçte zorlandığı görülmektedir. Özellikle dijitaldönüşümünü tamamlamış ve/ya dijital doğumlu şirketlerin kar, pazar değeri, satış ve etkin yönetim sistemleri oluşturma konusunda çok daha güçlü ve çevik olduklarına yönelik önemli bulgular mevcuttur. Yeni normalde oluşan piyasa baskısının ve stresinin şirket yönetimleri üzerinde oluşturduğu kaotik durumu aşmanın çok kolay olmadığı açık bir şekilde ifade edilebilir. Bu nedenle şirket yönetimleri, bu olumsuz koşullardan kurtulmak ve dönüşümü sağlamak için güçlü bir liderlik geliştirerek bütün yapıyı yeni oluşacak paradigmaya göre tasarımlama ve hazırlama sorumluluğundadır. Ancak güçlü dönüşümcü liderlerin örgütsel cesareti yükselterek ve gerekli dijital yol haritasını hazırlayarak dijital dönüşümü hızla sağlayabilecekleri ifade edilebilir (Kasımoğlu, 2020).
Kurumsallaşma: Bu aşamada DL, karar alma durumunda, süreçlerdeki belirsizlikleri azaltmada, hedefe giden yolda bulunan ya da oluşan riskleri önceden görme ve önleyebilme, önlem alabilmede yetkin bir seviyede olmalıdır. Bunu sağlamak için nitelikli iletişim ve bilgi süreçleri ve geniş çaplı iletişim ağları gerekmektedir. DL, bu doğrultuda vizyonu hayata geçirme aşamasında başarılı olabilir ve kurumsallaşarak vizyonun reel olarak varlığını sürdürebilir. Kurumsallaşma sürecinde DL, bilgi, deneyim, davranış ve tutum gibi bir takım kişisel özelliklere, bağımsızlık, dürüstlük, cesaret gibi temel değerlere ve nitelikli iletişim becerilerine sahip olmalıdır (Çetin, 2001). İlk olarak örgütte yaşayan değerlere odaklantıktan sonra DL, bu değerleri kendi vizyonları doğrultusunda yeniden şekillendirirken istikrarlı bir insan kaynakları politikasına yer vermelidir. Yeni değerlerin benimsenmesi ve uygulanması bir süreç alacağından, geçiş aşamasında sağlanan istikrarlı politikaların işlerlikte olması ve iletişim ağlarının nitelikli olması özendirici ve teşvik edici olmalıdır. Ayrıca bu süreçte ödül politikasının da sonuç alıcı katkıları mevcuttur (Dess & Miller, 1996). Kısacası, DL, kurumsallaşma sürecini tamamlamak ve pekiştirmek için yarattığı vizyonu her an değerler, tutumlar ve politikalarla desteklemelidir (Eren, 1997).
Alp Arslan’ın stratejik zekâsı, “çokluk” ile değil “bilge komutanlık”la kazanılan bir meydan okumanın adı…
1) Tarihî çerçeve: Ahlat’tan Malazgirt’e
26 Ağustos 1071’de Malazgirt ovasında Büyük Selçuklu Hakanı Alp Arslan, Bizans İmparatoru Romanos IV Diogenes’in ordusunu mağlup etti; imparator esir düştü. Bu yenilgi, Anadolu’nun siyasal haritasını kökten değiştirdi ve Bizans’ın Anadolu’daki otoritesini zayıflatarak Türk yerleşimini hızlandırdı. İmparator, kısa süre sonra tahtından edildi; süreç, Batı’dan yardım arayışlarını ve nihayet Haçlı Seferleri’ne giden yolu tetikledi.
2) “Kaç bin ordu—kime karşı?”: Rakamların gerçeği
Ordu mevcudu konusunda kaynaklar geniş bir yelpaze sunar. Modern çalışmalar, Bizans ordusunu yaklaşık 35–50 bin (hatta bazı araştırmacılara göre 60–70 bin) düzeyinde, Selçuklu kuvvetlerini ise 30–50 bin aralığında değerlendirir. Klasik İslâm ansiklopedik literatüründe Bizans için 200 bin gibi daha yüksek tahminler, Selçuklu için ~50 bin verilir; ancak güncel akademik eğilim daha mütevazı rakamların makul olduğuna işaret eder.
Bizans ordusunun bileşimi: Tagma merkez askerleri, Varangian unsurlar, Frank–Norman (Roussel de Bailleul), Peçenek–Uz gibi Türkik süvariler, Ermeni ve Gürcü birlikleri; yani heterojen bir yapı. Selçuklu ordusu ise çekirdekten eğitimli, okçu-atlı ağırlıklı, çok yüksek manevra kabiliyetine sahip, birbirini tanıyan emirler etrafında organize süvarilerden müteşekkildi.
3) Savaşın aklı: Alp Arslan’ın karar üstünlüğü
• İstihbarat ve hız: Alp Arslan, Halep’teki seferini bırakıp kuzeye dönerken düşman hareketlerini keşifle anbean izledi; Romanos’un durumundan haberdardı, Romanos ise tam resme hâkim değildi.
• Bizans’ın bölünmesi: Romanos, ordusunun önemli bir kısmını Ahlat (Khliat) ve çevresine sevk ederek ikiye böldü; Joseph Tarchaneiotes’in kolu muharebeye katılmadı. Bu, sayısal üstünlüğün sahaya yansımamasına yol açtı.
• Ahlat hattındaki ön çarpışmalar: Selçuklu akıncıları, Ahlat yönündeki Bizans birliklerini art arda bozdu; Basilakes (Vasilakes) esir edildi, taşınan “büyük haç” ganimet alındı. Bu, ana muharebe öncesi moral/düzen üstünlüğü sağladı.
4) Taktik doktrin: “Sahte ricat”, hilal düzeni ve okçu-atlı disiplin
Selçuklu savaş nizamı geniş bir hilal (yay) teşkil etti; merkez sürekli geri çekilirken, kanatlar kapanarak çevreleme hazırladı. Okçu-atlılar, vur-kaç ve “Parth (Part) atışı” ile Bizans düzenini yordu; Bizans kanatlarında hat kırılmaları başladı. Akşamüstü Romanos, geceye kalmadan düzenli ricat emri verince, Andronikos Doukas’ın gerideki ihtiyatı örtme görevini yerine getirmemesi (hatta çekilmesi) geri çekilmeyi paniğe çevirdi; Selçuklu kanatları bu anda kapandı ve merkezde çember daraldı. İmparator yaralı ele geçirildi.
Kısa formül: “Azami hareketlilik + kontrollü sahte ricat + çevreleyen kanatlar = sayısal üstünlüğü nötralize eden strateji.”
5) Sonuçların çapı: “Yurt tutuş” ve yeni siyasal düzen
Malazgirt, Anadolu’nun kapıları retoriğinden öte; Suriye–Ermeniye–Doğu Anadolu eksenindeki güç dengesini değiştirip Türk yerleşiminin kurumsallaşmasını hızlandırdı. 1070’lerin sonunda Selçuklu hanedanının bir kolu, Batı/Orta Anadolu’da Sultan-ı Rûm (Anadolu Selçukluları) siyasal çekirdeğini oluşturdu (1077, Süleyman b. Kutalmış). Bizans içindeki taht kavgaları, Türk ilerleyişini daha da kolaylaştırdı; Batı’dan yardım çağrıları ise ilk Haçlı Seferi’ne giden süreci besledi.
6) Malazgirt’in düşündürdükleri: Liderlik ve doktrin dersi
1. Heterojen büyük kitle ≠ üstünlük: Bir ordunun çok-milletli yapısı koordinasyon ve itaat zinciri kırılganlığını artırabilir; Malazgirt’te bu açık görüldü.
2. Operatif bütünlük: Ana kuvvetin bölünmesi (Ahlat ve Malazgirt hattında) sayısal avantajı fiilen sıfırladı.
3. Manevra + ateş: Okçu-atlı ve sahte ricat üzerine kurulu harekât disiplini, ağır yaya ve karma birliklerin temposunu bozdu.
4. Siyasetin cepheye sızması: Doukas hanedanı ile merkez arasındaki çekişme, en kritik anda muharebe iradesini kırdı.
7) “Rakam kutusu”: Karşı karşıya
• Tarih & Yer: 26 Ağustos 1071, Malazgirt (Muş).
• Bizans mevcudu (tahmin): ~35–50 bin; bazı modern yorumlarda 60–70 bin. Heterojen/çok-uluslu.
• Selçuklu mevcudu (tahmin): ~30–50 bin; okçu-atlı ağırlıklı.
• Netice: Kesin Selçuklu zaferi; Romanos IV esir, Bizans’ta iç karışıklık; Anadolu’da Türk yerleşiminin hızlanması ve ileride Haçlı çağrıları. Yerli Kaynakça (Türk Tarihçileri)
1. Osman Turan. Selçuklular Tarihi ve Türk-İslâm Medeniyeti. İstanbul: Ötüken Neşriyat, 1980.
2. İbrahim Kafesoğlu. Selçuklu Tarihi. Ankara: TTK Yayınları, 1992.
3. Ali Sevim. Malazgirt Meydan Muharebesi (1071). Ankara: Türk Tarih Kurumu Yayınları, 1971.
4. Aydın Taneri. Selçuklular Tarihi ve Türk-İslâm Medeniyeti. Ankara: Kültür Bakanlığı Yayınları, 1993.
5. Mehmet Altay Köymen. Büyük Selçuklu İmparatorluğu Tarihi. (3 Cilt). Ankara: TTK Yayınları, 1984–1992.
6. Salim Koca. Türk Tarihinde Malazgirt Savaşı’nın Yeri ve Önemi. Ankara Üniversitesi Yayınları, 1997.
7. Halil İnalcık. Devlet-i Aliyye – Osmanlı İmparatorluğu Üzerine Araştırmalar I. İstanbul: İş Bankası Yayınları, 2009. (Malazgirt sonrası Anadolu’nun Türkleşmesi bağlamında).
8. Yaşar Yücel. Anadolu Beylikleri Hakkında Araştırmalar. Ankara: TTK Yayınları, 1991.
9. Erdoğan Merçil. Selçuklular Tarihi ve Türk-İslâm Medeniyeti. Ankara: Bilge Kültür Sanat, 2005.
10. İsmail Hakkı Uzunçarşılı. Osmanlı Tarihi, Cilt I. Ankara: TTK Yayınları, 1947 (Malazgirt sonrası Anadolu’da güç dengeleri).
Kaynakça
1. Cahen, Claude. Pre-Ottoman Turkey: A General Survey of the Material and Spiritual Culture and History c. 1071–1330. New York: Taplinger, 1968.
2. Bosworth, C. E. “The Political and Dynastic History of the Iranian World (A.D. 1000–1217).” The Cambridge History of Iran, Volume 5: The Saljuq and Mongol Periods. Cambridge: Cambridge University Press, 1968.
3. Lilie, Ralph-Johannes. Byzantium and the Crusader States, 1096–1204. Oxford: Clarendon Press, 1993.
4. Turan, Osman. Selçuklular Tarihi ve Türk-İslâm Medeniyeti. İstanbul: Ötüken Neşriyat, 1980.
5. Imber, Colin. “The Battle of Manzikert 1071.” Bulletin of the School of Oriental and African Studies 55, no. 3 (1992): 422–434.
6. Haldon, John. The Byzantine Wars: Battles and Campaigns of the Byzantine Era. Stroud: Tempus, 2001.
7. Norwich, John Julius. Byzantium: The Decline and Fall. New York: Alfred A. Knopf, 1995.
8. Cheynet, Jean-Claude. “L’Empire Byzantin au XIe siècle: Crise et Renouveau.” Paris: Presses Universitaires de France, 1990.
10. Spuler, Bertold. History of the Mongols Based on Eastern and Western Accounts of the Thirteenth and Fourteenth Centuries. Berkeley: University of California Press, 1972 (erken Selçuklu–Mongol kaynakları için karşılaştırmalı).
11. Birkenmeier, John W. The Development of the Komnenian Army: 1081–1180. Leiden: Brill, 2002.
12. Zachariadou, Elizabeth. “Manzikert.” In Oxford Dictionary of Byzantium. Oxford: Oxford University Press, 1991.
Ahlat Buluşmasının Arka Planı: Tarih ile Siyasetin Kesişim Noktası
1. Ahlat’ın Türk Tarihindeki Yeri
Ahlat, yalnızca coğrafi bir mekân değil; Türklerin Anadolu’ya girişinin kapısı kabul edilir. Selçuklu döneminde “kubbetü’l-İslâm” diye anılmış, mezar taşları ve mimarisiyle adeta Anadolu’nun Türk yurdu hâline gelişinin ilk belgesidir. Bu yüzden 1071 Malazgirt Zaferi anmaları, yalnızca bir tarihsel savaşın hatırlanışı değil, Anadolu’da Türk kimliğinin kökleşmesini sembolize eder.
2. Han Çadırı ve Devlet Geleneği
Buluşmanın han çadırında yapılması, doğrudan Türk-Moğol devlet geleneğine gönderme niteliğinde. Selçuklu ve Osmanlı’da otağ, devletin hükümranlığının ve istişarenin sembolüdür. Burada yapılan görüşmeler, “devlet aklı”nın tarihsel süreklilik içinde yeniden vurgulanmasıdır.
3. Anma ve Mesaj
Cumhurbaşkanı Erdoğan ile MHP Genel Başkanı Bahçeli’nin Ahlat’ta buluşması, iki yönlü bir mesaj taşıyor: Geçmişi yaşatma: 954 yıl önce Anadolu’nun kapılarının açıldığı Malazgirt’i ve burada verilen tarihî kararı hatırlatmak. Günümüze yansıtma: Türk siyasetinde birlik, beraberlik ve “ortak devlet vizyonu”nun altını çizmek.
4. Akademik Arka Plan
Siyaset bilimi açısından bu buluşma, “tarihsel mekân üzerinden meşruiyet üretimi” olarak okunabilir. Devletler, önemli dönüm noktalarını hatırlatarak hem ulusal kimliği pekiştirir hem de güncel siyasete tarihsel bir derinlik katar. Ahlat ve Malazgirt seçimi, Türklerin Anadolu’daki varlığını meşrulaştıran en güçlü tarihsel hafızaya yaslanmaktadır.
📌 Kısacası: Ahlat’taki bu buluşma, bir anma töreni değil; Selçuklu’dan günümüze uzanan devlet sürekliliğinin bugünkü siyasal akılla yeniden hatırlatılmasıdır.”Sultan Alparslan Liderliğinde Kazanılan ve Anadolu’nun Kapılarını Türklere Açan Malazgirt Zaferi’nin Yıl Dönümünde Bu Topraklara Vatan Dedirten Tüm Atalarımızı Rahmet ve Minnetle Anıyoruz.”
I. Millî Bilincin Yeniden İnşasında Söylem ve Sorumluluk
Milliyetçi Hareket Partisi’nin siyasi söylemindeki temel yapı taşlarından biri, Türkiye Cumhuriyeti’nin bekasına yönelik tehditlere karşı hem iç hem de dış cephede verilen mücadeleyi bütüncül bir devlet politikası olarak ele almaktır. Bu bağlamda MHP Genel Başkan Yardımcısı Mevlüt Karakaya’nın son açıklamaları; yalnızca bir siyasi tavır değil, aynı zamanda devletin varlık refleksi, toplumsal hafızanın direnci ve millî ahlaka dayalı bir stratejik duruşun ifadesidir.
⸻
II. Terörle Mücadelenin Ekonomik ve Sosyolojik Yükü
Karakaya’nın dikkat çektiği üzere, Türkiye son kırk yılda PKK terörüne karşı sürdürdüğü mücadelede büyük ekonomik ve insani bedeller ödemiştir. Sadece 1984–2024 aralığında terörün Türkiye’ye doğrudan ve dolaylı maliyeti 240 ila 500 milyar dolar arasında hesaplanmaktadır.[1][6] Eğitimden sağlığa, güvenlikten ulaşıma kadar birçok alanda harcanabilecek bu kaynakların teröre karşı tahsis edilmiş olması, mücadelenin yalnızca askerî değil, aynı zamanda ekonomik bir seferberlik olduğuna işaret eder. Bu noktada Karakaya’nın “ekonomik yükü konuşmaktan imtina ettik” vurgusu, milliyetçi söylemin feragatle bezenmiş sorumluluk ahlakını ortaya koymaktadır.
⸻
III. “Terörle Müzakere Değil, Mücadele Olur” Doktrini ve Bahçeli’nin Stratejik Duruşu
Devlet Bahçeli’nin “Terörle müzakere değil, mücadele olur” vurgusu; Karakaya’nın açıklamalarıyla bütünleşerek, Türkiye’nin güvenlik paradigmasını “tavizsiz devlet aklı” çerçevesinde tanımlar. Bu strateji, çözüm süreci adı altında geçmişte yürütülen ve toplumsal güveni zedeleyen girişimlerin aksine, halkın devletle kurduğu sadakat bağını güçlendirmektedir. Bahçeli’nin “milli kader dağlardan değil, Ankara’dan şekillenecektir” sözü; yalnızca retorik değil, aynı zamanda egemenlik hakkının ilkesel bir beyanıdır.[5]
⸻
IV. Uluslararası Hukuk ve Meşru Müdafaa Hakkı: BM’nin 51. Maddesi Kapsamında Türkiye
Karakaya’nın işaret ettiği gibi Türkiye, güney sınırlarından gelen tehditlere karşı Birleşmiş Milletler Sözleşmesi’nin 51. maddesi çerçevesinde “meşru müdafaa” hakkını kullanmaktadır. Bu mücadele; sınır ötesi operasyonlarla terör koridorlarının kırılması, lojistik üslerin çökertilmesi ve örgütün mobilize olabileceği tüm alanların daraltılmasıyla sürmektedir. Bu yönüyle MHP’nin desteklediği güvenlik politikası, yalnızca iç siyasi bir yönelim değil, aynı zamanda uluslararası hukukla temellendirilmiş bir meşruiyet taşır.[4]
⸻
V. Toplumsal Hafızada Direniş ve Milliyetçi Söylemin Ahlaki Üstünlüğü
Karakaya’nın “bu mücadelede şehit verdik, ekonomik kayıplar yaşadık ama unutmadık” vurgusu, tıpkı İsmet Büyükataman’ın “Bu fitne tutmaz, bu millet unutmaz” sözü gibi, halkın tarihsel hafızasında yer etmiş ihanet pratiklerine karşı uyanık kalmanın gerekliliğine işaret eder. Bu bağlamda milliyetçi söylem, yalnızca etnik değil; tarihî, kültürel ve ahlaki kodlara dayanan bir “milli bağışıklık sistemi” işlevi görmektedir.
⸻
VI. Küresel Destek Ağları ve PKK’nın Uluslararası Finansmanı
Küresel ölçekte PKK’ya sağlanan mali destek yılda 500 milyon ile 4 milyar dolar arasında değişmektedir.[3] Avrupa’da faaliyet gösteren bazı STK’lar, medya organları ve siyasi lobi grupları aracılığıyla örgüt meşrulaştırılmaya çalışılmaktadır. Bu noktada MHP’nin milli egemenliğe vurgu yapan söylemi, yalnızca iç politik bir refleks değil, aynı zamanda küresel bir tehdit analizine dayanan stratejik bir duruştur.
⸻
VII. Sonuç: Devlet Aklı, Millî Vicdan ve Siyasi Sorumluluk
Mevlüt Karakaya’nın açıklamaları; Devlet Bahçeli’nin uzun süredir savunduğu devlet merkezli güvenlik politikasının halk nezdindeki karşılığını pekiştirmekte ve milliyetçiliğin ahlaki yönünü öne çıkarmaktadır. Bu açıklamalar, Türkiye’nin geleceği adına siyaset üstü bir duyarlılığın, stratejik farkındalığın ve kolektif iradenin beyanıdır. Bugün MHP’nin sergilediği tutum; sadece bir siyasi partinin pozisyonu değil, milletin bekasını önceleyen, devletin aklını esas alan ve tarihi sorumluluğu kuşanan bir duruştur.
⸻
Kaynakça
1. Hürriyet Gazetesi (2018). PKK’nın 20 Yılda Türkiye’ye Zararı 240 Milyar Dolar.
4. Daily Sabah (2022). PKK in Europe: Financial Support, Propaganda, and Political Cover.
https://www.dailysabah.com
5. T.C. Milli Savunma Bakanlığı Faaliyet Raporları.
https://www.msb.gov.tr
6. Milliyet Gazetesi (2021). PKK’nın Türkiye’ye Zararının Ekonomik Bilançosu 500 Milyar Doları Aştı.
https://www.milliyet.com.tr/gundem/teror-orgutu-pkk-paha-bicilemez-can-kayiplarinin-yaninda-500-milyar-dolar-kaybettirdi-6433925. Devletin Bekası ve Milletin Hafızası: Mevlüt Karakaya’nın Haklı İsyanı ve Milliyetçi Duruşun Ahlaki Temelleri Araştırmacı-Yazar Cengiz Genç
Milliyetçi Hareket Partisi’nin Genel Başkan Yardımcısı Mevlüt Karakaya’nın teröre karşı verilen mücadele üzerine yaptığı açıklamalar, bugün milletçe üzerinde yeniden düşünmemiz gereken hayati bir gerçekliği hatırlatmıştır: Bu ülke, kırk yılı aşkın süredir sadece bir terör örgütüyle değil; aynı zamanda büyük bir ekonomik, toplumsal ve ahlaki yıkımla mücadele etmektedir.
Her defasında; konuşulmayanı, konuşmaktan çekinileni, susturulmak isteneni cesaretle dile getiren Karakaya’nın “Ekonomik yükü konuşmadık ama bu millet de şehitlerini unutmadı” şeklindeki vurgusu, hem bir vicdan çağrısı hem de milletimizin toplumsal hafızasında yanan bir ışığın yeniden görünür kılınmasıdır.
Bir Terörle Mücadele Kronolojisi: Bedelin Boyutu
Türkiye Cumhuriyeti, 1984’ten bu yana bölücü terör örgütü PKK’ya karşı topyekûn bir mücadele içindedir. Bu süreçte sadece on binlerce şehit verilmedi; aynı zamanda ülkenin potansiyelini yok eden, yatırımları erteleyen ve kalkınma sürecini tahrip eden büyük bir ekonomik yük üstlenildi.
Bağımsız araştırmalar ve resmi veriler; PKK terörünün doğrudan ve dolaylı maliyetinin 240 ila 500 milyar dolar arasında olduğunu ortaya koymaktadır. Bu, sadece rakamsal bir kayıp değildir; okuldan baraja, fabrikadan hastaneye kadar inşa edilemeyen bir gelecek anlamına gelir. Ve bu gelecek, milletçe sabırla, feragatle ve inançla savunulmuştur.
Devlet Aklı, Millî Vicdan ve Liderlik
Milliyetçi Hareket Partisi’nin Genel Başkanı Devlet Bahçeli’nin uzun süredir dile getirdiği “Terörle müzakere değil, mücadele olur” ilkesi; Türkiye’nin geleceğine dönük bir güvenlik vizyonudur. Bugün Sayın Karakaya’nın da altını çizdiği bu stratejik duruş, yalnızca bir politik tercihin değil, bir devlet aklının ve millet vicdanının tezahürüdür.
Hatırlayalım: Devlet Bahçeli, “Millî kader dağlardan değil, Ankara’dan şekillenecektir” demişti. Bu söz, sadece bir irade beyanı değil, aynı zamanda Türkiye’nin egemenlik hakkına sahip çıkışıdır.
Uluslararası Meşruiyet ve Milliyetçi Söylemin Haklılığı
Mehmetçik sınır ötesinde, Türkiye’nin güney sınırlarını tehdit eden terör koridorlarını yok etmek için mücadele ederken, bu operasyonların Birleşmiş Milletler’in 51. maddesi kapsamında “meşru müdafaa hakkı” çerçevesinde yürütüldüğü unutulmamalıdır. Türkiye, uluslararası hukuka uygun biçimde, güvenliğini teminat altına alma hakkını kullanmaktadır.
Millet Unutmaz: Sosyal Hafızada Direniş
İsmet Büyükataman’ın dediği gibi “Bu fitne tutmaz, bu millet unutmaz.” Karakaya da bu hakikatin altını çizerken yalnızca siyasi bir söylem üretmemiş, aynı zamanda toplumsal hafızanın canlı tutulması gerektiğine işaret etmiştir. Bu mücadele; sadece bugünün meselesi değil, çocuklarımıza bırakacağımız vatanın tertemiz geleceğidir.
Sonuç: Sadece Siyaset Değil, Vicdan Meselesi
Bugün MHP kadrolarının verdiği bu uyarılar, sadece bir siyasi partinin sesi değil; milletin ortak vicdanının haykırışıdır. Karakaya’nın “Bu yükün altına girdik ama unutmadık” sözü, milletimizin omzunda taşıdığı sancılı geçmişin özeti ve gelecek için kurulan temiz bir ifadedir.
Ve unutulmamalıdır: Türkiye, bu yükü sadece güvenlik adına değil; bağımsızlığı, birlik ve dirliği adına omuzlamıştır. Bu sorumluluğu da ancak milliyetçi ahlakla, kararlılıkla ve tarihi şuurla taşıyabiliriz.
⸻
📚 Kaynakça
1. Hürriyet Gazetesi (2018). PKK’nın 20 Yılda Türkiye’ye Zararı 240 Milyar Dolar.
https://www.hurriyet.com.tr
2. Milliyet Gazetesi (2021). PKK’nın Türkiye’ye Ekonomik Bilançosu 500 Milyar Doları Aştı.
https://www.milliyet.com.tr
3. Milat Gazetesi (2023). Batı Terör İhraç Ediyor.
https://www.milatgazetesi.com
4. Daily Sabah (2022). PKK in Europe: Financial Support, Propaganda, and Political Cover.
https://www.dailysabah.com
5. TBMM 2024 Merkezi Bütçe Kanunu ve Savunma Harcamaları Raporları.
Cumhurbaşkanı Recep Tayyip Erdoğan’ın “Benim tekrar aday olma derdim yok” beyanı, ardından MHP Genel Başkanı Devlet Bahçeli’nin bu beyana yönelik tepki ve rallinin ardından Erdoğan’ın CHP lideri Özgür Özel’e yönelik cevabı incelenmektedir. Bu üçlü lider davranışı, Türkiye’nin anayasa dönüşümü, yargı reformu, ekonomik paketler ve uluslararası diplomasi ortamında değerlendirilmekte; liderlerin söylemleri yoluyla güç dengesi ve siyasi stratejiler analiz edilmektedir.
⸻
2025 Mayıs ayında Türkiye siyaseti, “yeni anayasa” tartışmaları ekseninde Erdoğan’ın “aday olmayabilirim” açıklamasıyla sarsılmış; MHP lideri Bahçeli bunun “stratejik vazgeçiş” değil, “yolundan dönmeme” gerektiğini vurgulamıştır . Aynı dönemde CHP lideri Özgür Özel’in konuya müdahil olması ve Erdoğan’ın buna verdiği cevaplar, yazının üçüncü eksenini oluşturmaktadır.
⸻
1. Erdoğan’ın “Aday Olma Derdim Yok” Sözünün Analizi
Erdoğan Macaristan (Budapeşte) dönüşünde, yeni anayasa tartışmaları bağlamında, “Benim tekrar seçilme veya tekrar aday olma gibi bir derdim yok” ifadelerini kullanmıştır . Bu açıklama, sadece Güçlendirilmiş Parlamenter demokrasi tartışmaları değil, aynı zamanda liderin kendi pozisyonundaki oynaklığına dair sosyal-medya ve kamuoyu algısıyla ilgilidir.
⸻
2. Bahçeli’nin Karşı-Çıkışı ve “Liderlik Dayanışması” Stratejisi
MHP lideri Bahçeli ise bu açıklamaya sert tepki göstererek, Erdoğan’ın vazgeçmesinin “adil ve hakkaniyetli bir hal beyanı” olmadığını ifade etmiş, “Türkiye’nin Erdoğan’a çok ihtiyacı olduğu tartışmasız bir tarih ve hayat gerçeğidir” diyerek birlik vurgusu yapmıştır . Bahçeli, Erdoğan’ın yeniden aday olması gerektiğini belirterek Cumhur İttifakı dayanışmasını ve devamlılık mesajını pekiştirmiştir.
⸻
3. Erdoğan’ın Bir CHP Lideri Olarak Özgür Özel’e Cevabı
Videolarda yer alan bir diğer kesimde ise Erdoğan’ın Özgür Özel’e verdiği cevap dikkat çekicidir. Erdoğan, “yeni anayasa bizim için değil 86 milyon için” diyerek, CHP’lilere ve Özel’e “istemezük” yaklaşımındaki dirençlerini aşmaları çağrısında bulunmuştur . Bu, liderlerin iç politikada karşılıklı söylem zeminini göstermesi bakımından önemlidir.
⸻
4. Yargı Reformu ve Ekonomik Paketler Bağlamı
Videolarda ayrıca yargı reformunun yeni anayasa ile birlikte yürütülen bir paket olarak sunulduğu, ekonomik reformlar-özellikle doğal gaz keşfi ve enerji-transferi alanındaki gelişmeler-ile Erdoğan’ın güçlendirilmiş liderliğine referans verildiği izlenmektedir . Bu bağlam, lider kararlarının ülkedeki sosyo-ekonomik sistemle doğrudan ilişkili olduğunu göstermektedir.
⸻
Tartışma
1. Güç ve delegasyon: Erdoğan’ın aday olmayabilirim çıkışı, “lider delegasyonu” stratejisi mi yoksa iç çevreden kaynaklı kararsızlık mı olarak yorumlanabilir?
2. Dayanışmanın sınırları: Bahçeli’nin açıklaması ittifakın sürekliliğini hedeflerken, aynı zamanda Erdoğan’a olan bağımlılığı siyaseten güçlendiriyor mu?
3. Muhalefet tepkisi: Özel ve Özgür Özel eksenindeki CHP tepkisi, yeni anayasa meselesini “kişiselleştirme” niyeti mi taşıyor, yoksa demokratik sistem devinimi mi arıyor?
⸻
Sonuç
Liderlerin bu beyanları; Türkiye’nin önümüzdeki “Cumhuriyet ve Anayasa 2.0” sürecinde siyasi stratejilerini şekillendirmektedir. Erdoğan’ın “aday olmayabilirim” çıkışı, Bahçeli’nin “yerinden kopma” çağrısı ve Özel’e gelen cevabın seyri; liderler arasındaki denge, ittihat stratejileri ve demokratik sistem gelişimi açısından önemli göstergelerdir.
⸻
Kaynakça
• Erdoğan’ın ‘adaylık benzetmesi’ ve “aday olmayacağım” ifadeleri
• Bahçeli’nin “adil ve hakkaniyetli değil” tepkisi
• Erdoğan’ın Özel’e cevabı: “86 milyon için anayasa” vurgusu
Uluslararası hukuk, devletlerarası ilişkilerde güç kullanımını sınırlandırmak ve sivillerin korunmasını güvence altına almak adına ortaya konmuş evrensel ilkeler bütünüdür. Ancak İsrail’in son olarak işgal altındaki Batı Şeria’da yer alan Madleen köyüne el koyması, bu ilkelere yönelik sistematik bir ihlal olarak kayıtlara geçmiştir. Türkiye ve Fransa’nın diplomatik tepkileri, İran’ın ise daha sert ve stratejik düzlemdeki açıklamaları bu hukuk dışı hamleye karşı uluslararası tepkinin çok yönlü niteliğini ortaya koymaktadır. Bu makalede, İsrail’in bu tutumunun uluslararası hukuk nezdindeki karşılığı, mevcut diplomatik reflekslerin jeopolitik yansımaları ve bölgesel barış üzerindeki etkileri analiz edilmektedir.
⸻
1. Madleen’in Statüsü ve Uluslararası Hukukun İhlali
Madleen köyü, Batı Şeria’nın kuzeyinde yer almakta olup, 1967’den bu yana İsrail işgali altındaki Filistin toprakları kapsamında değerlendirilmektedir. Birleşmiş Milletler Güvenlik Konseyi’nin 242 (1967) ve 338 (1973) sayılı kararları, İsrail’in 1967 savaşında işgal ettiği topraklardan çekilmesi gerektiğini açık biçimde hükme bağlamıştır. Buna rağmen İsrail’in yerleşim politikaları ve “güvenlik” bahanesiyle yürüttüğü el koyma uygulamaları, IV. Cenevre Sözleşmesi ve BM Şartı’nın 2(4). maddesi çerçevesinde açık bir ihlal niteliği taşımaktadır.
Ayrıca, Uluslararası Adalet Divanı’nın 2004 tarihli “İsrail Güvenlik Duvarı Danışma Görüşü” de İsrail’in Batı Şeria’da inşa ettiği yapılar ve sürdürdüğü yerleşim politikalarının uluslararası hukuka aykırı olduğunu teyit etmiştir. Madleen’e el koyma hadisesi bu hukuki çerçevede, sivillerin zorla yerinden edilmesi, özel mülkiyetin gasbedilmesi ve etnik mühendislik suçlarının güncel bir örneği olarak değerlendirilmelidir.
2. Türkiye ve Fransa’dan Gelen Diplomatik Tepkiler
Türkiye Cumhuriyeti Dışişleri Bakanlığı tarafından yapılan açıklamada, İsrail’in Madleen’e yönelik müdahalesi “uluslararası hukukun ağır ihlali” olarak nitelendirilmiş ve “iki devletli çözümün altını oyan” bir girişim olduğu vurgulanmıştır. Fransa ise Avrupa Birliği ilkeleri çerçevesinde hareket ederek İsrail’in bu adımının barış sürecine zarar verdiğini belirtmiş ve işgal altındaki topraklarda kalıcı yerleşimlerin uluslararası hukukla bağdaşmadığını ilan etmiştir.
Bu iki ülkenin tutumu, uluslararası toplumda meşruiyetin temeli olan hukuk düzenine sahip çıkma refleksi olarak okunmalıdır. Özellikle Türkiye’nin bu meselede hem İslam İşbirliği Teşkilatı’nda hem de Birleşmiş Milletler nezdinde yaptığı girişimler, aktif diplomatik direnişin somut göstergesi niteliğindedir.
İran cephesinden gelen açıklama ise diplomatik zemini aşan ve caydırıcılığa dayalı bir söylemle şekillenmiştir. İran Dışişleri Bakanlığı, İsrail’in bu tür eylemlerine karşı “direnişin meşru bir hak olduğunu” belirtmiş ve “sürekli gerilim stratejisine son verilmemesi hâlinde bölgenin patlamaya hazır bir cepheye dönüşeceği” uyarısında bulunmuştur.
İran’ın bu söylemi, yalnızca hukuki bir zeminden değil, aynı zamanda bölgesel güç dengesi perspektifinden okunmalıdır. Tahran yönetimi, İsrail’in bu tür uygulamalarını sadece Filistin halkına değil, bölgesel istikrara yönelik bir tehdit olarak kodlamakta ve kendi nüfuz alanındaki direniş gruplarını meşrulaştırmak için bu tarz vakaları kullanmaktadır.
⸻
4. Uluslararası Hukukun Erozyonu ve Sessiz Kalmanın Bedeli
İsrail’in Madleen’e yönelik müdahalesi, salt bir toprak gaspı değil, uluslararası hukukun normatif temellerine yönelik sistematik bir saldırı olarak değerlendirilmelidir. Bu gibi eylemlere karşı yeterli ve etkili uluslararası yaptırımların uygulanmaması, sadece Filistin halkını değil, küresel hukuki düzenin tüm aktörlerini etkileyen bir meşruiyet krizine yol açmaktadır.
Birleşmiş Milletler Güvenlik Konseyi’nin veto mekanizmasına sıkışmış yapısı, İsrail’e karşı alınacak kararların işlerliğini ortadan kaldırmakta; bu da İsrail’in cezasızlık hissiyatı ile hareket etmesine yol açmaktadır. Türkiye ve Fransa gibi ülkelerin diplomatik baskıyı artırmaları, İran’ın söylem düzeyindeki çıkışlarını daha sistematik bir uluslararası hukuki baskı mekanizmasıyla desteklemeleri, Filistin meselesinde adaletin sağlanması için hayati önem taşımaktadır.
⸻
Sonuç
Madleen’e el koyma girişimi, İsrail’in uluslararası hukuku sistematik biçimde ihlal eden politikalarının son halkasıdır. Türkiye ve Fransa’nın diplomatik tepkileri, uluslararası hukuka sahip çıkma iradesi açısından önemlidir. İran’ın daha sert ve stratejik düzeydeki çıkışları ise bu meseleyi yalnızca hukuki değil, jeopolitik bir çatışma alanı hâline getirmiştir. Ancak asıl mesele, uluslararası hukuk normlarının kağıt üzerinde kalmasıdır. İsrail’in bu tutumuna karşı, sadece sözle değil, yaptırımlarla ve uluslararası ceza hukuku yoluyla karşılık verilmediği müddetçe, benzer ihlallerin artması kaçınılmazdır.
⸻
Kaynakça
• Birleşmiş Milletler Güvenlik Konseyi Kararları, 242 (1967), 338 (1973).
• Uluslararası Adalet Divanı, “Legal Consequences of the Construction of a Wall in the Occupied Palestinian Territory”, Advisory Opinion, 2004.
• IV. Cenevre Sözleşmesi (1949).
• Türkiye Cumhuriyeti Dışişleri Bakanlığı Açıklamaları, 2025.
• République Française – Ministère de l’Europe et des Affaires étrangères, 2025.
• Islamic Republic of Iran Ministry of Foreign Affairs, 2025.
• Hicret Haber, “İsrail Madleen’e El Koydu! Türkiye ve Fransa’dan Diplomatik Hamle, İran’dan Sert Çıkış”, 2025.
Osmanlı Sultanı Kanuni’nin meşhur sorusu —“Bir devlet nasıl çöker?”— ve Beşiktaşlı Yahya Efendi’nin veciz cevabı —“Neme lazım be Sultanım!”— sadece bir dönemin değil, evrensel bir gerçeğin ifadesidir. Bugün bu soru, kıtaları aşarak Batı’nın kalbine, özellikle de Amerika Birleşik Devletleri’ne yöneltilmelidir. “Özgürlükler ülkesi” olarak lanse edilen ABD, artık bir süper gücün nasıl içten çürüyebileceğini gözler önüne seren canlı bir laboratuvardır.
Bu sürecin kültürel izdüşümünü Anadolu halk deyişiyle açıklamak mümkündür: “Tuz ekinin tuz biçtiği görülmüş mü?” Bir başka deyişle, temeli adaletsizlik olan bir sistemden hayır beklemek, beyhudedir. Üstelik bu yapının halkına karşı geliştirdiği dil artık açıkça şiddet içeriyor: “Tükürürseniz vururum.” Bu söylem yalnızca bir tehdit değil, siyasi-ahlaki çöküşün dili haline gelmiştir.
⸻
1. Demokrasi Sembolünden Sessizlik Rejimine
20. yüzyılda insan hakları, özgürlük ve demokrasi ihraç eden bir güç olarak parlatılan ABD, son on yılda bizzat bu değerleri içten içe çiğnemeye başlamıştır. George Floyd’un ölümünden Capitol Hill baskınına, göçmenlere uygulanan şiddetten üniversite kampüslerindeki polis müdahalelerine kadar birçok örnek, devletin toplumsal muhalefete karşı geliştirdiği yeni refleksi ortaya koymaktadır: Sus, yoksa susturulursun.
Los Angeles’ta düzensiz göçmenlere destek vermek için toplanan kalabalığa karşı dönemin siyasi figürlerinden gelen “Tükürürseniz vururum” tehdidi, artık devlet dilinin demokratik değerlerle değil, tahakkümle beslendiğini göstermektedir.
Bu bağlamda Amerika’nın iç politikası, liberal demokrasilerin klasik kriz tarifine oturmuştur:
Halk korkutulmuş, adalet susturulmuş, vicdan tehdit altındadır.
⸻
2. Küresel Suskunluk: Gazze, Myanmar, Doğu Türkistan
ABD’nin dış politikadaki “seçici ahlaki refleksi”, sadece çift standart üretmekle kalmaz; aynı zamanda küresel bir suskunluk rejiminin de kurucusudur.
• Ukrayna-Rusya savaşına milyarlarca dolarlık destek sağlanırken,
• Gazze’de yüzbinlerce sivil yaşamını yitirirken BM kararları defalarca veto edilmiştir.
• Doğu Türkistan’da Uygurlar sistematik asimilasyona uğrarken,
• Myanmar’da Rohingya Müslümanları kitlesel imha görürken,
Washington, yalnızca kendi çıkarına dokunmayan konularda “duyarlı” davranmayı seçmektedir.
Bu tablo, “neme lazım” anlayışının kurumsallaşmış hâlidir. Birleşmiş Milletler’in işlevsizliğiyle birleştiğinde bu suskunluk, uluslararası hukukun da iflası anlamına gelmektedir.
⸻
3. “Tuz Ekenden Buğday Beklemek”: Ahlaki Sermayenin İflası
Amerika’da;
• bireysel silahlanmanın önlenememesi,
• sağlık sisteminin gelir odaklı işleyişi,
• elitist eğitim düzeni ve
• sistemik ırkçılığın kurumsallaşması,
toplumun temel yapı taşlarının çürümekte olduğunu göstermektedir. Özellikle silah lobilerinin etkisiyle her yıl on binlerce Amerikalının hayatını kaybetmesi, sistemin insan hayatını kâr karşılığında nasıl göz ardı ettiğinin acı bir örneğidir.
Burada Anadolu irfanı bir kez daha devreye girer:
“Tuz ekenden buğday beklemek olmaz.”
Çürümüş temeller üzerine kurulu bir toplumdan adalet, eşitlik ya da merhamet beklemek yalnızca boş bir temennidir.
⸻
4. Tehditten Meşruiyet Üretmek: “Tükürürseniz Vururum” Dili
Devletin, vatandaşlarına karşı kullandığı dil; o devletin meşruiyetini nasıl kurduğunu da ele verir. Göçmen karşıtı protestolara destek veren Amerikalılara yöneltilen “Tükürürseniz vururum” sözü, sadece anlık bir refleks değil, giderek kurumsallaşan baskıcı zihniyetin dışavurumudur.
Bu ifade, yalnızca bireyi değil, toplumu da susturmayı amaçlar. Nitekim benzer ifadelerle kampüslerde Gazze’ye destek veren öğrenci gruplarına polis şiddeti uygulanmış, akademisyenler görevden uzaklaştırılmış, üniversiteler siyasi baskı altına alınmıştır.
Bu noktada artık mesele bir güvenlik meselesi değil; bilimsel vicdanın ve ifade özgürlüğünün tasfiyesidir.
⸻
5. İçten Yıkımın Psikopolitik Haritası
ABD’nin çöküşü, yalnızca ekonomik değil, psikopolitik bir erozyondur. Bu erozyonun temel hatları şunlardır:
• Korkuya Dayalı Meşruiyet: Halkın tepkisini bastırmak için tehdit dili kullanmak.
• Seçici Vicdan: Küresel ölçekte yalnızca çıkarla örtüşen mazlumlara sahip çıkmak.
Bu çerçevede, Yahya Efendi’nin cevabı yeniden güncellemelidir:
“Neme lazım be Sultanım!”
Amerika’da bugün hâkim olan yaklaşım budur: Görme, duyma, karışma…
⸻
Sonuç: Yahya Efendi Amerika’da Olsaydı Ne Derdi?
ABD hâlâ ekonomik ve askeri açıdan bir süper güç olabilir. Ancak şunu unutmamak gerekir ki, devletler sadece dış saldırılarla değil, içten çürümeyle de çöker.
Adaletin olmadığı yerde ekonomi kalıcı değildir. Vicdanın bastırıldığı yerde bilim gelişemez. Halkın korkutulduğu yerde özgürlükten söz edilemez.
Yahya Efendi bugün hayatta olsaydı, Amerika’yı görüp belki şöyle diyecekti:
“Sultanım, bu devlet çöküyor… çünkü orada tüküren halk değil, halkına tüküren devlet var. Korkan adalet değil, adaletten korkan bir yönetim var. Tuz ekmişler, ama biçtikleri zehirmiş…”
⸻
Kaynakça
• Toynbee, Arnold. A Study of History. Oxford University Press, 1934.
• Fukuyama, Francis. Political Order and Political Decay. Farrar, Straus and Giroux, 2014.
• Chomsky, Noam. Who Rules the World? Metropolitan Books, 2016.
• Pew Research Center. Gun Violence and Social Trust in America, 2023.
• Amnesty International. State of the World’s Human Rights, 2025.
• United Nations Human Rights Council. Gaza & Rohingya Reports, 2024–2025.
• T.C. Kültür Bakanlığı. Anadolu Tasavvuf Literatürü ve Yahya Efendi Anlatısı, 2011.
• The New York Times. “Free Speech or Threat? Gaza Protests Divide Campuses”, May 2025.
• Congressional Budget Office (CBO). U.S. Military Spending and Federal Priorities, 2023.
• Anadolu Ajansı. Los Angeles Göçmen Protestoları Haberi, 2025.
Toplumsal Uyanış, Ahlaki Diriliş ve Uluslararası Sarsıntılar Üzerine Bir Tahlil
Araştırmacı-Yazar Cengiz Genç
⸻
Sözün Özü ve Zamanın Ruhu
21. yüzyılın ilk çeyreği geride kalırken, hem İslam dünyasında hem Batı toplumlarında büyük bir değerler buhranı yaşandığı açıktır. Türkiye’de “Asrın Ahileri” olarak adlandırılan bir toplumsal hareketin çağrısı olan “Ayağa Kalkalım” sloganı; yalnızca yerli değil, küresel bir yankı taşımaktadır. Bu çağrı, bireyin değil, ümmetin uyanışına yöneliktir. Tam da bu noktada, Los Angeles başta olmak üzere Amerika’nın birçok eyaletinde patlak veren iç çatışmalar, yağmalar, polisle sokak arbedeleri ve bireysel silahlanma, Batı’nın değer boşluğunun bir başka ifadesidir.
⸻
İş I. Tedbir ve Meşveretin Küresel Önemi
“Asrın Ahileri” metninde geçen şu ifade, yalnızca Türkiye için değil, tüm insanlık için geçerlidir:
“Eğer bizler ilim, idare ve iş adamları bir araya gelip tedbir ve meşveret etmez isek; cehalet, sefalet ve delalet devam eder.”
Bu cümle, Batı’nın bireyselciliğe dayalı kriz yönetimini eleştirirken; aynı zamanda İslam düşüncesindeki **“şura ilkesi”**nin küresel karşılığını hatırlatır. Bugün Amerika’da şehirleri kasıp kavuran şiddetin ardında da işte bu “meşveretsizlik”, yani toplumsal akıl yitimine uğramış liderlikler yatmaktadır.
⸻
II. Ahlaki ve Sosyal Çöküş: Los Angeles Örneği
2025’in ilk yarısında, özellikle Los Angeles’ta yaşanan gelişmeler; bir medeniyetin çöküş öncesi son ikazları gibi görünmektedir. Polis ile sivil gruplar arasındaki çatışmalar; sosyal adalet, göçmen karşıtlığı, ekonomik yoksullaşma ve etnik ayrışmaların birleştiği bir fay hattı oluşturmuştur.
Amerika Birleşik Devletleri’nde:
• Silahlı şiddet vakaları 2024’e kıyasla %27 artış göstermiştir.
• Los Angeles’ta son altı ayda yaşanan 124 büyük çaplı olay (çatışma, yağma, protesto), şehir merkezinde kamusal düzeni askıya almıştır.
• ABD Ulusal Muhafızları, 2025 Mayıs’ında ilk kez bu çapta sivil huzursuzluğa karşı konuşlandırılmıştır.
Kaynaklar: Pew Research Center (2025), The Guardian (May 2025), LAPD Annual Report (2025)
⸻
III. Zilletin Siyaseti, Dirilişin Çağrısı
Türkiye’den yükselen “Zillet devam eder, illet büyür” uyarısı, sadece siyasal bir mesaj değil; aynı zamanda ahlaki bir ikazdır. Çünkü küresel ölçekte yaşanan buhran, ideolojilerin değil, ahlakın krizidir.
“Eğer bizler kardeş olup Kur’an ve Sünnete sarılmaz isek; illet ve rezalet devam eder.”
Bu cümle, bugünkü toplumlara yön verecek sosyo-ahlaki paradigmayı işaret eder. Amerika’daki çözülme, yalnızca ekonomi-politik sebeplerle değil, anlam boşluğu ve kimlik krizleriyle iç içe yaşanmaktadır.
⸻
IV. Medeniyetin İflası: Modern Zindanlar
Bugün Batı toplumlarında artan yalnızlık, intihar oranları, uyuşturucu kullanımı ve aile çözülmesi; modernizmin bireyi nasıl bir yalnızlık zindanına hapsettiğini göstermektedir. Tıpkı metinde denildiği gibi:
“Eğer bizler vatana, millete ve ümmeti Muhammed’e sahip çıkmaz isek; dünyada ve ahirette hüsrana, iflasa ve cehenneme sürüklenmek devam eder.”
Bu, sadece metafizik bir uyarı değil; aynı zamanda sosyolojik ve siyasal bir çözülme riskine dair açık bir mesajdır. Bugün Amerika’daki sokak çatışmaları, sadece bir iç güvenlik sorunu değil; medeniyetin içten çöküşüdür.
⸻
V. “Ayağa Kalkmak” Evrensel Bir Direniş Biçimidir
“Asrın Ahileri” tarafından dile getirilen “Ayağa kalkalım” çağrısı; yalnızca Müslümanlara değil, tüm mazlum halklara hitap etmektedir. Bu çağrı:
• Kardeşliğe,
• Adalete,
• Meşverete,
• İrfana ve
• Tevhide dayalı yeni bir toplumsal sözleşmeyi işaret etmektedir.
Amerika’da çöken “özgürlük” anlayışının yerine, hikmetle yoğrulmuş bir özgürlük tasavvurunun inşa edilmesi gerekmektedir.
⸻
Sonuç: Ya Ayağa Kalkarız, Ya Toplumlar Çöker
Bugün Türkiye’de yükselen “Asrın Ahileri” sesi ile Amerika’da patlayan “çaresizlik çığlıkları”, aslında aynı gerçeğin iki ucudur: İnsanlık, bir eşiğe dayanmıştır. Ya tevhide, adalete ve meşverete yönelerek yeniden dirileceğiz; ya da modern zilletin girdabında hep birlikte boğulacağız.
⸻
Kaynakça:
1. Pew Research Center. (2025). Urban Conflict and Civil Unrest in Major U.S. Cities.
2. LAPD Annual Security Report. (2025). Civic Violence and Law Enforcement Interventions.
3. The Guardian. (May 2025). Los Angeles in Flames: A City Divided.
4. Kur’an-ı Kerim, Şura Suresi, 38. Ayet.
5. İbn Haldun. (1377). Mukaddime.
6. Cengiz Genç. (2023). Türkiyeli İmkânlar ve Küresel Kimlik Krizi Üzerine Makaleler.
7. Cengiz Genç. (2024). Postmodern Zilletin Anatomisi ve Ahlaki Diriliş. Kayseri Üniversitesi Yayınları.
8. Anadolu Ajansı. (2025). ABD’de Sosyal Patlama Raporu.
Küresel Sermaye Göçü ve Türkiye’nin İmkânları: Ekonomik Kırılganlıktan Stratejik Fırsatlara
Araştırmacı Yazar: Cengiz Genç
Giriş
2005 yılında kaleme alınan ve Orta Doğu’daki yapısal dönüşümleri merkeze alarak Türkiye’nin imkanlarını değerlendiren Türkiye’nin İmkânı adlı çalışmada, 2007 yılı itibariyle ekonomik ve siyasal kırılganlıkların yaşanacağına dikkat çekilmişti. Aynı yılın TBMM bütçe görüşmelerinde kitap tartışma konusu olmuş, Türkiye’deki ekonomik tabloya yönelik farklı bakış açıları siyasetin merkezine oturmuştu. Bugün, o öngörülerin çok daha derinleşmiş bir biçimde hayata geçtiği bir döneme tanıklık etmekteyiz. 2024 verilerine göre Türkiye’nin en büyük 500 sanayi kuruluşunun 152’si zarar açıklamıştır. Aynı zamanda birçok yerli şirket Dubai, Katar gibi bölgelere yönelerek merkezlerini Türkiye dışına taşımaktadır. Bu gelişmeler, yalnızca şirket bilançolarıyla sınırlı değildir; sermayenin yön değiştirmesi, aynı zamanda devletin üretim gücünün, istihdam yapısının ve stratejik varlığının yeniden şekillenmesini de beraberinde getirmektedir.
I. Sermaye Göçü: Zarar Eden Şirketler ve Yurt Dışı Yönelimi
İstanbul Sanayi Odası’nın 2024 yılına ilişkin verilerine göre Türkiye’nin en büyük 500 sanayi şirketinden 152’si zarar beyan etmiştir. Bu oran %30’un üzerinde bir yapısal soruna işaret etmektedir. Bu zararlar; döviz kurlarındaki oynaklık, yüksek faiz oranları, enerji maliyetleri ve dış pazarlara erişimde yaşanan sorunlar gibi çoklu faktörlere dayanmaktadır.
Özellikle yüksek vergi yükü ve belirsiz yatırım ortamı, birçok şirketin yurtdışı merkezlere kaymasına neden olmuştur. Başta Katar, Birleşik Arap Emirlikleri ve bazı Avrupa şehirleri olmak üzere, Türk şirketlerinin yurtdışı yapılanma oranları artmakta; bu yönelim hem vergi avantajı hem de hukuki güvenlik arayışı ile açıklanmaktadır.
II. 2005–2007 Öngörüleri ve Bugünkü Gerçeklik
2005 yılında hazırlanan çalışmada Orta Doğu’nun yapısal kırılmalar yaşamasının Türkiye’ye hem tehdit hem de fırsat sunacağı belirtilmiş, 2007’de yaşanacak siyasal krizler (örneğin cumhurbaşkanlığı seçimleri) ve ekonomik baskılar öngörülmüştür. O dönemde Türkiye’de “her şey güllük gülistanlık” görünse de, dış ticaret açığı ve yüksek cari açık gibi göstergeler kırılganlık sinyalleri veriyordu.
Bugün yaşananlar, geçmişin istikrarsızlık mirasıyla birlikte; geleceği yeniden kurmanın mecburiyetini ortaya koymaktadır. Dolar kurunun yalnızca 2023-2024 aralığında %80’in üzerinde artış göstermesi ve buna bağlı olarak ithalat girdilerinin maliyetleri, birçok üretici için sürdürülemez bir yapı doğurmuştur.
III. Türkiye’nin İmkânı: Yeni Bir Ekonomi-Politik Açılım Zorunluluğu
Tüm bu olumsuzluklara karşın Türkiye, halen stratejik konumu, genç nüfusu ve bölgesel girişim kapasitesiyle ciddi imkanlara sahiptir. Ancak bu imkanların kullanılabilmesi için:
1. Ekonomik Yeniden Yapılanma: Sanayi politikası; katma değerli üretimi teşvik edecek şekilde yeniden ele alınmalı, Ar-Ge destekleri artırılmalı ve vergi reformları gündeme getirilmelidir.
2. Hukuki Güvence ve Yatırımcı Dostu Reformlar: Yatırım ortamında öngörülebilirliğin sağlanması, yabancı ve yerli sermaye için temel teşvik unsurudur.
3. Devlet-Sermaye İlişkilerinde Yeni Paradigma: Devletin stratejik planlamada yönlendirici ama piyasa dostu bir aktör olması gerekir. Ekonomik milliyetçilik ile küresel entegrasyon arasında denge kurulmalıdır.
4. Orta Doğu’da Yeniden Konumlanma: Türkiye, hem enerji geçiş yolları hem de gıda ve su güvenliği açısından avantajlıdır. Bu avantajlar, doğru dış politika ve ekonomik diplomasi ile güçlendirilebilir.
Sonuç
Ekonomik göstergeler, yalnızca bugünün muhasebesini değil, aynı zamanda geleceğin kurgusunu da şekillendirir. Türkiye’de yaşanan şirket zararları ve sermaye göçü, sistemik bir yeniden yapılanmayı kaçınılmaz kılmaktadır. 2005’te yapılan öngörüler, bugünün gerçekliğine dönüşmüş; bu durum, karar vericilere ciddi bir sorumluluk yüklemiştir. Türkiye, krizleri fırsata dönüştürebilecek potansiyele sahiptir ancak bu potansiyelin açığa çıkması için kararlı, bütüncül ve sürdürülebilir stratejilere ihtiyaç vardır.
⸻
Kaynakça
• İstanbul Sanayi Odası (2024). 500 Büyük Sanayi Kuruluşu Raporu.
Sermaye Göçü, Ekonomik Kırılganlık ve Stratejik Hafıza: Türkiye’nin 2005’te Öngörülen Krizi ve Bugünkü Gerçekliği
Araştırmacı Yazar: Cengiz Genç
⸻
Giriş: Hafızanın Yükü ve Öngörünün Sorumluluğu
2005 yılında Orta Doğu’da Muhtemel Gelişmeler Karşısında Türkiye’nin İmkânları başlığıyla yayımlanan eserde, bölgesel güç dinamikleri ve içsel ekonomik kırılganlıklar temel alınarak 2007 yılı itibariyle Türkiye’de yalnızca ekonomik değil, siyasal kırılmaların da yaşanacağı öngörülmüştü. Bu öngörü, yalnızca teknik analiz değil, tarihsel eğilimlerin ve yapısal istikrarsızlıkların senteziyle oluşturulmuş bir beyin jimnastiğinin sonucuydu. Bugün, 2024–2025 verileri bu değerlendirmeleri doğrular nitelikte; Türkiye büyük sermaye göçleriyle, zarar açıklayan sanayi devleriyle ve yeniden üretim gücü sorgulanan bir iktisadi sistemle karşı karşıyadır.
⸻
I. Yapısal Kırılmaların Anatomisi: Sayılarla Türkiye
1. Türkiye’nin En Büyük 500 Sanayi Kuruluşu (İSO 500) Verileri
• Zarar eden firma sayısı (2024): 152
• Toplam zarar eden firma oranı: %30,4
• Toplam net satışlardaki büyüme oranı: %42 (enflasyonun altında reel büyüme)
Bu veriler, Türkiye’de büyük sanayi sermayesinin yüksek enflasyon, enerji maliyetleri, döviz baskısı ve ithalat bağımlılığı altında ezildiğini göstermektedir. Zarar eden firmaların önemli bir kısmı, girdi maliyetlerinin %80’den fazlasını döviz bazlı tedarik eden şirketlerden oluşmaktadır.
2. Döviz Kuru ve Enflasyon Etkileşimi (2023–2024)
Göstergeler
2023
2024 (Tahmini)
USD/TRY kuru (ortalama)
18,8
33,2
TÜFE yıllık artış (%)
64,3
75,5
ÜFE yıllık artış (%)
98,2
84,1
Kamu borç stoku ve özel sektör dış borcu döviz bazlı olduğu için TL’nin değer kaybı, sermaye maliyetini katbekat artırmaktadır. ÜFE-TÜFE makası da üretim zincirinin tüketiciye maliyet aktarımını sınırladığı için şirketler kar maksimizasyonu yapamaz hale gelmiştir.
⸻
II. Sermayenin Yön Değiştirmesi: Dubai, Doha ve İstanbul Üçgeni
Türk şirketlerinin doğrudan yatırım ofislerini, merkezlerini veya üretim kollarını yurtdışına taşıması artık münferit bir vaka değil, sistemik bir eğilimdir.
Örnek Göstergeler:
• Dubai’de kurulan Türk sermayeli firma sayısı (2022–2024 arası): %138 artış
• Katar’da Türk iş dünyası platformlarına kayıtlı şirket sayısı: 420 → 660 (son iki yılda)
• Mısır ve Sırbistan’a yönelen üretim tesisleri: Vergi teşvikleri ve enerji maliyetleri nedeniyle 20 büyük firma taşındı
Bu hareketler yalnızca maliyet optimizasyonu değil, aynı zamanda yatırım güvenliği arayışıyla da bağlantılıdır. Türkiye’deki hukuk sistemi, vergisel öngörülebilirlik eksikliği ve siyasi baskı algısı, sermayeyi alternatif limanlara yönlendirmektedir.
⸻
III. 2005’ten 2025’e: Hafızanın Ekonomi Politiği
2005’te dile getirilen temel tez şuydu: “Bölgede yaşanacak siyasal kırılmalar Türkiye’yi fırsata da, riske de götürebilir; bu geçiş döneminin belirleyici gücü ekonomik istikrar olacaktır.” Bu tez bugün, yaşanan üç temel kriz ekseninde teyit edilmiştir:
1. Ekonomik Sıkışma: Üretici fiyatlarında patlama, dışa bağımlı ara malı, yüksek cari açık.
2. Siyasal Belirsizlik: Kurumların yıpranması, hukuk güvenliğinde gerileme.
3. Jeopolitik Bunalım: Enerji yolları üzerinde yer alan ama enerji fiyatlarından en çok etkilenen ülke olmak.
Bu üçlü kriz, Türkiye’nin elindeki “imkanları” kullanamamasının sistemik bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır.
⸻
IV. Ne Yapılmalı? Türkiye’nin İmkanları Yeniden Nasıl Kurulur?
Türkiye’nin bugün de “imkanı” vardır; ancak bu imkanın kullanılması için üç temel eksende derinleşmiş bir strateji gereklidir:
1. Yüksek Teknoloji ve Ar-Ge Yatırımı:
Türkiye, %1,09 olan Ar-Ge harcamalarını OECD ortalaması olan %2,4’e çıkarmalıdır. Katma değerli üretim, dış ticaret açığını kapatacak yegâne mekanizmadır.
2. Yeni Vergi Mimarisi ve Hukuki Reform:
Sabit oranlı vergi dilimi yerine sektörel teşvik odaklı vergi modeli kurulmalı, hukuk sistemine uluslararası tahkim güvencesi entegre edilmelidir.
3. Sermaye Göçüne Karşı Finansal Milliyetçilik:
Devlet, milli yatırım fonları aracılığıyla stratejik sektörlerde azınlık hisselerle üretime ortak olmalı; yurtdışına taşınan sermayeyi cazip koşullarla yeniden ülkeye çekmelidir.
⸻
Sonuç: Hafızayı İmkanla Buluşturmak
2005’teki öngörü bir temenni değil, stratejik bir uyarıydı. Bugün yaşanan kriz, geçmişte yapılamayan reformların doğal bir sonucudur. Ancak Türkiye, genç nüfusu, enerji geçiş yollarındaki pozisyonu, bölgesel ticaret üstünlüğü ve kültürel sermayesi ile bu krizi dönüştürme potansiyeline sahiptir. Türkiye’nin imkanı, geçmişin uyarılarına kulak vermekten ve geleceği doğru akıl yürütme ile inşa etmekten geçmektedir. Türkiye’nin imkanlarını değerlendiren Türkiye’nin İmkânı adlı çalışmada, 2007 yılı itibariyle ekonomik ve siyasal kırılganlıkların yaşanacağına dikkat çekilmişti. Aynı yılın TBMM bütçe görüşmelerinde kitap tartışma konusu olmuş, Türkiye’deki ekonomik tabloya yönelik farklı bakış açıları siyasetin merkezine oturmuştu. Bugün, o öngörülerin çok daha derinleşmiş bir biçimde hayata geçtiği bir döneme tanıklık etmekteyiz. 2024 verilerine göre Türkiye’nin en büyük 500 sanayi kuruluşunun 152’si zarar Devlet, milli yatırım fonları aracılığıyla stratejik sektörlerde azınlık hisselerle üretime ortak olmalı; yurtdışına taşınan sermayeyi cazip koşullarla yeniden ülkeye çekmelidir.
⸻
Kaynakça
• İstanbul Sanayi Odası (2024). 500 Büyük Sanayi Kuruluşu Raporu.
• Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası (2024). Finansal İstikrar Raporları.
• TÜİK (2023–2024). TÜFE, ÜFE ve Dış Ticaret Verileri.
• IMF (2024). World Economic Outlook Report.
• TOBB (2024). Yurtdışına Açılan Türk Şirketleri Raporu.
• Erkam Yayınları (2005). Cengiz Genç. Orta Doğu’da Muhtemel Gelişmeler Karşısında Türkiye’nin İmkânları.
• TBMM Tutanakları (2007). Bütçe Görüşmeleri – Genel Kurul Aşamaları.
• Dubai Chamber of Commerce (2024). Foreign Business Activity Report.
Osmanlı İmparatorluğu’nun gerileme döneminden itibaren savunma teknolojilerinde dışa bağımlılık, yalnızca bir teknik zafiyet değil, aynı zamanda siyasi istikrarsızlığın ve diplomatik acziyetin de en temel sebeplerinden biri olmuştur. Cumhuriyetin ilk yıllarında başlatılan ancak 1950’li yıllarda NATO üyeliği ile sekteye uğrayan millî savunma sanayi hamleleri, 2000’li yılların başından itibaren yeniden hız kazanmıştır. 2016 sonrası dönemde ise terörle mücadele, sınır ötesi operasyonlar ve bölgesel tehdit algılarının yoğunlaşmasıyla birlikte, savunma sanayi bir beka meselesi olarak ele alınmıştır.
⸻
Türkiye’nin Savunma Sanayi Performansı: Sayılarla Bir Değerlendirme
• 2002 yılında yalnızca 62 savunma projesi yürütülürken, 2024 yılı itibariyle bu sayı 850’nin üzerine çıkmıştır.
• 2002’de savunma ve havacılık ihracatı 248 milyon dolar iken, 2023 yılı sonunda bu rakam 5,5 milyar doları aşmıştır.
• Savunma Sanayi Başkanlığı verilerine göre, 2024 itibarıyla sektörün cirosu 12 milyar dolar düzeyine ulaşmış, 30.000’den fazla kişi doğrudan istihdam edilmektedir.
⸻
KAAN ve Milli Havacılıkta Sıçrama
KAAN, yalnızca bir beşinci nesil savaş uçağı değil, Türkiye’nin yüksek teknolojiye dayalı savunma paradigmasının somutlaşmış halidir. TUSAŞ tarafından geliştirilen ve ilk uçuşunu 2024’te gerçekleştiren KAAN, şu özellikleriyle dikkat çekmektedir:
• Gizlilik teknolojisi (stealth) ve radar görünmezliği
• Yapay zekâ destekli aviyonik sistemler
• Çift motorlu yapısıyla yüksek manevra kabiliyeti
• Hava-hava ve hava-yer görev kabiliyeti
KAAN’ın Endonezya’ya yönelik açılımı, sadece bir ticari ihracat hedefi değil; İslam dünyasının savunma bağımsızlığına giden yolda önemli bir stratejik ortaklık örneğidir.
⸻
Müslüman Ülkelerle İş Birliği: Yeni Bir Güvenlik Bloku mu?
Endonezya, Pakistan, Malezya, Katar, Azerbaycan gibi ülkelerle savunma sanayi iş birlikleri, yalnızca ekonomik kazanç değil, aynı zamanda kültürel, siyasi ve güvenlik eksenli bir dayanışma mimarisi anlamına gelmektedir. Özellikle İslam İşbirliği Teşkilatı (İİT) çerçevesinde kurulacak teknoloji transferi mekanizmaları, “Batı’ya bağımlı güvenlik mimarisi” yerine “kendi ayakları üzerinde duran bir güvenlik yapısı” inşa etmenin temelidir.
⸻
Avrupa ve Batı Ülkeleriyle Kıyaslama
Ülke
2023 Savunma Harcaması (Milyar $)
Yerli Üretim Oranı
Sektör İhracatı (Milyar $)
ABD
877
%90
115
Fransa
60
%80
12
Almanya
55
%75
9
İngiltere
68
%85
14
İspanya
22
%60
3
Türkiye
15,8
%8
Türkiye’nin sınırlı savunma bütçesine rağmen ihracat odaklı üretim modeli ve yerli üretim oranıyla rekabetçi bir konuma yükselmesi dikkat çekicidir. KAAN gibi platformlar bu dönüşümün sembolü haline gelmiştir.
⸻
Stratejik Çıkarımlar ve Öneriler
1. Müslüman ülkelerle teknolojik ortaklık: KAAN, TB3, Altay Tankı gibi platformlar üzerinden ortak üretim ve lisans anlaşmaları yapılmalıdır.
2. Savunma sanayii diplomasisi: Büyükelçilikler ve TİM gibi yapılar üzerinden savunma ürünlerinin tanıtımı stratejik hale getirilmelidir.
3. Afrika ve Orta Asya açılımı: Togo, Nijer, Cibuti gibi ülkelerle başlayan süreç Kırgızistan, Özbekistan ve Türkmenistan’a taşınmalıdır.
4. Yerli motor teknolojisi ve yapay zekâ yatırımı: Dışa bağımlılığı azaltmak adına özgün motor projeleri ve yapay zekâ destekli sistemlere öncelik verilmelidir.
⸻
Sonuç: Savunmanın Geleceği, Milletin Geleceğidir
Türkiye, savunma sanayiinde gösterdiği başarıyı küresel vizyonla taçlandırmak zorundadır. Endonezya’ya KAAN üzerinden yapılan açılım, yalnızca bir uçak satışı değil, stratejik bir akıl yürütmenin ürünüdür. Avrupa ülkeleri ile rekabet edebilmek, Müslüman coğrafyada liderlik inşa etmek ve Afrika-Asya ekseninde sürdürülebilir güvenlik mimarileri kurmak, ancak teknolojiye dayalı bir savunma ekosistemiyle mümkündür. Unutulmamalıdır ki; bağımsız savunma, bağımsız devletin omurgasıdır.
⸻
Kaynakça
• Savunma Sanayii Başkanlığı (2024). Stratejik Raporlar.
• SIPRI (2024). Military Expenditure Database.
• TUSAŞ (2024). KAAN Teknik Bilgiler ve Uçuş Verileri.
• Defence News Top 100 (2023).
• Stockholm International Peace Research Institute – SIPRI (2023).
• POLSAM. (2025). Türkiye’nin Savunma Sanayi Atılımı ve KAAN’ın Endonezya’ya Açılımı. https://www.polsam.org
Milliyetçi Hareket Partisi Ankara İl Başkanımız Sayın Alparslan Doğan’ın muhterem ablası Songül Akgül hanımefendinin ebediyete irtihali bizleri derinden üzmüştür.
Ancak böylesi acılı bir günde ortaya konan yüksek katılım ve teşkilat şuuru, ülküdaşlık bağının yalnızca bir siyasi mensubiyet değil; aynı zamanda bir gönül birliği, bir dava sadakati olduğunu hepimize bir kez daha hatırlatmıştır.
Bu anlamlı cenaze merasimine;
• MHP Genel Başkan Yardımcılarımız Sayın Fethi Yıldız, Sadir Durmaz, Yaşar Yıldırım ve Ahmet Selim Yurdakul,
• MHP MYK ve MDK üyelerimiz,
• Genel Başkan Başdanışmanlarımız Sayın Esma Özdaşlı ve Eyüp Yıldız,
• Genel Başkan Özel Kalem Müdürümüz Sayın Murat Çeliker,
• TBMM Özel Kalem Müdür Yardımcımız Sayın Mustafa Duru,
• Ankara Ülkü Ocakları Başkanı Sayın Ömer Şanlı,
• MHP Ankara İl Yönetimi,
• İlçe Başkanımız Sayın Kenan Yağmur,
• İlçe Başkanlarımız,
• İlçe yöneticilerimiz,
• Belediye meclis üyelerimiz ve
• Binlerce vatandaşımız omuz omuza katılım sağlamıştır.
Bu yürekten katılım, yalnızca bir cenazeye eşlik değil; aynı zamanda Türk milliyetçiliği davasına gönül verenlerin kıymet bilme, vefayı yaşatma ve birlik içinde yol yürüme ahlakıdır.
Merhumeye Allah’tan rahmet, başta Sayın İl Başkanımız Alparslan Doğan olmak üzere tüm ailesine, yakınlarına ve camiamıza sabır ve metanet diliyorum.
“Vefa sadece hatırlamak değil; yanında durmak, omuz vermek ve dua etmektir.”
“Şaibe”, “Meşruiyet” ve Seçim Eşiğinde Türkiye Hazırlayan: Cengiz GENÇ – Araştırmacı Yazar
I. Giriş: Çarkların Döndüğü Ama Marşın Basmadığı Bir Sistem
Toplumların kaderini bazen tek bir iddia, kimi zaman ise yayılan sessizlik belirler. Birilerinin “düğmeye bastığı” ama motorun çalışmadığı bir atmosferdeyiz. Günümüz Türkiye’si, tam da böyle bir eşikte duruyor. İddialar dolaşımda, kulisler hareketli, kamuoyu sessiz; ancak sistem hâlâ aynı hat üzerinde yol alıyor gibi.
II. Siyasetin Hafızasına Düşen Gölge: “Diploma” Meselesi
Kamuoyuna yansıyan bazı açıklamalarda, yaklaşık 40 milletvekilinin eğitim geçmişine dair şaibeli iddialar dile getirildi [1][2][3]. Bu iddiaların teknik içeriğinden çok, kamu hafızasında ne tür bir iz bıraktığı önemlidir.
İddia edilen durumun “resmiyetle çarpışmadığı” ve halen herhangi bir yargı kurumu tarafından doğrulanmadığı düşünülürse, ortada bir “siyasi refleks testi” olduğu da düşünülebilir. Hukukun sessiz kaldığı yerde, sokak hukuk üretmez. Ancak kamu vicdanı boşluğu doldurur.
Eğer bu iddialar doğruysa, ilgili milletvekillerinin görevden alınması durumunda anayasal takvime göre üç ay içinde ara seçimin zorunlu hale gelmesi gündeme gelebilir [7].
III. Kamuoyunun Nabzı: Seçimi Bekleyen Toplum ya da Belirsizliğe Alışan Kitle
Temmuz 2025 itibarıyla yapılan anketler, dikkat çekici bir tablo ortaya koyuyor:
GENAR anketine göre AKP %35,2, CHP %32, MHP %9, DEM %9,8, İYİ Parti %3,9, Zafer %3,2 seviyelerinde [4]. Aynı dönemde Ser-Ar Araştırma ise halkın %69’unun erken seçim istediğini belirtiyor [5]. ORC’nin bölgesel çalışmalarında da seçmen eğilimlerinin yüksek dalgalanma gösterdiği görülüyor [6].
Bu tablo, klasik merkez siyasetinden uzaklaşan bir seçmen davranışına işaret ediyor olabilir. Fakat bu, yeni bir “siyasal kutuplaşma” mı yoksa eski ezberlerin değiştiğine dair bir işaret mi, henüz kesin değil.
IV. Sessizlikten Kuvvet Alan Düzenler: Seçim mi, Süzülme mi?
Kamuoyu araştırmalarına göre toplumun önemli bir kesimi, seçimden çok bir “yenilenme” talep ediyor. Ancak bu talep, siyasal programlar ya da yapısal reformlardan ziyade, daha çok ahlaki ve kurumsal bir meşruiyet beklentisi üzerine kurulu gibi duruyor.
“Diploma” bir semboldür. Aslında mesele tek bir evrakın sahteliği değil; temsil edilen makamın halkla kurduğu ilişki biçimidir. Eğer meşruiyet sorgulanmaya başlanmışsa, bu yalnızca bireyleri değil, temsil makamlarını ve onları oluşturan kurumsal yapıları da bağlar.
V. Olası Seçim Senaryoları: Hukuki Olasılıklar, Siyasi Belirsizlikler
Eğer 30 milletvekilinin vekilliği düşerse, Anayasa’nın 78. maddesi devreye girer [7]: “Herhangi bir seçim bölgesinin, TBMM’deki üye sayısının beşte birinden fazlası boşalırsa üç ay içinde ara seçime gidilir.”
Bu da, sadece yasal bir takvim değil; aynı zamanda bir siyasal fırtınanın habercisi olabilir.
Ancak seçim yalnızca oy vermek değildir. Meşruiyetin yeniden inşasıdır. Bu nedenle böyle bir seçim, teknik bir zorunluluktan çok, halkın sisteme olan güvenini test eden bir dönüm noktası olacaktır.
VI. Sonuç: Vurdurulmaya Hazır Bir Sistem mi, Yoksa Sürtünmesiz Duran Bir Araç mı?
Bugün birileri düğmeye basmış olabilir. Ancak kamuoyunun bu harekete verdiği sessizlik, sistemin kendiliğinden çalışmadığını gösteriyor. Arabanın marşı basmazsa, bazen vurdurmak gerekir. Fakat bu vurdurma işi kimin eliyle olacak? Hangi meşruiyetle yapılacak? Hangi toplumsal mutabakatla sürdürülecek?
Bu sorular henüz cevapsız. Ve bazen cevapsızlık, bir cevap kadar güçlüdür.
Kaynakça
[1] T24 Haber. “Abdurrahman Dilipak: 3 Ay Sonra Seçime Var mısınız?” https://t24.com.tr/…
[2] Yedi 23 Haber. “40 Milletvekilinin Diploması Şaibeli mi?” https://www.yedi23haber.com/…
İsrail ordusu, 13 Haziran gecesi İran’ın askeri ve nükleer hedeflerine yönelik geniş çaplı bir saldırı başlattı. Natanz ve Fordow nükleer tesisleriyle birlikte Tahran’daki komuta merkezleri hedef alındı. Operasyonda İran Devrim Muhafızları Komutanı Hüseyin Selami ve Genelkurmay Başkanı Muhammed Bakıri’nin öldüğü öne sürüldü. İsrail saldırısının, İran’a sızan istihbarat ajanlarının nokta bilgileriyle gerçekleştirildiği belirtiliyor.
İran, bu saldırılara yanıt olarak gece boyunca 300’e yakın balistik füze ve insansız hava aracını İsrail topraklarına yönlendirdi. Tel Aviv, Hayfa, Kudüs çevresi başta olmak üzere birçok noktada sirenler çaldı. İsrail hava savunma sistemleri büyük bölümü etkisiz hale getirse de bazı hedeflerin vurulduğu, aralarında sivillerin de olduğu ölü ve yaralıların bulunduğu bildirildi.
Gelişmeler üzerine ABD, İsrail’e teknik destek sağladığını duyurdu. Avrupa Birliği ülkeleri gerilimin düşürülmesini isterken, Çin ve Rusya bölgesel istikrarın tehlikede olduğunu vurguladı. Körfez ülkeleri sessizliğini korurken, bazı askeri istihbarat paylaşımı iddiaları dikkat çekiyor.
Ankara, çatışmanın büyümemesi gerektiğini vurgulayarak taraflara sağduyu çağrısı yaptı. Türkiye’nin, hem İran’la hem de İsrail’le sürdürülebilir diplomatik ilişkileri bulunması; krizde arabulucu rol üstlenme potansiyelini gündeme getirdi.
Savaşın istihbarat boyutu da dikkat çekici. Saldırılar, hedef alınan şahısların bulundukları apartman dairelerinin kat düzeyine kadar önceden tespit edildiğini gösteriyor. İsrail kaynakları, saldırıların “nokta atışı” ile planlandığını ve yalnızca hedef kişilerin öldürüldüğünü belirtiyor. Bu da İran içindeki güvenlik açıklarına işaret ediyor.
Yaşananlar, yalnızca iki ülke arasındaki hesaplaşmadan ibaret değil. Bölge, vekâlet savaşlarından doğrudan devletler arası çatışma düzeyine geçişin eşiğinde. Petrol fiyatları yükselirken enerji güvenliği konusu yeniden dünya gündemine oturdu. Analistler, savaşın üçüncü dünya savaşı senaryosuna evrilmemesi için diplomatik kanalların acilen devreye girmesi gerektiğini belirtiyor.
Tez – Antitez – Sentez Perspektifinden Akademik Değerlendirme
Cengiz Genç – Araştırmacı Yazar
⸻
Giriş
Milliyetçi düşünce, Türkiye’nin devlet inşası, milletleşme süreci ve terörle mücadele politikalarının merkezinde yer alan tarihsel bir ideolojik omurgadır. Milliyetçi Hareket Partisi (MHP) Genel Başkanı Devlet Bahçeli’nin 2025 yılı Kurban Bayramı mesajı da bu ideolojik mirasın günümüz siyasetine nasıl yön verdiğinin bir örneği niteliğindedir. Mesaj, yalnızca bir kutlama değil; anayasa değişikliği, seçim kanunu reformu, siyasal nezaketin gerekliliği ve terörle mücadelede kararlılık gibi çok boyutlu temaları içeren bir siyasal manifestoya dönüşmüştür.
Bu çerçevede yapılan analizlerde, Sayın Bahçeli’nin açıklamalarında yer alan stratejik başlıklar, özellikle terörle mücadeledeki devlet politikaları ve anayasal reform önerileri bakımından önem arz etmektedir. Aynı mesaj, geçmişten bugüne devlet aklının sürekliliğini koruyarak, hem iç siyasi tartışmalara hem de dış müdahale risklerine karşı millî bir duruşun ifadesi olarak okunmalıdır.
⸻
Tez: Devlet Bahçeli’nin Bayram Mesajı Bir Siyasi Yön Belirlemesidir
Mesajda yer alan “tüm partilerin Meclis’te daha anlayışlı ve saygılı olması gerekir” ifadesi, millî bir uzlaşma çağrısı olarak değerlendirilmelidir. Bu ifade, MHP’nin yalnızca muhalefet refleksiyle değil, aynı zamanda devletin kurumsal sürekliliğini gözeten bir sorumluluk bilinciyle hareket ettiğini gösterir.
Anayasa değişikliği ve seçim kanunu reformu önerileri, Türkiye’de siyasetin daha temsili, daha denetimli ve daha istikrarlı bir yapıya kavuşturulması hedefiyle ilişkilidir. Bu bağlamda önerilen reformlar, çoğulculuğu bozmadan milli iradeyi daha güçlü kılmayı amaçlamaktadır.
Öte yandan, mesajın satır aralarında yer alan terörle mücadeleye ilişkin vurgular, örgüt liderlerine karşı herhangi bir meşrulaştırma çabasını reddetmekte ve doğrudan milli egemenliği esas alan bir tutumun sürdüğünü göstermektedir. Bu husus, araştırmacı yazar Cengiz Genç tarafından da ifade edildiği üzere, Türkiye’nin stratejik devlet aklının sürekliliğini ve teröre karşı “sıfır tolerans” politikasını yansıtmaktadır.
Alparslan Türkeş’in kızı Aybüke Türkeş’in, Bahçeli’ye yönelik eleştirileri özellikle Öcalan’a dair “onursal statüye sessiz kalındığı” iddiası ekseninde şekillenmektedir. Ancak bu iddialar, siyasi gerçeklikten uzak ve duygusal bir bakış açısıyla dile getirilmektedir.
Türk devleti, terörle mücadelede çeşitli dönemlerde farklı taktiksel yöntemlere başvurmuş olsa da; MHP’nin bu süreçlerdeki rolü her zaman teröre karşı net ve kararlı olmuştur. Parti; PKK, FETÖ ve benzeri yapılarla mücadelede hiçbir şekilde gri alanda konumlanmamış, devletin beka mücadelesine siyasal destek sunmuştur.
Tarihsel açıdan bakıldığında, 1977 seçimleri sonrasında Türkiye Büyük Millet Meclisi’nde yaşanan Başkanlık krizi sırasında Alparslan Türkeş’in Cahit Karakaş’a (CHP) oy verilmesini uygun görmesi, bir taktiksel devlet aklının ürünüdür. Bu karar, bir ittifak ya da ideolojik yakınlaşma değil, devletin kilitlenmesini önleme amaçlı bir stratejidir.
Ayrıca, rahmetli Türkeş’in kendi oğlu Tuğrul Türkeş’in yasağın ardından parti genel başkanı olması yönündeki teklifleri reddetmesi; milliyetçi hareketin nepotizmden uzak, liyakat esaslı bir yapı olduğunun göstergesidir. Ülkücülük, biyolojik mirasla değil, ideolojik ve teşkilat temelli sadakatle yürütülür.
⸻
Sentez: Ülkücülüğün Yeri, Görev Ahlakı ve Terörle Mücadelede Ekonomik Boyut
Türk-İslam ülküsü çerçevesinde geçmişte kurulan Erbakan–Türkeş–Edibali ittifakı, millî-manevî değerlerin siyasal sistemle bütünleştirilmesi amacıyla atılmış önemli bir adımdı. Bu ittifak, yalnızca politik bir birliktelik değil, aynı zamanda Anadolu irfanının modern siyasetle sentezlenme çabasıydı. Bugün MHP’nin durduğu yer, bu sentezin sürekliliğini temsil etmektedir.
Ülkücülük, yalnızca fikir beyanı değil, görev verilirse icra, verilmezse sabır ve sadakat gerektiren bir mefkûre hareketidir. Bu bilinçle görev beklemek, görev verilmediğinde ise başka partilere yönelmek yerine teşkilat içinde kalmak esas alınmalıdır. “Ülkücülük MHP’de yapılır” sözü, bu duruşun en açık ifadesidir.
Terörle mücadelenin yalnızca güvenlik değil, aynı zamanda ekonomik bir boyutu olduğu da göz ardı edilmemelidir. Sosyal medya platformlarında ve çeşitli kamu-özel araştırma kuruluşlarında yapılan analizlere göre, Türkiye’nin son kırk yılda terörle mücadeleye ayırdığı toplam kaynak 240 milyar TL ile 500 milyar TL arasında değişmektedir. Bu devasa ekonomik kayıp, ülkenin kalkınmasına, istihdama, eğitime ve sağlığa aktarılabilecek kamu kaynaklarının yok edilmesi anlamına gelmektedir. Bu nedenle, terörle mücadelede sürdürülen kararlı politikalar yalnızca güvenlik açısından değil, ekonomik bağımsızlık bakımından da hayati önemdedir.
⸻
Sonuç
Devlet Bahçeli’nin Kurban Bayramı mesajı, Türkiye’nin anayasal düzeninden terörle mücadelesine kadar geniş bir yelpazede stratejik vizyon sunmaktadır. Bu mesaj, hem siyasal sistemin reform ihtiyacını, hem de toplumsal bütünleşmenin gerekliliğini vurgularken; aynı zamanda devletin teröre karşı pozisyonunun asla pazarlık konusu edilemeyeceğini ortaya koymaktadır.
Aybüke Türkeş’in eleştirileri ise, tarihsel bağlamdan kopuk, kişisel yorumlara dayalı bir refleksi yansıtmaktadır. Türkiye’nin milli birlik ve beraberlik sürecinde, eleştirilerin ideolojik sadakatten ve kurumsal aidiyetten uzaklaşmaması elzemdir. Milliyetçi Hareket Partisi’nin çizgisi, dün olduğu gibi bugün de Başbuğ’un mirasını taşıma sorumluluğunu stratejik devlet aklıyla sürdürmektedir.
⸻
Kaynakça
• Milliyet Gazetesi. (2025). Devlet Bahçeli’nin Bayram Mesajı Üzerine Değerlendirme.
Son dönemde Kanada Parlamentosu’na sunulan ve Türkiye’yi Kıbrıs’ı “işgal” etmekle suçlayan yasa tasarısı, gerek tarihî gerçeklikten, gerekse uluslararası hukukun temel ilkelerinden uzak, politik saiklerle hazırlanmış bir metin olarak dikkat çekmektedir. Söz konusu tasarının barındırdığı iddialar, yalnızca Türkiye’nin değil, aynı zamanda Kıbrıs Türk halkının meşru haklarına ve tarihî hafızasına da ağır bir saldırı teşkil etmektedir. Bu nedenle, bu makale Kıbrıs Barış Harekâtı’nın neden zorunlu hale geldiğini tarihî, hukuki ve insani boyutlarıyla ortaya koymak amacıyla hazırlanmıştır.
⸻
Tez: Kıbrıs Barış Harekâtı Uluslararası Hukuka ve Garantörlük Anlaşmalarına Dayalı Meşru Bir Müdahaledir
1960 yılında Türkiye, Yunanistan ve Birleşik Krallık tarafından imzalanan Londra-Zürih Antlaşmaları, Kıbrıs Cumhuriyeti’nin kurulmasını ve bu devletin anayasal düzeninin üç garantör ülkenin müşterek teminatı altında olmasını öngörmüştür. Bu antlaşmalar çerçevesinde her garantör devletin Kıbrıs’taki anayasal düzen tehdit edildiğinde müdahale hakkı mevcuttur. 15 Temmuz 1974’te Yunanistan destekli EOKA-B unsurlarının gerçekleştirdiği darbe, adanın Yunanistan’a ilhakı (ENOSİS) amacına matuf anayasal bir yıkımı temsil etmiş ve Kıbrıs Türklerini fiilen hedef almıştır. Bu durum, Türkiye’nin garantörlük haklarını kullanmasını hukuken zorunlu ve meşru kılmıştır.
⸻
Antitez: Türkiye’nin Müdahalesinin “İşgal” Olarak Nitelendirilmesi Gerçeği Yansıtmaz
Uluslararası bazı çevreler ve parlamentolar tarafından Türkiye’nin 1974 yılında Kıbrıs’a yaptığı müdahalenin “işgal” olarak tanımlanması tarihî bağlamdan ve uluslararası hukuk bilgisinden yoksun bir tutumdur. Eğer söz konusu müdahale bir işgal olsaydı, bu sadece Türkiye’yi değil, aynı zamanda darbenin arkasında yer alan Yunanistan’ı da kapsamalıydı. BM Güvenlik Konseyi kararlarında yer alan “adadaki tüm yabancı kuvvetlerin çekilmesi” ifadesi, yalnızca Türk Silahlı Kuvvetleri’ne değil, Yunan askeri varlığına da yöneliktir. Ne var ki, dönemin Rum lideri Makarios’un dahi BM Güvenlik Konseyi’nde yaptığı konuşmada darbenin Yunanistan destekli olduğunu açıklaması, işgal suçlamasının mantıksal tutarsızlığını açıkça ortaya koymaktadır.
⸻
Sentez: Harekât, Katliamları Önlemiş ve 51 Yıllık Fiili Barışı Sağlamıştır
Kıbrıs Barış Harekâtı, yalnızca uluslararası hukuk açısından değil, insani müdahale (humanitarian intervention) kavramı bağlamında da meşrudur. 1963-1974 arasında Rum çeteleri tarafından Kıbrıs Türklerine yönelik gerçekleştirilen sistematik saldırılar, toplu katliamlar ve etnik temizlik girişimleri, EOKA-B’nin niyetlerini açıkça ortaya koymuştur. İngiliz gazeteci René Malcolm’un Lefkoşa’daki Türk mahallesinde gözlemlediği toplu katliamlar ve Grivas’ın yardımcısı Azinas’ın biyolojik savaş talebine dair ifşaları, müdahalenin insani boyutunu teyit etmektedir.
Barış Harekâtı neticesinde Kıbrıs’ta 1974’ten günümüze kadar süren fiilî bir barış ortamı sağlanmış ve Türkler ile Rumlar kendi bölgelerinde güvenlik içinde yaşamayı sürdürmüştür. Bu gerçeklik, müdahalenin yalnızca geçmişteki bir zorunluluk değil, bugünkü barış ortamının da teminatı olduğunu göstermektedir.
⸻
Tarihî Arka Planın Unutulmaması Gereklidir
Kıbrıs, Osmanlı Devleti tarafından 1571 yılında fethedilmiş ve 307 yıl boyunca Türk egemenliğinde kalmıştır. Bu dönemde adadaki halklar sulh ve sükûn içinde yaşamıştır. İngiliz seyyah Hepworth Dixon’un “British Cyprus” adlı eserinde Osmanlı idaresinin köylere tanıdığı özerklik ve halkın seçme hakkına sahip olması, bugün “Batı demokrasisi” diye adlandırılan sistemlerin birçok unsurunun Osmanlı Kıbrıs’ında zaten mevcut olduğunu göstermektedir.
Yunanistan’ın 20. yüzyılda Kıbrıs’ı ilhak etme hayaliyle yürüttüğü ENOSİS politikası ise hem Kıbrıs’ın çok kültürlü yapısını hem de Türk toplumunu yok saymıştır. 1950’lerde Yunan Albay Grivas’ın liderliğinde kurulan EOKA örgütü, hem İngiliz yönetimine hem de Türk halkına karşı terör eylemleri düzenlemiş, köyleri yakmış, halkı katletmiştir. Bu örgütün liderinin Atina’dan biyolojik silah ve arsenik istemesi, söz konusu mücadelenin ne denli etnik temizlik niteliğinde olduğunu göstermektedir.
⸻
Sonuç
Türkiye’nin Kıbrıs Barış Harekâtı ne bir yayılmacılık ne de işgal hareketidir. Aksine bu harekât, tarihî, hukuki ve insani gerekçelere dayanan meşru bir müdahaledir. 1960 Anayasası ve Londra-Zürih Antlaşması çerçevesinde uluslararası hukuk tarafından tanınan garantörlük hakkı, sadece kâğıt üzerinde kalmamış, 1974 yılında Kıbrıs Türk halkının yaşam hakkını koruyan fiilî bir müdahaleye dönüşmüştür.
Kanada Parlamentosu’nun, Kıbrıs Barış Harekâtı’nı “işgal” olarak niteleyen bu gerçek dışı yasa tasarısını reddederek, Türkiye ile Kanada arasındaki dostane ilişkilerin ve çok kültürlü toplum yapısının korunmasına katkı sağlayacağına inanıyoruz.
⸻
Kaynakça
• Dixon, H. (1879). British Cyprus. London: Chapman & Hall.
• Oberling, P. (1982). The Road to Bellapais. New York: Columbia University Press.
• Gibbons, H. S. (1997). The Genocide Files. London: Elek Books.
• Fein, B. (2023). Lies, Damn Lies, and Netflix’s Famagusta. Washington Legal Foundation.
• Churchill, W. (1907). Kıbrıs Üzerine Açıklamalar, British Archives.
• Daily Express (28 Aralık 1963). Lefkoşa’dan Saha Raporu – Malcolm & McGeachie.
• Il Giorno (14 Ocak 1964). Giorgio Bocca’nın Kıbrıs Gözlemleri.
• BM Güvenlik Konseyi Tutanakları, 19 Temmuz 1974. Makarios’un Konuşması.
Milliyetçi düşünce, yalnızca ideolojik bir aidiyet değil; aynı zamanda tarihsel sürekliliği, kurumsal birikimi ve ahlaki zeminiyle devlet merkezli bir bilinç halidir. Bu bilincin siyasal pratiği, Türkiye Cumhuriyeti’nin karşı karşıya kaldığı iç ve dış tehditler karşısında soğukkanlı ve stratejik kararlarla biçimlenmiştir. Son dönemde kamuoyunda gündem olan bazı açıklamalar ve değerlendirmeler, bu tarihsel sürekliliğin doğru anlaşılmasını gerektirmektedir. Bu bağlamda yapılan analizler, geçmişte yaşanmış bazı olayların hatırlanmasını da zorunlu kılmaktadır.
⸻
I. Kongre Süreçleri ve Liderlik Arayışında Devlet Merkezli Yaklaşım
Merhum Alparslan Türkeş’in vefatının ardından Milliyetçi Hareket Partisi içinde yaşanan genel başkanlık süreci, yalnızca bir liderlik arayışı değil; aynı zamanda hareketin geleceğini belirleyecek ahlaki ve siyasi ölçütlerin sınandığı bir dönem olmuştur. O dönem kamuoyuna yansımayan pek çok temas, milliyetçi geleneğin kendi içinde nasıl bir sorumluluk bilinciyle hareket ettiğini göstermektedir. Başbuğ’un eşi Seval Türkeş Hanımefendi’nin doğrudan bazı isimleri genel başkanlık için davet etmesi, teşkilat yapısının bu sürece verdiği katkı ve adaylık düşüncesine gösterilen mesafe, bu bilinçli tutumun göstergelerindendir.
Liderlik, görev istenerek değil; sorumluluk tevdi edilerek yürütülür ilkesi, o dönemde olduğu gibi bugün de milliyetçi geleneğin temelidir. Bu yönelimin temelinde şahsi arzular değil, hareketin geleceği ve devletin istikbali vardır.
⸻
II. Devlet Bahçeli’nin Liderliğinde Stratejik Süreklilik
Sayın Devlet Bahçeli’nin 1997 yılında başlayan genel başkanlığı, yalnızca bir kriz döneminin çözümünü değil; aynı zamanda milliyetçi hareketin yeniden yapılanmasını da temsil etmektedir. O dönemde yaşanan bazı kongre olayları, kimi zaman fiziksel müdahalelere dönüşmüş, güvenlik açısından tehdit oluşturan durumlar meydana gelmiştir. Bu süreçte gösterilen refleks, liderin şahsında devleti koruma anlayışının simgesi haline gelmiştir. Güvenlik görevlilerinin ve gönüllülerin Devlet Bahçeli’yi koruma çabası, siyaset tarihimize geçecek önemde bir kolektif davranış örneğidir.
Bugün bu liderlik çizgisinin hâlâ devam ediyor olması, bir kişiye bağlılık değil; bir siyaset felsefesine duyulan güvenin sonucudur. Milliyetçilik, burada bir soy bağlılığından değil; ilkeli ve ahlaki bir duruştan güç alır.
⸻
III. Soy Bağından İdeolojik Temsile: Aybüke Türkeş’in Söylemleri Üzerine
Son dönemde İYİ Parti milletvekili olarak TBMM’ye giren Sayın Aybüke Türkeş’in, Sayın Devlet Bahçeli’ye yönelik eleştirileri, geçmişin tanıkları tarafından tarihsel hafıza açısından değerlendirilmelidir. “Başbuğ’un çizgisi terk edildi” şeklindeki söylemler, tarihsel bütünlükten kopuk değerlendirmeler olarak dikkat çekmektedir. Zira Alparslan Türkeş, hayattayken dahi kendi soyundan gelen birini genel başkan olarak tayin etmemiş; bu tercihini siyasi bir liyakat zeminine oturtmuştur.
Bu nedenle, kişisel aidiyetlere dayanarak yapılan eleştiriler, milliyetçi hareketin kolektif hafızasını ve kurumsal sürekliliğini yeterince temsil edemez. Milliyetçilik, sadece bir soyun mirası değil; milletin ortak vicdanıdır.
⸻
IV. Milliyetçiliğin Devlet Aklı ve Güvenlik Politikaları
Milliyetçi hareketin terörle mücadelede ortaya koyduğu duruş, geçmişten bugüne devletin güvenlik stratejilerinin temelini oluşturmuştur. 2016 sonrası dönemde hayata geçirilen operasyonlar, yalnızca PKK’ya karşı değil; onun dış uzantılarına ve müttefiklerine karşı da yürütülmüş; bu mücadeleye büyük ekonomik kaynaklar aktarılmıştır. 2024 yılı itibarıyla bu alana ayrılan bütçe yaklaşık 23 milyar TL seviyesindedir[^1].
Bu süreçte dile getirilen “dağdan değil, başkentten yönetim” vurgusu; yalnızca sembolik değil, aynı zamanda egemenlik temelli bir beyan olarak değerlendirilmelidir. Bu da milliyetçiliğin soyut değil, somut devlet politikalarıyla iç içe geçmiş halidir.
⸻
V. Kapanış: Ahlaki Miras ve Stratejik Sorumluluk
Milliyetçi hareketin tarihsel gücü, yalnızca bir siyasi parti kimliğinde değil; taşıdığı ahlaki ve stratejik mirasta saklıdır. Geçmişte yaşanmış ve birebir tanıklıkla aktarılan olaylar, bugün yapılan bazı açıklamaların yüzeysel doğasını gözler önüne sermektedir. Partiye gönül veren birçok isim, kendisine görev verilmediğinde küsmemiş; tersine “görev istenmez, verilir” düsturunu benimsemiştir.
Bugün de milliyetçi hareketin içinde bulunduğu siyasal çizgi, geçmişin ruhuna aykırı değil; onun kurumsal devamıdır. Bu çerçevede yapılan eleştiriler, kişisel kırgınlıklardan arındırıldığında daha sağlıklı bir değerlendirme zeminine kavuşacaktır.
⸻
Kaynakça
[^1]: TBMM 2024 Yılı Merkezi Yönetim Bütçe Kanunu Teklifi. https://www.tbmm.gov.tr
[^2]: Hürriyet Gazetesi (2018). “PKK’nın 20 Yılda Türkiye’ye Zararı 240 Milyar Dolar.” https://www.hurriyet.com.tr
[^3]: Milliyet Gazetesi (2021). “PKK’nın Türkiye’ye Zararının Ekonomik Bilançosu 500 Milyar Doları Aştı.”
[^5]: T.C. Milli Savunma Bakanlığı Faaliyet Raporları. https://www.msb.gov.tr
“Vicdan, Hafıza ve Direniş: Milliyetçi Duruşun Devlet Felsefesi ve Terörle Mücadelede Ahlaki Sorumluluğu”
Araştırmacı-Yazar Cengiz Genç
⸻
Sessizlik Mi, Direniş Mi?
Devletlerin tarih sahnesinde kalıcılığı yalnızca maddi güçle değil, ahlaki istikrarla mümkündür. Bu bağlamda milliyetçi düşünce yalnızca bir ideolojik yönelim değil; aynı zamanda bir vicdan, hafıza ve sorumluluk sistemidir. MHP Genel Sekreteri İsmet Büyükataman’ın CHP ve İYİ Parti’ye yönelik “Bu fitne tutmaz, bu millet unutmaz!” çıkışı, sadece güncel siyasete değil, derin bir tarihsel bilince de işaret eder. Bu ifade, milletin hafızasında yer etmiş ihanet girişimlerine karşı uyanık bir bilincin ifadesidir.
Bu bilinç, sadece politik duruş değil; aynı zamanda medeniyet hafızasında yankılanan bir uyarıdır: Devletin çöküşü, önce ahlaki duyarsızlıkla başlar. Yahya Efendi’nin asırlar önce Kanuni Sultan Süleyman’a verdiği “Neme lazım be Sultanım” cevabı, işte bu zihinsel ve vicdani çöküşün sembolüdür.
⸻
Küresel Sessizlik ve Vicdansızlık: “Neme Lazım”ın Diplomatik Versiyonu
Bugün Filistin, Doğu Türkistan, Gazze, Myanmar ve Suriye’de yaşanan insanlık trajedileri, küresel sistemin “neme lazım” anlayışıyla işlediğini göstermektedir. Birleşmiş Milletler’in suskunluğu, Batı demokrasilerinin çıkar odaklı ikiyüzlülüğü ve medyanın seçici körlüğü; devletlerin değil, insanlığın da çökmekte olduğunun göstergesidir.
Vicdanın sustuğu yerde lobiler konuşur. Devletlerin politikası, mazlumların değil, sermaye sahiplerinin sesiyle şekillenmeye başladığında; adalet terazisi değil, çıkar terazisi ağır basar. Bu suskunluk, tarihsel hafızaya Srebrenitsa, Ruanda, Halepçe ve Gazze gibi trajedilerle kazınmıştır.
⸻
Ulusal Hafıza ve PKK Terörüne Karşı Ahlaki Direniş
Bu bağlamda Türkiye’nin teröre karşı yürüttüğü mücadele, sadece güvenlik politikaları açısından değil; aynı zamanda ahlaki bir duruş açısından da okunmalıdır. 1984’ten bu yana PKK terör örgütüne karşı verilen mücadelenin ekonomik maliyeti 240 ila 500 milyar TL arasında değişmektedir. Ancak bu sadece maddi değil, manevi bir kayıptır: Şehit edilen öğretmenler, askerler, siviller ve gençler bu ülkenin ruhuna işlenmiş acılardır.
Şehit Öğretmen Şenay Aybüke Yalçın ve Ülkücü şehit Yusuf İmamoğlu, yalnızca birer isim değil; bir milletin karanlığa karşı direnişini temsil eden vicdan sembolleridir. Onların hatırası, sadece anılmakla kalmamalı; geleceğin inşasında temel birer referans olmalıdır.
⸻
“Neme Lazım” Kültürünün Yıktığı Değerler ve Milliyetçi Uyarı
Eğer bir milletin hafızası silinirse, sadece tarih değil; adalet, ahlak ve umut da yok olur. Milliyetçi Hareket Partisi’nin duruşu, bu unutkanlığa ve kayıtsızlığa karşı verilen bir hafıza mücadelesidir. “Neme lazım” kültürünün siyasete, adalete ve bürokrasiye sirayet etmesi, devletin içten çöküşünün habercisidir. Bu anlayışa karşı MHP’nin savunduğu şey, toplumsal sorumluluğun ve milli hafızanın diri tutulmasıdır.
⸻
Terörle Mücadelede Zihinsel Sıçrama: Alternatif Gelecek Tasavvuru
Eğer Türkiye bu terörle mücadele kaynaklarını eğitime, teknolojiye, tarıma ve sanayiye ayırabilseydi; yalnızca bölgesel değil, küresel bir güç merkezine dönüşme potansiyelini daha erken hayata geçirebilirdi. Bu bağlamda asıl mesele, yalnızca terörü yok etmek değil; o terörün beslendiği toplumsal, kültürel ve ekonomik zeminleri de kurutacak bir kalkınma ve adalet perspektifi inşa etmektir.
Bu perspektifin temelinde ise milliyetçi felsefenin birleştirici ve sorumluluk odaklı ahlak anlayışı yatmaktadır. Bu anlayış, yalnızca düşmana karşı değil; ihmale, yozlaşmaya, kayıtsızlığa ve sessizliğe karşı da mücadeleyi şart koşar.
⸻
Sonuç: Hafızasız Devlet, Vicdansız Millet Olmaz
Bir milletin geleceği; ne kadar tankı, topu, uçağı olduğuyla değil; ne kadar vicdanlı ve sorumlu bir hafızaya sahip olduğuyla belirlenir. Devletin devamı, yalnızca anayasal kurumlarla değil; milli şuura ve ortak kader inancına dayalı bir direniş kültürüyle mümkündür.
Yahya Efendi’nin “Neme lazım be Sultanım” uyarısı, bugünün dünya düzenine karşı verilmiş bir hakikat çığlığıdır. Bu çağrıyı duyanlar, devletlerini ayakta tutabilir; duymayanlar ise yalnızca çöküşlerini seyrederler.
MHP’nin “Bu fitne tutmaz, bu millet unutmaz” söylemi bu yüzden yalnızca siyasi bir çıkış değil; aynı zamanda tarihsel bir uyanış çağrısıdır.
⸻
Kaynakça:
• Kınalızâde Ali Efendi. Ahlâk-ı Alâî. İstanbul: Türkiye Yazma Eserler Kurumu Yayınları, 2012.
• Toynbee, Arnold. A Study of History. Oxford University Press, 1934.
• Fukuyama, Francis. Political Order and Political Decay. Farrar, Straus and Giroux, 2014.
• Türkiye Cumhuriyeti Sayıştay Raporları. Güvenlik Harcamaları Verileri, 1984–2022.
• Uluslararası Af Örgütü ve Birleşmiş Milletler İnsan Hakları Komisyonu Raporları, 2023.
• MHP Genel Sekreterliği Resmî Açıklamaları ve X.com @MHP_Bilgi Paylaşımları, 2025.
• Genç, Cengiz. “Neme Lazım Be Sultanım!”: Küresel Vicdansızlık Çağında Devletlerin Çöküş Anatomisi. 2025.
2025 yılı, uluslararası güvenlik mimarisi açısından son derece kritik gelişmelere sahne olmaktadır. İsrail’in İran’a yönelik art arda gerçekleştirdiği yüksek hassasiyetli drone-suikast operasyonları, sadece askeri dengeleri değil, diplomasi ve uluslararası hukuk ilkelerini de derinden sarsmaktadır.
Bu saldırılar, Operation Rising Lion adı altında, İran’ın nükleer programına ve askeri komuta yapısına yönelik olarak, doğrudan kişisel konutlar ve yeraltı sığınakları dahil olmak üzere gerçekleştirilmiştir.
Böylece savaşın doğası, artık sadece cephelerde değil, şehir merkezlerinin içinde ve özel yaşam alanlarının içinde şekillenmektedir. Bu değişim, önümüzdeki dönemin en önemli jeopolitik ve etik tartışmalarından birini teşkil edecektir.
⸻
Yeni Savaş Paradigması: Binanın İçindeki 13 Numara
İsrail’in uyguladığı yeni yöntem, klasik suikast konseptinin çok ötesine geçmektedir.
Mossad tarafından İran içine yerleştirilmiş ajanlar, doğrudan sahadan drone hedefleme verileri sağlamaktadır.
Bu sayede örneğin bir apartmanın 13 numaralı dairesi, metre altı hassasiyetle hedeflenebilmekte ve o daireye mini-drone aracılığıyla ölümcül saldırılar gerçekleştirilebilmektedir.
Bizzat sahadaki kaynaklardan gelen bilgilere göre, İran’da en az 20 üst düzey askeri komutan ve 6 nükleer bilim insanı bu yöntemle etkisiz hâle getirilmiştir.
⸻
Operation Rising Lion’ın Etkileri
13 Haziran 2025 tarihinde yürütülen Operation Rising Lion, bu stratejinin en geniş ölçekli uygulaması olmuştur.
Bu kapsamda:
• İran’ın Natanz başta olmak üzere çeşitli nükleer tesisleri bombalanmış;
• Hossein Salami, Mohammad Bagheri, Amir Ali Hajizadeh, Gholam Ali Rashid gibi IRGC komutanları öldürülmüş;
• Altı nükleer bilim insanı evlerinde hedef alınmıştır.
İran bu saldırıya karşılık olarak 100’den fazla drone ile İsrail’e misilleme girişiminde bulunmuş, ancak büyük kısmı etkisiz hâle getirilmiştir.
Bu gelişmeler, yalnızca askeri boyutta değil, psikolojik ve diplomatik düzeyde de İran açısından ciddi bir sarsıntıya yol açmıştır.
⸻
Küresel Diplomasi ve Hukuk Zemininde Sarsıntı
Bu tür saldırıların, doğrudan bir ülkenin toprakları içinde ve barış dönemi koşulları altında yapılması, uluslararası hukukun temel ilkeleri açısından büyük bir sorun teşkil etmektedir.
Birleşmiş Milletler Antlaşması’nın 2(4). maddesi, devletlerin birbirinin toprak bütünlüğüne ve siyasal bağımsızlığına karşı güç kullanmasını yasaklamaktadır. Ancak İsrail’in bu operasyonları, doğrudan İran topraklarında, İran vatandaşlarının konutlarına yönelik olarak yürütülmüştür.
Bu durum, uluslararası hukuk açısından gri bir alan yaratmakta ve gelecekte benzer operasyonların “emsal teşkil etme” tehlikesini doğurmaktadır.
⸻
Bölgesel ve Küresel Yansımalar
Bölgedeki diğer aktörlerin tavırları da bu gidişatın ne kadar tehlikeli olduğunu göstermektedir.
ABD
Washington, resmi olarak operasyona katılmamış olsa da, dolaylı yollarla İsrail’e istihbarat ve diplomatik destek sağlamıştır. Bu durum, İran’ın tepkisini daha da sertleştirmiştir.
Türkiye
Milliyetçi Hareket Partisi (MHP), Türkiye’nin bu saldırılara kesin bir dille karşı çıktığını açıklamıştır. MHP’nin basın açıklamasında “bölgeyi ateşe atacak tek taraflı saldırganlığın” reddedildiği ve bölgesel istikrarın korunması çağrısı yapılmıştır. Türkiye, diplomatik çözüm zeminini güçlü biçimde savunmaktadır.
Rusya
Rusya ise şu ana dek doğrudan bir açıklama yapmamıştır. Ancak bu sessizlik, diplomatik kınama ile örtülü destek arasında ince bir çizgi üzerinde durmaktadır.
⸻
Küresel Savaş Riski ve Gelecek Perspektifi
Geldiğimiz noktada, yaşanan gelişmelerin yalnızca İsrail–İran ilişkilerini değil, küresel güvenlik dengesini de etkileyebileceği açıktır.
• İran’ın bölgedeki vekil güçleri üzerinden daha geniş saldırılara yönelmesi olasıdır.
• İsrail’in daha derinlemesine ve daha yoğun saldırılarla karşılık vermesi, bölgesel çatışma sarmalını başlatabilir.
• ABD ve Rusya’nın karşılıklı pozisyonları, bu sarmalın küresel düzeye taşınması riskini artırmaktadır.
Dolayısıyla bu sürecin dikkatle yönetilmesi ve diplomatik çözümlerin hızla devreye sokulması gerekmektedir. Aksi takdirde, bu dinamik yeni bir dünya savaşı riskini doğurabilir.
⸻
Sonuç
İsrail’in drone-suikast stratejisi, askeri teknoloji açısından son derece etkileyici bir başarıya işaret etmektedir. Ancak bu başarı, uluslararası hukuk ve küresel güvenlik mimarisi açısından son derece tehlikeli bir yol açmaktadır.
Türkiye ve benzeri dengeli aktörlerin diplomatik müdahalesi büyük önem taşımaktadır. Bölgedeki gerginliğin daha da artmaması ve küresel bir felakete yol açmaması için, tarafların uluslararası hukuk temelinde çözüm arayışlarını hızlandırmaları gerekmektedir.
Aksi hâlde, bugün binanın 13 numarasına giren drone’ların yarın daha geniş bir yıkıma kapı aralaması kaçınılmaz olacaktır.
⸻
Kaynakça
1. Reuters: Iranian commanders and nuclear scientists killed in Israeli strikes, 13 Haziran 2025.
2. The Australian: Israel’s strike on terror snake Iran signals long Middle East war, 13 Haziran 2025.
3. Financial Times: Iran’s long arm is not so muscular anymore, 13 Haziran 2025.
4. AP News: Israel strikes Iran’s nuclear sites and kills its top generals. Iran vows ‘severe’ retaliation, 13 Haziran 2025.
5. Axios: Axios AM: How Israel did it, 13 Haziran 2025.
6. Wikipedia: June 2025 Israeli strikes on Iran (Operation Rising Lion).
7. Time: Here Are the Top Iranian Generals and Scientists Targeted in Israeli Strike, 13 Haziran 2025.
8. MHP Resmî Açıklamaları, 13 Haziran 2025 Basın Bülteni.
9. Araştırmacı Yazar Cengiz Genç’in konuya dair video analizleri ve değerlendirmeleri (Haziran 2025).
İsrail ordusu, 13 Haziran gecesi İran’ın askeri ve nükleer hedeflerine yönelik geniş çaplı bir saldırı başlattı. Natanz ve Fordow nükleer tesisleriyle birlikte Tahran’daki komuta merkezleri hedef alındı. Operasyonda İran Devrim Muhafızları Komutanı Hüseyin Selami ve Genelkurmay Başkanı Muhammed Bakıri’nin öldüğü öne sürüldü. İsrail saldırısının, İran’a sızan istihbarat ajanlarının nokta bilgileriyle gerçekleştirildiği belirtiliyor.
İran, bu saldırılara yanıt olarak gece boyunca 300’e yakın balistik füze ve insansız hava aracını İsrail topraklarına yönlendirdi. Tel Aviv, Hayfa, Kudüs çevresi başta olmak üzere birçok noktada sirenler çaldı. İsrail hava savunma sistemleri büyük bölümü etkisiz hale getirse de bazı hedeflerin vurulduğu, aralarında sivillerin de olduğu ölü ve yaralıların bulunduğu bildirildi.
Gelişmeler üzerine ABD, İsrail’e teknik destek sağladığını duyurdu. Avrupa Birliği ülkeleri gerilimin düşürülmesini isterken, Çin ve Rusya bölgesel istikrarın tehlikede olduğunu vurguladı. Körfez ülkeleri sessizliğini korurken, bazı askeri istihbarat paylaşımı iddiaları dikkat çekiyor.
Ankara, çatışmanın büyümemesi gerektiğini vurgulayarak taraflara sağduyu çağrısı yaptı. Türkiye’nin, hem İran’la hem de İsrail’le sürdürülebilir diplomatik ilişkileri bulunması; krizde arabulucu rol üstlenme potansiyelini gündeme getirdi.
Savaşın istihbarat boyutu da dikkat çekici. Saldırılar, hedef alınan şahısların bulundukları apartman dairelerinin kat düzeyine kadar önceden tespit edildiğini gösteriyor. İsrail kaynakları, saldırıların “nokta atışı” ile planlandığını ve yalnızca hedef kişilerin öldürüldüğünü belirtiyor. Bu da İran içindeki güvenlik açıklarına işaret ediyor.
Yaşananlar, yalnızca iki ülke arasındaki hesaplaşmadan ibaret değil. Bölge, vekâlet savaşlarından doğrudan devletler arası çatışma düzeyine geçişin eşiğinde. Petrol fiyatları yükselirken enerji güvenliği konusu yeniden dünya gündemine oturdu. Analistler, savaşın üçüncü dünya savaşı senaryosuna evrilmemesi için diplomatik kanalların acilen devreye girmesi gerektiğini belirtiyor.
Ortadoğu, kadim imparatorlukların gölgesinde tarih boyunca çatışmaların, ittifakların ve ihanetlerin coğrafyası olmuştur. Ancak 13 Haziran 2025 gecesi İsrail’in İran’a karşı başlattığı hava operasyonları, yalnızca bölgesel gerilimleri değil; aynı zamanda küresel güç mimarisini yeniden sorgulatan ve istihbarat destekli sıcak savaş çağının başladığını ilan eden bir gelişme olarak okunmalıdır. Bu saldırı, klasik savaş teorilerinden çok, algı mühendisliğine, davranış tasarımına ve veri istihbaratına dayalı yeni savaş paradigmasını gözler önüne sermektedir.
⸻
1. Nokta Atışı Operasyon: Modern Savaşın Yeni Yüzü
İsrail, “Yükselen Aslan Operasyonu” adı altında İran’ın Natanz ve Fordow nükleer tesislerine; aynı zamanda Tahran’daki üst düzey askeri konutlara eş zamanlı saldırılar düzenledi. İran Devrim Muhafızları Komutanı Hüseyin Selami ve Genelkurmay Başkanı Muhammed Bakıri’nin öldürülmesi, bu saldırının yalnızca altyapıyı değil; karar verici zihinleri hedef aldığını göstermektedir.
Buradaki dikkat çekici nokta, saldırının “kat düzeyinde” bilgiye dayalı gerçekleştirilmiş olmasıdır. Bu durum, istihbaratın bilgi değil, hedefleme aracı olarak kullanıldığı bir çağın başladığını teyit etmektedir.
Üstü kapalı bir senaryo olarak bazı analistler, İran içinden sızan bilgilerle bu operasyonun bilinçli olarak “izin verilmiş bir darbe” şeklinde kurgulanmış olabileceğini öne sürmektedir. Bu, yalnızca askeri bir zaaf değil; aynı zamanda içeriden biçimlendirilmiş rejim mühendisliği ihtimalini de gündeme taşır.
⸻
2. Diplomatik Sessizlik, Stratejik Pozisyonlar
Çatışmaya ilişkin uluslararası refleksler, alışıldık düzeyin dışında seyretmektedir.
• ABD, doğrudan taraf olmayarak yalnızca “hava savunma destek yazılımları” sağladığını belirtmiştir.
• Avrupa, özellikle Fransa ve Almanya; “barış” çağrısını yinelemekle yetinmiştir.
• Körfez ülkeleri, kamuoyuna yansımayan düzeyde İsrail ile veri paylaşımı yaptığı iddialarına hedef olmuştur.
• Çin ve Rusya, İran’a destek mesajı vermekle birlikte doğrudan müdahale eğilimi göstermemiştir.
Bu pozisyonlar, çatışmanın bölgesel olmadığını; küresel çıkar dengeleri gözetilerek kontrollü biçimde yönlendirildiğini ortaya koymaktadır.
⸻
3. Türkiye: Dengeleyen Aktör mü, Hedefe Yürüyen Sessiz Güç mü?
Türkiye, çatışmanın merkezinde yer almasa da, coğrafi konumu ve diplomatik kanallarının açık olması sayesinde bu gerilimin olası çözümünde kilit rol oynayabilecek tek ülkedir. Hem İsrail hem İran ile ilişki kurabilen nadir aktörlerden biri olarak Ankara, bu süreci:
1. Enerji güvenliği,
2. Bölgesel istikrar,
3. Siyasi itibar,
bağlamında yönetmektedir.
Ancak bazı teorilere göre Türkiye’nin bu tarafsızlığı, onu uzun vadede hedef hâline getirebilir. Nitekim Soğuk Savaş döneminde görüldüğü gibi, tarafsız kalanlar çoğu zaman daha büyük krizlerin odağına yerleştirilmiştir.
⸻
4. Küresel Akıl Yürütme: Komplo Gölgesinde Üç Boyutlu Satranç
A. İstihbarat Odaklı Dönüşüm
Hedeflerin askeri alanlar değil, özel konutlar oluşu; geleneksel “savaş ahlakı”nın ve uluslararası hukukun aşındığını gösteriyor. Sivil yaşam alanlarına yapılan operasyonlar; yalnızca askeri değil, politik ve psikolojik bir mesaj da taşıyor.
B. Ekonomik Dizayn
Petrol ve doğalgaz fiyatlarındaki ani sıçrama, bu savaşın yalnızca bir güvenlik meselesi değil; aynı zamanda ekonomik manipülasyonun bir parçası olduğunu düşündürmektedir. Bazı stratejistlere göre bu kriz, dijital para birimlerinin merkezîleşmesini hızlandırmak, Batı merkezli enerji fonlarının yönünü Ortadoğu’ya çevirmek için kurgulanmış bir tetikleyicidir.
C. Medya ve Algı Mühendisliği
İsrail’in “meşru müdafaa” söylemi; Batı medyasında hızla meşrulaştırılırken, İran’ın tepkileri “radikal cevaplar” olarak çerçevelenmektedir. Bu durum, görünmeyen medya algoritmalarının küresel kamuoyunu yönlendirmede ne kadar etkili olduğunu bir kez daha gözler önüne seriyor.
⸻
Sonuç: Sessizlikte Gizlenen Satranç
Bu çatışmanın görünürdeki aktörleri İsrail ve İran’dır; fakat perde arkasında daha derin bir satranç oynanmaktadır. Taşlar hareket ediyor ama kimin hamle yaptığı her zaman açık değildir. Savaş yalnızca gökyüzünde değil; veri tabanlarında, petrol borsalarında, medya algoritmalarında ve diplomatik metinlerin satır aralarında sürmektedir.
Kim kazandı? sorusundan daha önemlisi, kimin izlediği ve neye hazırlandığıdır.
Bu bağlamda Türkiye için esas mesele; barışı sağlamak kadar, bu savaşın ardından oluşacak yeni güç haritasında nerede ve nasıl yer alacağıdır.
Ve belki de en önemlisi; bu çatışmanın gerçek merkezinin haritalarda değil, zihinlerde olduğunu görmek ve geleceği görünenden değil, görünmeyenden okumaktır.
⸻
Kaynakça
• The Jerusalem Post, “Operation Rising Lion: Inside the Israeli Airstrike Strategy”, 14.06.2025
• Reuters, “Iranian Response to Israeli Attacks Escalates in Tel Aviv”, 14.06.2025
• The Guardian, “Drone Warfare and Civilian Targeting in Tehran”, 14.06.2025
• Anadolu Ajansı, “Türkiye’den Ortadoğu’da Krize Denge Çağrısı”, 14.06.2025
• Atlantic Council, “The Shift in Middle East Security Paradigms”, Policy Brief, 2025
Bölüm 1: Giriş – Küresel Satrançta Enerji ve Hegemonya
Araştırmacı Yazar: Cengiz Genç
21. yüzyıl, artık yalnızca silahların değil; enerji hatlarının, boru hatlarının, boğazların ve tankerlerin savaştığı bir çağdır. Devletler arası rekabet, klasik savaş meydanlarından çok önce enerji koridorlarında başlamaktadır. Bu bağlamda petrol, yalnızca bir yakıt değil; bir silah, bir tehdit ve aynı zamanda bir pazarlık aracıdır.
Petrolün stratejik anlamı, yalnızca onun ekonomik değerinden değil, siyasi sonuç doğurabilme kabiliyetinden kaynaklanır. Hegemonik güçler, dünya düzenini bu siyah altının akışına göre şekillendirirken; enerjiye sahip olan değil, enerjinin akışını kontrol eden devletler avantaj sağlamaktadır.
Hürmüz Boğazı, Babü’l Mendeb, Malakka Boğazı, Türk Boğazları gibi jeopolitik noktalar; artık harita üzerinde coğrafi kavramlar olmaktan çıkmış, doğrudan savaş senaryolarının merkezine yerleşmiştir. Özellikle Hürmüz Boğazı’nın kapatılması ihtimali, sadece bölgesel değil; küresel bir ekonomik şok etkisi yaratma potansiyeline sahiptir. Çünkü dünya petrolünün yaklaşık %20’si bu boğazdan geçmektedir.
Bu kitap; petrolün küresel savaşları nasıl şekillendirdiğini, devletlerin enerji üzerinden yürüttüğü örtülü mücadeleleri, komploları, boru hatlarının haritalarla birlikte nasıl bir jeopolitik stratejiye dönüştüğünü ve gelecekte bizi bekleyen enerji krizlerinin arka planını analiz etmek amacıyla hazırlanmıştır.
Bu bir stratejik uyanış metnidir.
Bu bir coğrafyanın kader olmadığını ispat eden bir kılavuzdur.
Bu kitap; satranç tahtasında sadece piyon değil, vezir olmaya aday milletlerin eline tutuşturulmuş bir yol haritasıdır.
📘 Petrol ve Savaş: Küresel Enerji Jeopolitiği Elkitabı
Bölüm 1: Giriş – Küresel Satrançta Enerji ve Hegemonya
Araştırmacı Yazar: Cengiz Genç
21. yüzyıl, artık yalnızca silahların değil; enerji hatlarının, boru hatlarının, boğazların ve tankerlerin savaştığı bir çağdır. Devletler arası rekabet, klasik savaş meydanlarından çok önce enerji koridorlarında başlamaktadır. Bu bağlamda petrol, yalnızca bir yakıt değil; bir silah, bir tehdit ve aynı zamanda bir pazarlık aracıdır.
Petrolün stratejik anlamı, yalnızca onun ekonomik değerinden değil, siyasi sonuç doğurabilme kabiliyetinden kaynaklanır. Hegemonik güçler, dünya düzenini bu siyah altının akışına göre şekillendirirken; enerjiye sahip olan değil, enerjinin akışını kontrol eden devletler avantaj sağlamaktadır.
Hürmüz Boğazı, Babü’l Mendeb, Malakka Boğazı, Türk Boğazları gibi jeopolitik noktalar; artık harita üzerinde coğrafi kavramlar olmaktan çıkmış, doğrudan savaş senaryolarının merkezine yerleşmiştir. Özellikle Hürmüz Boğazı’nın kapatılması ihtimali, sadece bölgesel değil; küresel bir ekonomik şok etkisi yaratma potansiyeline sahiptir. Çünkü dünya petrolünün yaklaşık %20’si bu boğazdan geçmektedir.
Bu kitap; petrolün küresel savaşları nasıl şekillendirdiğini, devletlerin enerji üzerinden yürüttüğü örtülü mücadeleleri, komploları, boru hatlarının haritalarla birlikte nasıl bir jeopolitik stratejiye dönüştüğünü ve gelecekte bizi bekleyen enerji krizlerinin arka planını analiz etmek amacıyla hazırlanmıştır.
Bu bir stratejik uyanış metnidir.
Bu bir coğrafyanın kader olmadığını ispat eden bir kılavuzdur.
Bu kitap; satranç tahtasında sadece piyon değil, vezir olmaya aday milletlerin eline tutuşturulmuş bir yol haritasıdır.
📘 Petrol ve Savaş: Küresel Enerji Jeopolitiği Elkitabı
Bölüm 1: Giriş – Küresel Satrançta Enerji ve Hegemonya
Araştırmacı Yazar: Cengiz Genç
21. yüzyıl, artık yalnızca silahların değil; enerji hatlarının, boru hatlarının, boğazların ve tankerlerin savaştığı bir çağdır. Devletler arası rekabet, klasik savaş meydanlarından çok önce enerji koridorlarında başlamaktadır. Bu bağlamda petrol, yalnızca bir yakıt değil; bir silah, bir tehdit ve aynı zamanda bir pazarlık aracıdır.
Petrolün stratejik anlamı, yalnızca onun ekonomik değerinden değil, siyasi sonuç doğurabilme kabiliyetinden kaynaklanır. Hegemonik güçler, dünya düzenini bu siyah altının akışına göre şekillendirirken; enerjiye sahip olan değil, enerjinin akışını kontrol eden devletler avantaj sağlamaktadır.
Hürmüz Boğazı, Babü’l Mendeb, Malakka Boğazı, Türk Boğazları gibi jeopolitik noktalar; artık harita üzerinde coğrafi kavramlar olmaktan çıkmış, doğrudan savaş senaryolarının merkezine yerleşmiştir. Özellikle Hürmüz Boğazı’nın kapatılması ihtimali, sadece bölgesel değil; küresel bir ekonomik şok etkisi yaratma potansiyeline sahiptir. Çünkü dünya petrolünün yaklaşık %20’si bu boğazdan geçmektedir.
Bu kitap; petrolün küresel savaşları nasıl şekillendirdiğini, devletlerin enerji üzerinden yürüttüğü örtülü mücadeleleri, komploları, boru hatlarının haritalarla birlikte nasıl bir jeopolitik stratejiye dönüştüğünü ve gelecekte bizi bekleyen enerji krizlerinin arka planını analiz etmek amacıyla hazırlanmıştır.
Bu bir stratejik uyanış metnidir.
Bu bir coğrafyanın kader olmadığını ispat eden bir kılavuzdur.
Bu kitap; satranç tahtasında sadece piyon değil, vezir olmaya aday milletlerin eline tutuşturulmuş bir yol haritasıdır.
📘 Petrol ve Savaş: Küresel Enerji Jeopolitiği Elkitabı
Bölüm 1: Giriş – Küresel Satrançta Enerji ve Hegemonya
Araştırmacı Yazar: Cengiz Genç
21. yüzyıl, artık yalnızca silahların değil; enerji hatlarının, boru hatlarının, boğazların ve tankerlerin savaştığı bir çağdır. Devletler arası rekabet, klasik savaş meydanlarından çok önce enerji koridorlarında başlamaktadır. Bu bağlamda petrol, yalnızca bir yakıt değil; bir silah, bir tehdit ve aynı zamanda bir pazarlık aracıdır.
Petrolün stratejik anlamı, yalnızca onun ekonomik değerinden değil, siyasi sonuç doğurabilme kabiliyetinden kaynaklanır. Hegemonik güçler, dünya düzenini bu siyah altının akışına göre şekillendirirken; enerjiye sahip olan değil, enerjinin akışını kontrol eden devletler avantaj sağlamaktadır.
Hürmüz Boğazı, Babü’l Mendeb, Malakka Boğazı, Türk Boğazları gibi jeopolitik noktalar; artık harita üzerinde coğrafi kavramlar olmaktan çıkmış, doğrudan savaş senaryolarının merkezine yerleşmiştir. Özellikle Hürmüz Boğazı’nın kapatılması ihtimali, sadece bölgesel değil; küresel bir ekonomik şok etkisi yaratma potansiyeline sahiptir. Çünkü dünya petrolünün yaklaşık %20’si bu boğazdan geçmektedir.
Bu kitap; petrolün küresel savaşları nasıl şekillendirdiğini, devletlerin enerji üzerinden yürüttüğü örtülü mücadeleleri, komploları, boru hatlarının haritalarla birlikte nasıl bir jeopolitik stratejiye dönüştüğünü ve gelecekte bizi bekleyen enerji krizlerinin arka planını analiz etmek amacıyla hazırlanmıştır.
Bu bir stratejik uyanış metnidir.
Bu bir coğrafyanın kader olmadığını ispat eden bir kılavuzdur.
Bu kitap; satranç tahtasında sadece piyon değil, vezir olmaya aday milletlerin eline tutuşturulmuş bir yol haritasıdır.
Bölüm 3: Hürmüz Boğazı ve Dengeyi Bozan Kırılma Noktaları
Araştırmacı Yazar: Cengiz Genç
Hürmüz Boğazı, yalnızca bir geçiş hattı değil; küresel enerji düzeninin nabzıdır. Günde yaklaşık 17–21 milyon varil petrol, bu dar geçitten dünya pazarlarına ulaşır. Bu, dünya petrol ticaretinin yaklaşık %20’sine, sıvılaştırılmış doğalgazın (LNG) ise %30’una denk gelir. Dolayısıyla bu boğaz, enerji akışının karar noktası, savaş senaryolarının tetikleyici eşiğidir.
Hürmüz Boğazı’nın jeopolitik anlamı sadece coğrafi konumundan değil, aynı zamanda çatışan güç dengelerinin merkezinde yer alıyor oluşundan kaynaklanır:
• İran için bu boğaz, ulusal savunma ve caydırıcılık aracıdır.
• ABD için bir küresel ticaret sigortası ve askeri kontrol noktasıdır.
• Çin ve Japonya için enerji güvenliği boğazıdır.
• Suudi Arabistan, Kuveyt, BAE gibi Körfez ülkeleri için ise hayati ihracat kapısıdır.
🔻 Kapanırsa Ne Olur?
Hürmüz Boğazı’nın İran tarafından kapatılması ya da geçici olarak tehdit edilmesi durumunda;
• Brent petrol fiyatı kısa sürede %300’e varan artış gösterebilir,
• Çin, Hindistan ve Japonya gibi enerji bağımlısı ülkelerde üretim durabilir,
• ABD ve NATO, boğazın güvenliği için askeri müdahaleyi gerekçelendirebilir,
• Küresel deniz trafiği felce uğrayabilir, sigorta şirketleri uluslararası taşımacılıktan çekilebilir,
• Yeni savaş cepheleri ve vekalet çatışmaları hızlanabilir.
🔻 Enerji Hatlarının Satranç Tahtası
Bu boğaz etrafında inşa edilen boru hatları, enerji tedarikinin çeşitlendirilmesi için stratejik önlemler alınsa da, hiçbir güzergâh Hürmüz kadar yoğun, ekonomik ve kısa mesafeli değildir. Alternatifler pahalıdır ve politik olarak da kırılgandır.
⸻
📍 Bu bölümün sonuna, isterseniz bir infografik veya harita çizimi de ekleyebilirim:
• Hürmüz Boğazı’nın konumu
• Petrol güzergâhları
• ABD–İran–Çin savaş gemileri ve ticaret hatları.
4. Bölüm: Boğaz Kapanırsa Dünya Susar — Küresel Enerji Fiyatlarına Etkisi
📍 Araştırmacı Yazar: Cengiz Genç
Hürmüz Boğazı, her gün ortalama 20 milyon varil ham petrolün geçtiği, küresel enerji arzının yaklaşık yüzde 30’unun taşındığı, dünyanın en dar ve en stratejik deniz geçitlerinden biridir. İran tarafından tehdit edildiği her an, yalnızca askeri değil, ekonomik bir depremin de tetikleyici unsuru haline gelmektedir.
🔷 1. Küresel Bağımlılık ve Asimetrik Riskler
Hürmüz Boğazı’nın bir günlüğüne dahi kapanması, Brent petrol fiyatlarında %25 ila %40 arasında bir sıçramaya neden olabilecek potansiyele sahiptir. Çünkü bu dar geçitte oluşacak en ufak bir aksama; Suudi Arabistan, Kuveyt, Irak, BAE, Bahreyn ve Katar gibi petrol ihracatçısı ülkelerin dünya piyasalarına erişimini kilitler. Bu durum, başta Çin, Hindistan ve Japonya olmak üzere Asya’nın büyük ithalatçılarında ani bir ekonomik türbülans yaratacaktır.
🔹 Çin, ithal ettiği petrolün yaklaşık %60’ını Hürmüz üzerinden almakta,
🔹 Japonya ve Güney Kore, enerji ihtiyacının %80’ine yakınını bu geçitten temin etmektedir.
🔹 Türkiye, doğrudan etkilenmese de, fiyat dalgalanmaları ve Asya’daki istikrarsızlık nedeniyle enerji faturasını ağır şekilde ödeyecektir.
🔷 2. Alternatif Güzergâhlar ve Batının Endişesi
Petrol devi ülkeler, Hürmüz’ün alternatifsizliğini azaltmak için boru hatları ve deniz altı tünel projeleri üzerinde yıllardır çalışmaktadır. Ancak bu projeler ya tamamlanmamıştır ya da kapasite bakımından yetersizdir. Örneğin:
• BAE’nin Fujairah Limanı üzerinden geçişi hedefleyen boru hattı, günlük 1,5 milyon varil taşıyabilmektedir.
• Suudi Arabistan’ın Kızıldeniz hattı, kapasite olarak Hürmüz’ün %10’u kadardır.
Bu nedenle Hürmüz’ün olası bir kapanışı, sadece enerji değil, sigorta primlerinden nakliye süresine kadar birçok sektörü domino etkisiyle sarsar.
🔷 3. Finansal Piyasalar ve Küresel Şok
Hürmüz Boğazı’nın kapanması hâlinde yalnızca enerji fiyatları değil;
→ Borsa endeksleri,
→ Altın fiyatları,
→ Ticaret navlunları,
→ Ve hatta kripto para piyasaları bile zincirleme biçimde etkilenir.
Amerika merkezli hedge fonlar ve spekülatörler için bu kriz, kısa vadede yüksek kâr getirisi anlamına gelirken; enerjiye bağımlı sanayi ülkeleri için bu, “enerji enflasyonu” ve resesyon” anlamına gelir. 📘 4. Bölüm
Boğaz Kapanırsa Dünya Susar — Küresel Enerji Fiyatlarına Etkisi
📍 Araştırmacı Yazar: Cengiz Genç
⸻
Hürmüz Boğazı, her gün ortalama 20 milyon varil ham petrolün geçtiği, küresel enerji arzının yaklaşık %30’unun taşındığı, dünyanın en dar ve en stratejik deniz geçitlerinden biridir. İran tarafından tehdit edildiği her an, yalnızca bir askeri kriz değil; küresel ölçekte ekonomik bir deprem riskini de beraberinde getirmektedir.
⸻
🔷 1. Küresel Bağımlılık ve Asimetrik Riskler
Hürmüz Boğazı’nın yalnızca bir günlüğüne kapanması, Brent petrol fiyatlarında %25 ila %40 oranında bir sıçramaya yol açabilecek potansiyele sahiptir. Çünkü bu dar geçitte oluşacak en ufak bir aksama; Suudi Arabistan, Kuveyt, Irak, BAE, Bahreyn ve Katar gibi petrol ihracatçısı ülkelerin dünya piyasalarına erişimini kilitler. Bu durum, başta Çin, Hindistan ve Japonya olmak üzere Asya’nın büyük ithalatçılarında ani bir ekonomik türbülans yaratacaktır.
🔹 Çin, ithal ettiği petrolün yaklaşık %60’ını Hürmüz üzerinden sağlamaktadır.
🔹 Japonya ve Güney Kore, enerji ihtiyacının %80’ine yakınını bu geçitten temin etmektedir.
🔹 Türkiye, doğrudan etkilenmese de, fiyat dalgalanmaları ve Asya’daki istikrarsızlık nedeniyle enerji faturasını ağır şekilde ödeyecektir.
⸻
🔷 2. Alternatif Güzergâhlar ve Batının Endişesi
Petrol devi ülkeler, Hürmüz’ün alternatifsizliğini azaltmak amacıyla çeşitli boru hatları, liman modernizasyonları ve deniz altı tünel projeleri üzerinde uzun süredir çalışmaktadır. Ancak bu projelerin ya altyapı eksikleri vardır ya da mevcut kapasite, Hürmüz’ün kritik taşıma hacmini karşılamaktan uzaktır.
Örnekler:
✅ BAE’nin Fujairah Limanı üzerinden geçişi hedefleyen boru hattı, günlük yalnızca 1,5 milyon varil kapasiteye sahiptir.
✅ Suudi Arabistan’ın Kızıldeniz hattı, Hürmüz’ün günlük taşıma hacminin yalnızca %10’u kadar kapasite sunmaktadır.
Bu nedenle Hürmüz Boğazı’nın olası bir kapanışı yalnızca enerji piyasalarını değil;
→ sigorta primlerinden,
→ denizcilik sektörüne,
→ lojistik maliyetlerinden,
→ deniz taşımacılığı zamanlamasına kadar birçok sektörü domino etkisiyle sarsacaktır.
⸻
🔷 3. Finansal Piyasalar ve Küresel Şok
Hürmüz Boğazı’nın kapanması hâlinde, sadece ham petrol fiyatları değil;
→ küresel borsa endeksleri,
→ altın ve değerli metaller,
→ ticaret navlunları,
→ ve hatta kripto para piyasaları bile zincirleme bir biçimde etkilenir.
📈 Amerika merkezli hedge fonlar ve yüksek riskli yatırımcılar için bu kriz, kısa vadede yüksek getiri fırsatları doğururken;
📉 Enerjiye bağımlı sanayi ülkeleri için bu süreç, “enerji enflasyonu”, arz şoku ve nihayetinde küresel resesyon anlamına gelir.
⸻
🧠 Sonuç
Bu tablo açıkça göstermektedir ki; enerji, artık sadece bir kaynak değil; küresel güç mücadelesinde bir hegemonya aracına dönüşmüştür. Hürmüz Boğazı’nın kontrolü; yalnızca tanker trafiğini değil, dünya ekonomisinin kalp atış ritmini de doğrudan tayin etmektedir. 📘 5. Bölüm
Hürmüz Üzerinde Kurgulanan Komplo Teorileri ve Savaş Provokasyonları
📍 Araştırmacı Yazar: Cengiz Genç
⸻
Hürmüz Boğazı yalnızca bir deniz geçidi değildir; aynı zamanda uluslararası komploların merkezinde dönen görünmez bir savaş alanıdır. Bu dar koridor üzerinden akan petrol, sadece enerji taşımakla kalmaz; aynı zamanda emperyal güçlerin stratejik ajandalarını da beraberinde sürükler. Boğaz etrafında kurgulanan provokasyonlar, çoğu zaman planlı ekonomik manipülasyonların, vekâlet savaşlarının ve algı operasyonlarının habercisidir.
⸻
🔷 1. Sahte Bayrak Operasyonları ve Petrol Kışkırtmaları
Son yıllarda yaşanan tanker saldırılarının çoğu, failleri meçhul olaylar olarak tarihe geçmiştir. 2019 yılında Norveç ve Japonya’ya ait petrol tankerlerine yapılan saldırıların ardından Washington yönetimi doğrudan İran’ı suçlamış, fakat Birleşmiş Milletler nezdinde bu suçlamaları kanıtlayacak bağımsız bir delil sunulamamıştır.
Bu durum, uluslararası ilişkilerde sıkça başvurulan “false flag” (sahte bayrak) operasyonlarının bir parçası olarak yorumlanmaktadır. Amaç:
• Petrol fiyatlarını yükseltmek,
• İran’ı savaş alanına çekmek,
• Körfez ülkeleriyle Amerika arasındaki askeri bağı tahkim etmek,
• Ve dünya kamuoyunu “İran tehdidine” karşı birleştirmektir.
⸻
🔷 2. Hürmüz Boğazı Üzerinden Küresel Para Manipülasyonu
Uluslararası finans çevrelerinde tartışılan bir başka iddia, petrolün stratejik bir manipülasyon aracı olarak bilerek krizleştirilmesidir. Özellikle 1970’lerdeki Bretton Woods sonrası, Amerikan dolarının altına endekslenmekten çıkarılıp “petrodolara” bağlanmasıyla birlikte, enerji piyasaları Wall Street merkezli aktörlerin kontrolüne girmiştir.
Bu bağlamda:
🔹 Her Hürmüz gerilimi sonrası, ABD merkezli yatırım bankalarının enerji opsiyonları ve vadeli işlemlerinden milyarlarca dolar kazandığı,
🔹 Aynı anda gelişmekte olan ülkelerin, bu dalgalanmalar nedeniyle yüksek faizli dış borçlanmaya zorlandığı,
🔹 Ve bu borçlanmanın, IMF ve Dünya Bankası eliyle siyasi tavizlere dönüştürüldüğü iddia edilmektedir.
Bu senaryo, enerji üzerinden dönen krizlerin arkasında sadece devletler değil, çok uluslu finans kartellerinin de olduğunu savunan çevrelerin temel argümanıdır.
İran’ın Devrim Muhafızları ile İsrail’in Mossad teşkilatı arasında süren görünmeyen savaşta, Hürmüz Boğazı bir satranç tahtasıdır.
Her iki taraf da zaman zaman doğrudan saldırılardan kaçınmakta, ancak birbirlerini Hürmüz etrafında sıkıştıracak dolaylı müdahalelere yönelmektedir.
Bu çerçevede bazı analizlerde, İsrail’in gizlice bazı Körfez ülkeleriyle İran’a karşı koordinasyon sağladığı;
İran’ın ise Yemen’deki Husiler ve Irak’taki milis güçleri üzerinden Hürmüz’e yakın bölgelerde asimetrik tehditler oluşturduğu vurgulanmaktadır.
📍 Bu çatışmaların bir sıcak savaşa dönüşüp dönüşmeyeceği değil, ne zaman kontrollü olarak tırmandırılacağı, stratejinin esasını oluşturmaktadır.
⸻
🔷 4. Hürmüz Boğazı: 5+1K Senaryosu (Beş Artı Bir Kartel)
Enerji krizleri, sadece görünen devlet aktörleriyle açıklanamaz. Arka planda küresel enerji düzenine yön veren 5+1K modeli şu şekilde özetlenebilir:
• 5 Ülke: ABD, İngiltere, Fransa, Almanya, İsrail
• 1 Kartel: Uluslararası enerji–finans–sigorta–savunma konsorsiyumu (örneğin BlackRock, Vanguard, ExxonMobil, BP, Total, Lockheed Martin gibi)
Bu modelde Hürmüz Boğazı, görünen savaşın değil, görünmeyen anlaşmaların merkezidir. Yani savaş, yalnızca askeri değil; enerji fiyatlarıyla, para birimleriyle, kamuoyunun algısıyla yürütülmektedir.
⸻
🧠 Sonuç
Hürmüz Boğazı, bir geçit olmanın ötesinde; küresel düzeyde şantaj, manipülasyon ve çıkar savaşlarının merkez üssüdür.
Burada yaşanan her olay, görünen nedenlerin ötesinde, enerji silahının kimin elinde olduğuna dair büyük bir mücadelenin parçasıdır.
📘 6. Bölüm
Türkiye, Çin ve Rusya’nın Alternatif Enerji Hamleleri – Yeni Dengelerin Kurulması
📍 Araştırmacı Yazar: Cengiz Genç
⸻
Hürmüz Boğazı çevresinde tırmanan kriz, yalnızca Batı’nın değil; Doğu blokunun da enerji stratejilerini yeniden yapılandırmasına yol açmıştır. Türkiye, Çin ve Rusya; bu kriz ortamını yalnızca bir tehdit değil, aynı zamanda jeopolitik fırsatlara dönüştürülebilecek bir boşluk olarak okumaktadır. Artık enerji, sadece Batı merkezli boru hatları ve deniz yollarıyla değil; çok kutuplu bir dünya düzeninin ekseninde şekillenen doğu blokuyla da yeniden tanımlanmaktadır.
⸻
🔷 1. Türkiye: Enerji Koridoru Değil, Enerji Merkez Ülkesi
Türkiye, son on yılda izlediği stratejik enerji hamleleriyle “geçiş ülkesi” konumundan çıkıp, “enerji merkezi” olma vizyonunu inşa etmektedir. Bu dönüşüm, sadece fizikî altyapı yatırımlarıyla değil; aynı zamanda jeopolitik dengeyi Doğu–Batı arasında kurma iradesiyle gerçekleşmektedir.
• TANAP (Trans Anadolu Doğalgaz Boru Hattı): Azerbaycan gazını Türkiye üzerinden Avrupa’ya ulaştırarak Hürmüz dışı bir arter açmıştır.
• TürkAkım: Rusya’dan Karadeniz altından gelen doğalgaz, Türkiye’yi Avrupa için vazgeçilmez bir transit ülke hâline getirmiştir.
• Karadeniz Doğalgazı ve Gabar Petrolü: Türkiye’nin kendi kaynaklarını devreye alarak dışa bağımlılığını azaltma adımları, enerji savaşlarının dışında kalabilme kapasitesini artırmaktadır.
• Akkuyu Nükleer Santrali (Rusya ortaklığıyla): Enerjide çeşitlilik stratejisinin en önemli yapı taşlarından biri hâline gelmiştir.
📍 Bu tablo, Türkiye’nin artık enerji diplomasisinde yalnızca köprü değil; aynı zamanda oyuncu olarak masaya oturduğunu göstermektedir.
⸻
🔷 2. Çin: Kuşak–Yol İçinde Enerji Geçiş Koridorları
Çin, küresel enerji ihtiyacını güvence altına almak için Kuşak ve Yol Projesi kapsamında alternatif rotalara yatırım yapmaktadır. Hürmüz Boğazı’na olan bağımlılığını azaltmak için:
• Pakistan üzerinden Çin’in batısına ulaşan Karaçi–Kaşgar hattı,
• Türkmenistan–Çin doğalgaz boru hattı,
• Afrika ve Orta Asya’da yürütülen petrol/gaz tesis yatırımları,
Çin’in enerji tedarikinde çok yönlü bir strateji benimsediğini göstermektedir.
Ayrıca dijital enerji borsaları kurarak petrolde dolar bağımlılığını azaltmak isteyen Çin, petroyu yuan cinsinden fiyatlandırma girişimleriyle, “petroyuan” sistemine geçmeyi hedeflemektedir. Bu adım, petrodoların hâkimiyetine karşı büyük bir meydan okumadır.
⸻
🔷 3. Rusya: Batı’dan Kopuşun Enerjiyle Telafisi
Rusya, Ukrayna Savaşı sonrası Batı pazarından büyük ölçüde dışlanmış; ancak bu yalnızlaştırma, Moskova’nın Doğu’ya yönelmesini hızlandırmıştır. Putin yönetimi, enerji alanında yeni rotalar ve iş birlikleri oluşturarak sistem dışına itilme sürecini jeopolitik avantaja çevirmeye çalışmaktadır.
• Çin ile enerji anlaşmaları,
• İran ile ortak altyapı projeleri,
• Türkiye ile TürkAkım ve nükleer enerji iş birlikleri,
• Hazar Denizi üzerinden Hindistan’a uzanacak enerji koridorları,
Rusya’nın alternatif enerji vizyonunun temelini oluşturur.
📌 Rusya, enerji alanındaki bu doğu eksenli yeniden yapılanmayı jeoekonomik bir direniş hattı olarak kurgulamaktadır.
⸻
🔷 4. Yeni Dengeler ve Doğu Blokunun Yükselişi
Hürmüz Boğazı krizi, sadece enerji geçiş güzergâhlarını değil, jeopolitik kutuplaşmaları da yeniden şekillendirmektedir.
Batı’nın enerji üzerinden kurduğu tahakküm zayıflarken, Türkiye–Çin–Rusya üçlüsü, alternatif merkezler oluşturarak enerjide yeni bir küresel denge kurmaktadır.
Bu denklemde:
• Türkiye, jeopolitik köprü,
• Çin, finansal motor,
• Rusya, kaynak sağlayıcı olarak,
birbirini tamamlayan bir enerji üçgeni inşa etmektedir.
⸻
🧠 Sonuç
Enerji artık yalnızca bir ihtiyaç değil; jeopolitik bir koz, ekonomik bir silah ve ideolojik bir ayrışma ekseni hâline gelmiştir.
Hürmüz Boğazı üzerindeki kırılganlık, Türkiye, Çin ve Rusya’nın öncülüğünde şekillenen bu yeni enerji düzeniyle sistematik olarak aşılmakta; Batı’nın tek kutuplu enerji hakimiyetine karşı çok merkezli bir enerji evreni doğmaktadır.
📘 7. Bölüm
Savaşın Gölgesinde Sigorta, Nakliye ve Deniz Ticaretinin Yeniden Kodlanışı
📍 Araştırmacı Yazar: Cengiz Genç
⸻
Hürmüz Boğazı gibi stratejik bir geçidin savaş tehdidi altında bulunması, yalnızca enerji arzını değil; uluslararası ticaretin taşıyıcı sütunlarını da kökten etkilemektedir. Boğazın etrafında büyüyen kriz ortamı; sigorta sektöründen, denizcilik rotalarına; konteyner taşımacılığından, navlun fiyatlamalarına kadar pek çok alanda sistemsel dönüşüm başlatmıştır.
⸻
🔷 1. Savaş Riski Sigortası: Primler Patlıyor
Hürmüz Boğazı çevresinde tansiyon yükseldiğinde, deniz taşımacılığındaki “war risk insurance” (savaş riski sigortası) primleri fırlamaktadır.
Örneğin:
• 2019 tanker krizinde, bir tek sefer için yapılan sigorta maliyeti 185.000 doları aşmış,
• 2023 başında İran–İsrail geriliminde ise bu rakam, bazı hatlar için %300 artmıştır.
Bu durum, enerji fiyatlarına doğrudan yansımakta; özellikle gelişmekte olan ülkeler, hem navlun hem de sigorta yükleri altında çifte maliyet yaşamaktadır.
🔹 Örnek: Çin ve Hindistan gibi büyük ithalatçılar, Hürmüz üzerinden gelen petrolü almak yerine alternatif ve daha uzak rotalara yönelmekte, bu da küresel ticaretin verimliliğini düşürmektedir.
⸻
🔷 2. Nakliye ve Lojistikte Kriz: Konteyner Akışında Düğümler
Ticari gemiler, Hürmüz Boğazı çevresindeki sıcak çatışma bölgelerinden geçerken ciddi rota değişiklikleri yapmak zorunda kalmaktadır.
Bu da:
• Seyir süresinin uzaması,
• Yakıt tüketiminin artması,
• Gemilerin limanlara varış zamanlamasında kaos,
• Ve genel anlamda tedarik zincirlerinde gecikmeler anlamına gelir.
📍 Özellikle enerji taşımacılığında, “Just-in-Time” prensibiyle çalışan rafineri sistemleri için bu gecikmeler, üretim krizlerine yol açmaktadır.
⸻
🔷 3. Deniz Ticaretinde Güvenlik Protokolleri: Yeni Kodlar, Yeni Tehditler
Uluslararası deniz ticareti, Hürmüz’deki krizle birlikte IMO (Uluslararası Denizcilik Örgütü) ve LLoyd’s Register gibi kurumlar tarafından yeniden kodlanmaktadır.
Yeni düzenlemeler şunları içermektedir:
• Gemilere askeri eskort zorunluluğu,
• Güzergâhlarda sürekli GPS izleme,
• Liman giriş–çıkışlarında silahlı denetim,
• Ticari mürettebatlara yönelik gizli istihbarat uyarı brifingleri
Bu güvenlik protokolleri, denizcilik şirketleri için hem maliyet hem de operasyonel yük anlamına gelmektedir.
⸻
🔷 4. Lojistik Zincirlerinin Siyasi Kodlanışı
Deniz yolları yalnızca ekonomik değil; aynı zamanda politik birer mesaj taşıyıcısına da dönüşmüştür.
Örneğin:
• Bazı Avrupa ülkeleri, İran’la yaşanan gerilim dönemlerinde İsrail dostu ülkelerle taşımacılığı hızlandırırken,
• Bazı Asya ülkeleri, Amerika’nın İran ambargosunu delmemek için denizden gelen malları limanlarında bekletmiş, lojistik akışı siyasi gerekçelerle yavaşlatmıştır.
Bu durum, ticaretin yalnızca arz–talep ekseninde değil; jeopolitik niyetlerle yönetildiği bir döneme işaret etmektedir.
⸻
🧠 Sonuç
Hürmüz Boğazı, sadece bir enerji geçidi değil; deniz sigortacılığı, nakliye güvenliği ve ticaret rotalarının yeniden yazıldığı bir kırılma noktasıdır.
Günümüzde savaşın gölgesi, top mermilerinden çok; sigorta poliçelerinde, konteyner gecikmelerinde ve dijital ticaret izleme kodlarında hissedilmektedir.
📘 8. Bölüm
Küresel Enerji Krizinde Türkiye’nin Yeri ve Fırsat Pencereleri
📍 Araştırmacı Yazar: Cengiz Genç
⸻
Hürmüz Boğazı etrafında şekillenen küresel enerji krizi, Batı’nın enerji arz güvenliğini tehdit ederken; Türkiye gibi jeopolitik merkez ülkeler için eşsiz fırsatlar sunmaktadır. Hem Doğu–Batı hem de Kuzey–Güney ekseninde enerji geçiş yollarının kavşağında yer alan Türkiye, bu tarihi kırılmayı enerji diplomasisinde stratejik bir yükselişe dönüştürebilecek potansiyele sahiptir.
⸻
🔷 1. Enerji Köprüsünden Enerji Oyunculuğuna
Türkiye, uzun yıllar boyunca enerji geçişinde yalnızca “köprü” ülke olarak tanımlanırken; artık doğrudan enerji politikalarının belirleyicisi ve sağlayıcısı konumuna geçmektedir.
📌 Türkiye’nin elindeki stratejik araçlar:
• TANAP ve TürkAkım: Avrupa’ya giden enerji yollarında vazgeçilmez güzergâh
• Karadeniz Doğalgazı ve Gabar Petrolü: İç kaynakların devreye alınmasıyla ithalat yükünün azaltılması
• Enerji Borsası İstanbul (EPİAŞ): Bölgesel enerji fiyatlamasında referans birim olma hedefi
• Akkuyu Nükleer Santrali ve Yenilenebilir Enerji Projeleri: Enerji karmasının güçlendirilmesi
Bu altyapılar sayesinde Türkiye, artık enerjiyi yalnızca satın alan değil; yönlendiren ve işleyen bir bölgesel güç hâline gelmektedir.
⸻
🔷 2. Hürmüz Krizi ve Alternatif Koridorların Önemi
Hürmüz Boğazı üzerindeki her gerilim, Batı’nın enerji arayışlarını alternatif koridorlara yöneltmektedir. Bu noktada Türkiye, Hazar–Anadolu–Avrupa hattı ile doğal bir çözüm olarak öne çıkmaktadır.
🔹 Azerbaycan gazının Türkiye üzerinden Avrupa’ya taşınması
🔹 Türkmen gazının Hazar geçişli hatlarla Türkiye’ye bağlanması
🔹 Irak’ın kuzeyinden gelen boru hatlarının yeniden faaliyete geçirilmesi
📍 Bu projeler, Türkiye’yi sadece transit değil; enerji diplomasi merkezi yapmaktadır.
⸻
🔷 3. Enerji Ticareti ve Diplomasi: Türkiye’nin Yumuşak Gücü
Enerji artık yalnızca teknik altyapıyla değil, diplomatik manevra yeteneğiyle de yönetilmektedir. Türkiye, Hürmüz krizi sürecinde:
• İran ile denge politikası izlemekte,
• Körfez ülkeleriyle enerji diplomasisini sürdürmekte,
• Rusya ve Azerbaycan gibi kaynak ülkelerle stratejik ortaklık kurmakta,
• Avrupa’ya karşı ise güvenilir bir tedarikçi kimliğiyle hareket etmektedir.
Bu çok yönlü yaklaşım, Türkiye’nin enerji krizlerinden etkilenmeyen değil, onları yöneten bir ülke olmasına zemin hazırlamaktadır.
⸻
🔷 4. Yeni Fırsatlar: Lojistik, Depolama ve Fiyatlama
Enerji savaşlarının gölgesinde Türkiye için üç temel fırsat öne çıkmaktadır:
1. Lojistik Üs: Ceyhan, Filyos, İzmir gibi limanlar, Doğu–Batı enerji taşımacılığı için merkez hâline gelmektedir.
2. Enerji Depolama: Tuz Gölü Doğalgaz Depolama Tesisi gibi yatırımlar, kriz anında fiyat kontrolü imkânı sunar.
3. Bölgesel Fiyatlama: Türkiye merkezli doğalgaz fiyat endekslerinin oluşması, ülkenin pazarlık gücünü artırır.
⸻
🧠 Sonuç
Küresel enerji savaşları, bazı ülkeler için kriz; bazıları için ise tarihi bir yükseliş fırsatı doğurur.
Türkiye, jeopolitik konumu, diplomatik çevikliği ve altyapı kabiliyetiyle bu krizi bir stratejik avantaja çevirebilir.
Boğaz kapanırken, Türkiye’nin yeni yollar açması; sadece enerji değil, jeopolitik kaderin yeniden yazılması anlamına gelir.
4. Bölüm: Boğaz Kapanırsa Dünya Susar — Küresel Enerji Fiyatlarına Etkisi
Hürmüz Boğazı, her gün ortalama 20 milyon varil ham petrolün geçtiği, küresel enerji arzının yaklaşık yüzde 30’unun taşındığı, dünyanın en dar ve en stratejik deniz geçitlerinden biridir…
5. Bölüm: Hürmüz Üzerinde Kurgulanan Komplo Teorileri ve Savaş Provokasyonları
Hürmüz Boğazı yalnızca bir deniz geçidi değildir; aynı zamanda uluslararası komploların merkezinde dönen görünmez bir savaş alanıdır…
6. Bölüm: Türkiye, Çin ve Rusya’nın Alternatif Enerji Hamleleri – Yeni Dengelerin Kurulması
Hürmüz Boğazı çevresinde tırmanan kriz, yalnızca Batı’nın değil; Doğu blokunun da enerji stratejilerini yeniden yapılandırmasına yol açmıştır…
7. Bölüm: Savaşın Gölgesinde Sigorta, Nakliye ve Deniz Ticaretinin Yeniden Kodlanışı
Hürmüz Boğazı gibi stratejik bir geçidin savaş tehdidi altında bulunması, yalnızca enerji arzını değil; uluslararası ticaretin taşıyıcı sütunlarını da kökten etkilemektedir…
8. Bölüm: Küresel Enerji Krizinde Türkiye’nin Yeri ve Fırsat Pencereleri
Hürmüz Boğazı etrafında şekillenen küresel enerji krizi, Batı’nın enerji arz güvenliğini tehdit ederken; Türkiye gibi jeopolitik merkez ülkeler için eşsiz fırsatlar sunmaktadır…
Küresel Dönüm Noktası: Hürmüz Boğazı Senaryosu, Enerji Krizi ve Üçüncü Büyük Savaşın Gölgesinde Yeni Bloklar. Araştırmacı Yazar: Cengiz Genç
Kapanan Boğazlar, Açılan Hesaplar. Dünya bugün Hürmüz Boğazı’na sıkıştı. Bu dar geçit, artık sadece enerji değil, akıl, diplomasi ve medeniyetlerin geçişidir. Boğaz kapanırsa dünya susar. Bu bir kıvılcım değil; küresel bir kıyametin eşiğidir. Enerjinin karanlık geçidi, tarihin en tehlikeli satranç hamlesine dönüşüyor.”
Dünya tarihinin kaderini çoğu zaman bir boğaz belirlemiştir. İstanbul Boğazı, Çanakkale Boğazı, Malakka Boğazı, Cebelitarık ve şimdi Hürmüz. Her biri, yalnızca jeolojik bir dar geçit değil; aynı zamanda emperyal niyetlerin, medeniyet hesaplaşmalarının ve küresel enerji politikalarının kesişim noktasıdır. Bugün Hürmüz Boğazı üzerinden geçen enerji hatları, yalnızca petrol değil, aynı zamanda modern medeniyetin nabzını taşımaktadır.
İran’ın bu boğazı kapatma ihtimali; İsrail’le yürütülen savaştan çok daha fazlasının işaret fişeğidir: enerji savaşlarının, kutuplaşmanın ve yeni dünya düzeninin habercisidir.
⸻
Bölüm I: Hürmüz Boğazı Kapanırsa Ne Olur?
Hürmüz Boğazı, dünya petrolünün %21’inin geçtiği, günlük yaklaşık 20 milyon varil akışın sağlandığı bir geçittir. Bu boğaz kapanırsa:
• Petrol fiyatları 150–200 dolar bandına tırmanır.
• Deniz yoluyla enerji ithalatına bağımlı olan Çin, Japonya, Güney Kore ve Avrupa ülkeleri ani bir enerji şokuna uğrar.
• ABD, kendi kaya gazı ve iç üretimi sayesinde kısa vadede fiziki olarak az etkilenir ama küresel petrol fiyatlarının yükselmesi ABD enflasyonunu da tetikler.
• Türkiye, enerji ithalatının %80’ini bu hat üzerinden sağladığı için ekonomik dengeleri ciddi sarsılır.
⸻
Bölüm II: Kimin İşine Gelir, Kim Kaybeder?
🧠 Tez:
Bu savaş, İran’ın kontrolsüz tepkisi değil; küresel aktörlerin enerji haritasını yeniden çizmek için kullanabileceği bir krizdir.
• ABD, petrol fiyatlarının yükselmesinden faydalanır. Enerji ihracatı yapan şirketleri güçlenir.
• İsrail, savaş bahanesiyle Batı desteğini daha da tahkim eder, Filistin politikalarında daha sertleşir.
• Suudi Arabistan ve BAE, İran tehdidini öne sürerek Batı’dan yeni savunma anlaşmaları koparır.
• NATO, bölgeye yeniden yerleşmek için bahane kazanır.
❗️Antitez:
Ancak bu plan tıpkı bir bumerang gibi geri tepebilir:
• Çin, enerji güvenliği tehdit edilirse askeri pozisyonunu sertleştirebilir. 25 yıllık İran–Çin enerji anlaşması, Çin için bir “gizli kırmızı çizgidir”.
• Pakistan, nükleer kartını açık oynar ve İsrail’e doğrudan tehditler savurur. Bu, Müslüman dünyasında yeni bir liderlik iddiası doğurur.
• Hindistan, tarafsız gibi görünse de Çin karşısında ABD’ye daha fazla yaklaşabilir. Bu, Pasifik’te yeni bir kriz anlamına gelir.
• Türkiye, Türk dünyası ve İslam dünyası arasında denge kurmak zorunda kalır; ancak enerji ve güvenlik tehditleri nedeniyle kademe kademe aktif pozisyon almak zorunda bırakılabilir.
⸻
Bölüm III: Savaşın Görünmeyen Ortakları – Komplo Teorileri
1. “Yapay Kriz” Teorisi:
ABD ve İsrail, Çin’in enerji damarlarını keserek onun büyümesini engellemek için bu çatışmayı kışkırtıyor. Hürmüz Boğazı’nın kapatılması, Çin için stratejik felaket olur.
2. “Yeni Petrol Haritası” Teorisi:
Arz şoku yaratılarak ABD’nin kaya gazı ve Kanada’nın petrolü küresel piyasada ön plana çıkarılmak isteniyor. Bu, “doların enerji üzerindeki hakimiyetini” sürdürmek için bir stratejidir.
3. “Müslüman Dünyayı Böl ve Yönet” Teorisi:
İran–Arap çatışması, Şii–Sünni ayrımı üzerinden derinleştiriliyor. Bu, Türkiye’nin liderliğini engellemek için bilinçli şekilde büyütülen bir fay hattıdır.
4. “Atom Tetiklemesi” Teorisi:
İsrail, İran’ın nükleer silah geliştirme sürecini engellemek için İran’ı savaşın içine çekiyor. Ancak Pakistan devreye girerse, bu bir “nükleer domino etkisi” yaratabilir.
⸻
Bölüm IV: Yeni İttifaklar – Sessiz Koalisyonlar
Bugün resmi açıklamalar savaşan iki tarafı gösteriyor; ama gayriresmî düzlemde dünya iki blok hâlinde yeniden şekilleniyor:
Blok A – İsrail Yanlısı Güçler:
• ABD
• İngiltere
• Almanya
• Fransa
• Avustralya
• NATO içi bazı güçler
Blok B – İran’ı Dolaylı Destekleyenler:
• Rusya
• Çin (resmî açıklama yapmadan “sessiz destek”)
• Pakistan
• Türkiye (şartlı destek ve pozisyon alma)
• Katar, Cezayir, Libya, Mısır gibi Arap ülkeleri
• Türk Devletleri Teşkilatı (zımni koordinasyonla)
⸻
Bölüm V: Türkiye Ne Yapmalı?
Türkiye, enerji ithalatına bağımlı bir ülke olarak bu savaştan doğrudan zarar görecek ülkeler arasındadır. Ancak stratejik coğrafyası, onu aynı zamanda arabulucu, enerji koridoru ve askeri dengeleyici güç haline getirebilir.
• TANAP, TürkAkım ve Doğu Akdeniz boru hatları yeniden önem kazanacaktır.
• Türkiye, Orta Asya Türk Cumhuriyetleri ile enerji diplomasisini hızlandırmalıdır.
• “Bağımsız denge siyaseti” sürdürülmelidir; ancak İran’ın olası bir çöküşü, Türkiye’nin güneyinde kaotik bir boşluk yaratır.
⸻
Sentez: Tarihin Dar Geçidinde Yeni Bir Dünya
Hürmüz Boğazı bugün sadece bir enerji geçidi değil; 21. yüzyılın yeni dünya düzenine açılan Pandora’nın Kutusudur. Savaşın genişlemesi, sadece devletleri değil, medeniyetleri ve sistemleri de karşı karşıya getirebilir. Komplo teorileriyle gerçekler arasındaki sınır silinmiş, bilgi savaşlarının gölgesinde kararlar alınır hâle gelmiştir.
Bu noktada ülkelerin asıl gücü, tank sayısından değil; enerji güvenliği, diplomatik esneklik ve ulusal bütünlük gibi soyut ama hayati unsurlardan geçmektedir.
⸻
Kaynakça:
• International Energy Agency (IEA) – Oil Market Reports
Hazine ve Maliye Bakanlığı’nın son dönemde hayata geçirdiği yapay zekâ destekli vergi denetimi uygulamaları, yalnızca teknik bir reform değil; aynı zamanda devlet–vatandaş ilişkisini yeniden tanımlayan, dijital çağın mali disiplin anlayışını dönüştüren bir paradigma kaymasıdır. Özellikle “nereden buldun?” yaklaşımıyla kamuoyunda bilinen ve bireylerin harcamaları ile gelir beyanları arasındaki tutarlılığı esas alan bu sistem, vergi ahlakı, kişisel mahremiyet ve ekonomik denge üçgeninde yeni tartışmalar doğurmuştur.
1. RİSK ANALİZİNDE YENİ DÖNEM Geliştirilen dijital altyapı sayesinde; banka hareketleri, tapu işlemleri, noter kayıtları, sigorta poliçeleri, sosyal medya harcamaları ve eğitim masrafları gibi yüzlerce kalemden oluşan veri havuzu, “Mükellef Hesap Kartları” oluşturmakta ve beyan edilen gelirlerle çapraz analiz yapılmaktadır.
2. KAYIT DIŞILIKLA MÜCADELE VE VERGİ AHLAKI Türkiye’de kayıt dışı ekonominin GSYH’nin %30’una yaklaştığı bir dönemde, bu tür teknolojik denetimler mali disiplin açısından ciddi bir adım olarak değerlendirilmelidir. Ancak vergi ahlakı yalnızca cezalandırmaya değil, adalet duygusunun güçlenmesine de dayanmalıdır.
3. MAHREMİYET VE GÜVEN BİÇİMLERİ Dijital gözetimin artması, bireylerin devletle kurduğu güven ilişkisini yeniden şekillendirebilir. Vergi kaçıranları tespit etme çabası, masum vatandaşların aşırı denetime maruz kalması durumunda ters etki yaratabilir.
4. GELECEĞE YÖNELİK ÖNERİLER Yapay zekâ sistemleri, hukuki denetim mekanizmaları ve insan hakları perspektifiyle bütünleştiğinde, yalnızca vergi tahsilatını değil, kamusal adaleti de güçlendirebilir. Şeffaf algoritmalar, bağımsız denetim kurulları ve kamuoyuna açık raporlama sistemleri önerilmelidir.
Sonuç olarak, yapay zekâ destekli vergi denetimi; teknik bir dönüşümden öte, siyasal, etik ve toplumsal boyutları olan bir reformdur. Bu sürecin başarıya ulaşması, sadece yazılımın doğruluğuna değil; uygulamanın adalet, güven ve denge ilkeleriyle uyumuna bağlıdır.
Kaynakça: – T.C. Hazine ve Maliye Bakanlığı Resmî Açıklamaları, 2024. – OECD Digital Economy Outlook, 2023. – Akyıldız, H. (2023). Türkiye’de Dijital Vergi Uygulamaları. Maliye Dergisi.
