2.5.Karizmatik Liderlik
“Yeterince büyük bir yalan söylerseniz ve tekrar ederseniz bu yalanı sürekli, insanlar sonunda buna inanmaya başlayacaktır.”
Adolf Hitler
Tarihte ilk kez orijinal olarak S.Paul tarafından M.S. 1. Yüzyılda kullanılan karizma sözcüğü (Harrison, 2003),Hıristiyanlık dinine ait Yeni Ahit yazılarında yer almaktadır. Bu kullanımıyla “İlahi armağan” (Potts, 2009) anlamına gelen karizma sözcüğü köken olarak charis sözcüğüyle ilişkilidir. İlk telaffuzları Hıristiyanlık ile sınırlı olan karizma sözcüğünü St. Paul özellikle ilahi ve doğaüstü yetenekleri ifade edebilmek için kullanmıştır (Holmberg, 1980).
Daha sonraları kişiliğinde taşıdıkları ikna ve iletişim becerisi, cazibe gibi karizmatik özellikleri aracılığı ile içinde bulunduğu çevreyi etkileyerek izleyicilerini vizyon temelinde motive eden liderlik tipi olarak yorumlanmıştır (Conger & Kanungo, 1987).
Örgütsel sürdürülebilirlik konusunda süreçleri ivmelendirmek ve izleyicilerin bağlılığını güçlendirip yüksek bir motivasyonla hedefe kanalize ederek amaçlara ulaşmada başarı sağlaması nedeniyle de karizmatik liderliğe önem verilmektedir (Arıkan vd., 2017).
Karizmatik liderliğin temelinde bulunan karizmatik otorite kavramı ilk olarak Max Weber tarafından ortaya atılmış olup, yasal otorite ve geleneksel otoritenin dışında bir anlam taşımaktadır. Ayrıca Weber, karizmatik liderliği, takipçilerin liderin olağanüstü (karizmatik) niteliklerine bağlanmaları olarak tanımlamaktadır. (Weber, 1968). Bu doğrultuda, karizmatik liderlerin gücünü inanç ve değerlerinden aldıkları söylenebilir. Toplumsal süreçlerde olsun, örgütlerin değişim ve dönüşüm süreçlerinde olsun birlik ve dayanışma çerçevesinde bir takım sosyal ve ekonomik dinamikleri güçlü bir şekilde yönetme bakımından karizmatik lider örnekleri mevcuttur. Bunlara fraklı bağlamlardan örnekler verilmesi gerekirse M.Luther King, Adolf Hitler, Mother Teresa, M.Kemal Atatürk gibi liderleri örnek vermek mümkündür. M.Kemal Atatürk ayrıca toplumsal dönüşümü yaratan bir lider olarak asıl olarak dönüşümcü liderlik kavramına da örnek teşkil etmektedir. Örgütsel alanda ise General Electrics şirketinin yöneticiliğini gerçekleştiren Jack Welch, Apple firmasının kurucusu ve yöneticisi olan Steve Jobs gibi örnekler vermek mümkündür. Bu liderlerin ortak özellikleri incelendiğinde ne başta vizyonları doğrultusunda çok güçlü bir inanç taşıdıkları görülmektedir. Bu liderler, kendi vizyoner güçlerini içinde bulundukları çevrede yayarak pekiştirmeleri ile ortak bir bilinç oluşturma konusunda başarılı olmuşlardır (Young & Dulewicz, 2006).
İlk kez karizmatik otorite kavramını açıklayan Weber’in karizma kavramı değer içermiyordu ve belirli değer yargıları oluşmasından ziyade karizmanın ortaya çıkmasıyla ilgiliydi. Weber, karizmanın nasıl “resmi ve düzenlenmiş bir atama veya işten çıkarma, kariyer, terfi veya maaş, denetim veya temyiz organı, yerel veya tamamen teknik yargı yetkisi ve bürokratik ajanslar tarzında kalıcı kurumlar bilmediğini” ifade eder (Weber,1968). Karizmatik liderler neredeyse kurtarıcıdır ve insanlar işleri yoluna koyduklarını düşündükleri için onları takip ederler.
Bunların yanısıra, Weber’in teorisindeki karizmatik liderlik üç bileşene dayanır. Liderin içsel niteliklerine atıfta bulunan psikolojik boyut vardır. Weber, özelliğin liderin bir “armağanı” olduğundan bahseder ve bunun ya ilahi bir özellik ya da belirli bir fiziksel ya da zihinsel varlık durumu olabileceğini iddia eder. Ancak Weber için karizma değer içermediğinden ve astların varsayımları tarafından yaratıldığından, karizmanın kökenleri hakkında ayrıntılı bir açıklaması yoktur.
Weber’in karizmatik liderlikteki ikinci boyutu, sosyal boyutla ilgilidir. Karizmatik liderlik tamamen kişinin kendi iç varlığından kaynaklanmayabilir, ancak sosyal bir kaynağa sahip olabilir. Bu, toplumun, ailenin, işin ve hatta eğitimin kültürel etkisi olabilir. Karizma esasen geleneksel bir biçim alır ve kaynağını meşrulaştırır. Weber’e göre karizmanın kişisel olmayan doğası, öğretilebileceğini ima eder.
Son olarak, Weber’in teorisinin lider ve ast arasında ilişkisel bir boyutu da vardır. Weber’e göre karizma, “kişi ve durum arasındaki etkileşimin tarihsel ürünü olarak gelişen lider ve takipçileri arasındaki duygusal ilişki” dir. Bir liderin meşruiyetten yararlanmaya devam edebilmesi için değerini ve karizmasını kanıtlaması gerekir. Karizmatik liderlik bu nedenle ilişkiseldir, çünkü astlar desteğini geri çekebilir ve liderin yönetime meşruiyeti olmadan liderlik edebilir.
İlginç bir şekilde, Weber, karizmatik lideri meşru otoriteyi uzun süre sürdüremeyeceği için ölüme mahkum etmektedir. Weber bu durumu, karizmatik liderliğin faaliyet gösterdiği sistemi değiştirmesi ve etrafındaki geleneksel otorite gerekçesini ortadan kaldırması olarak açıklamaktadır. Weber,karizmatik liderliğin rutinleştirilmesinin zor olacağını ve bu nedenle organizasyonlarda veya devlette ardıllık sorunları yarattabieceğini ifade etmektedir (Weber, 1968).
Ayrıca, ilerleyen yıllarda, Conger (1989), karizmatik liderliğe ilişkin olarak dört basamaklı bir model önermiştir. Birinci basamağında liderin vizyonu ve buna ulaşmak için çevreyi düzenli olarak değerlendirmesi söz konusudur. Bu temelde liderin sahip olduğu vizyonu hayata geçirmek için öncelikle içinde bulunduğu çevreyi de bu doğrultuda etkilemesi gerekmektedir. Örneğin bir örgütlenme içinde işletmenin verili durumuyla nasıl bir yol alabileceği, ve yeni bir vizyonla varacağı noktanın nasıl değiştiği anlaşılmalıdır. Bu süreçler aşama aşama planlanmalıdır. Örneğin hedeflere ulaşırken ne tür çalışanlara gereksinim duyulduğu, lidere yakın destekçilerin kimler olabileceği ve örgütsel odağın çerçevesinde ne olması gerektiği gibi konuların net olması gerekir. Liderin, vizyona ulaşmak için bir vizyon ve bir çerçeve oluşturduğunda, başkalarına da bu vizyonun ana hatlarını çizmesiz gerekir. Ancak vizyon açıkta kaldıktan sonra bile, vizyonun ulaşılabilir olduğundan emin olmak için çevreyi değerlendirmeye devam etmek için netliğe sahip olması gerekir. Lider, nihai hedefi değiştirmese de, hedefe nasıl ulaşacağına ilişkin çerçeveyi süreçlere göre revize etmesi gerekebilir.
İkinci aşamada ise liderin güçlü bir vizyonu iletme yeteneği ile vizyonun takipçilere ve diğer paydaşlara açık ve öz bir şekilde iletilmesini kapsamaktadır. Bu nedenle, liderin yüksek iletişim becerilerine, ikna edici bir hitap yeteneğine sahip olması ya da bu yeteneklerini geliştirme konusunda gayret göstermesi gerekir. Takipçileri (ya da grup üyelerini) vizyonu içtenlikle benimsemeleri ve süreçlerde üstlerine düşen sorumluluk ve görevleri gerçekleştirebilmeleri için, liderin onları güdüsel olarak uyarabilmesi, yani neyin motive ettiğini bulması söz konusudur. Herkesin aynı motiflerden uyarılamayacağı dikkate alındığında orta yönetimin azim ve hırsları ile astları ivmelendirmesi için de çaba harcanabilir. Diğer yandan, daha az motivasyonu ve hırsı olan çalışanlar, motive edici bir finansal kazanç vizyonu bulabilir. Aynı zamanda, takipçilerinharekete geçmesi için liderin ilham vermek için rol modellemeden yararlanması yerinde bir tutum olacaktır. Bir örnek oluşturmak, astlar için güçlü bir motive edici olabilir.
Conger’ e göre karizmatik liderliğin üçüncü aşamasında güvenilir ve kararlı bir çevre yaratmak vardır. Zorlama, karizmatik liderliğin etkili bir parçası değildir. Bunun yerine, lider, güvene dayalı ilişkiler kurmaya odaklanmalıdır. Bu, takipçilerin (astların) hedeflere ulaşmak için çok çalışmak için ilham aldığı kararlı bir ortamın yaratılmasına yol açabilir.Lider,
ortaya koyduğu vizyonun uygulanabilir olduğundan emin olmalıdır. Bu, liderin, kuruluşun gerçekleştirdiği eylemlerden sorumlu olması, risk almaya istekli olması ve yüksek düzeyde uzmanlık sergilemesi gerektiği anlamına gelir. Bunlar liderin sadece vizyonunda değil, aynı zamanda bir lider olarak kendisine daha fazla güven oluşturması için de yardımcı olacaktır.
Son olarak dördüncü aşama, liderliğin hedefe ulaşması ile ilgilidir. Karizmatik liderliğin günlük taktikleri kullanarak belirlenen vizyona ulaşılması söz konusudur. Bu, liderin iyi bir rol model olması ve takipçilerini (astlarını) güdüsel uyarılma ile güçlendirmesini içermektedir. Karizmatik liderlik, insanlara liderlik edecek fikirler ve araçlar sağlarken bir taraftan durumlardaki farklılıkları iyi yorumlayacak bir anlayışa sahip olmalıdır. Bu nedenle, temel olan unsur vizyona ulaşmak olmalıdır ve bu doğrultuda ilerlerken esnek olunması, yani katı kurallara tutunarak vizyonun gözden kaçırılmaması gerekir.
Conger’in kavramsallaştırdığı bu aşamalr aşağıda bulunan Tablo 2.7’ de özetlenmektedir.
Tablo2. 7: Conger’e (1989) Göre Karizmatik Liderliğin Aşamaları
KARİZMATİK LİDERLİK AŞAMALARI
AŞAMALARIN ÖZELLİKLERİ
1.Liderin, vizyonu ve buna ulaşmak için çevreyi düzenli olarak değerlendirmesi.
Liderin sahip olduğu vizyonu hayata geçirmek için öncelikle içinde bulunduğu çevreyi de bu doğrultuda etkilemesi gerekmektedir. Örneğin bir örgütlenme içinde işletmenin verili durumuyla nasıl bir yol alabileceği, ve yeni bir vizyonla varacağı noktanın nasıl değiştiği anlaşılmalıdır. Bu süreçler aşama aşama planlanmalıdır. Örneğin hedeflere ulaşırken ne tür çalışanlara gereksinim duyulduğu, lidere yakın destekçilerin kimler olabileceği ve örgütsel odağın çerçevesinde ne olması gerektiği gibi konuların net olması gerekir.
2. Liderin güçlü bir vizyonu iletme yeteneği ile vizyonun takipçilere ve diğer paydaşlara açık ve olarak iletilmesi.
Liderin yüksek iletişim becerilerine, ikna edici bir hitap yeteneğine sahip olması ya da bu yeteneklerini geliştirme konusunda gayret göstermesi gerekir. Takipçileri (ya da grup üyelerini) vizyonu içtenlikle benimsemeleri ve süreçlerde üstlerine düşen sorumluluk ve görevleri gerçekleştirebilmeleri için, liderin onları güdüsel olarak uyarabilmesi, yani neyin motive ettiğini bulması söz konusudur.
3.Liderin, güvenilir ve kararlı bir çevre yaratması.
Lider, güvene dayalı ilişkiler kurmaya odaklanmalıdır. Bu, takipçilerin (astların) hedeflere ulaşmak için çok çalışmak için ilham aldığı kararlı bir ortamın yaratılmasına yol açabilir. Lider,
ortaya koyduğu vizyonun uygulanabilir olduğundan emin olmalıdır
4.Liderliğin Hedefe Ulaşması.
Karizmatik liderliğin günlük taktikleri kullanarak belirlenen vizyona ulaşılması söz konusudur. Bu, liderin iyi bir rol model olması ve takipçilerini (astlarını) güdüsel uyarılma ile güçlendirmesini içermektedir.
Kaynak: Bu Eser.
“Odaklanma ve basitlik! Bu her zaman mantralarımdan biri olmuştur. Basit, karmaşıktan daha zor olabilir. Bir işi basitleştirmek için düşüncelerinizi sadeleştirmeniz gerekir. Bu da çok çaba gerektirir. Ancak sonunda buna değecektir, çünkü o noktaya vardığınızda, dağları yerinden oynatabilirsiniz.”
Steve Jobs
Ayrıca yonger ve kanungo 1987 göre takipçilerin karizma kavramını yorumlamaları liderin gözlemlenebilen davranışlarına dayanıyorsa bu durumda dikkate Dilan davranışsal ögelerin neler olduğunu açıklamışlardır Bu bakış açıları örgütsel liderler içinde karizmatik özellikleri geliştirmek için uygun olabilir ve fonksiyonel bir hale getirilmesi mümkündür Tablo 2.8’de yer alan karizmatik liderliğin gerekli ve ayırt edilebilen davranış özellikleri doğrultusunda belirlenen unsurlar yer almaktadır aynı zamanda bu özelliklerin birbirleri arasında da etkileşim içinde oldukları Düşünülebilir. varsayılan bu karizmatik özelliklerin liderden lidere varlığı ve derecesi bakımından eşit dağılmadığı göz önünde bulundurulmalıdır (Conger & Kanungo, 1987)
Karizmatik Liderlik davranışları farklı teoriler geliştirilerek ele alınmıştır. Tablo 8’de görüldüğü gibi Conger ve Kanungo’nun yaklaşımında yer alan temel karizmatik liderlik davranışları net olarak açıklanmıştır. Bu davranışların arasında yenilikçi stratejik vizyon, takipçilerin gereksinimlerine hassasiyet göstermek, geleneksel tutumların dışından davranış sergilemek ,liderlik olarak risk alabilmek ve fırsatlar, tehditler gibi çevresel faktörlerin
Tablo 2.8: Karizmatik Liderin Karşılaştırmalı Davranış Özellikleri
Karizmatik Liderler
Karizmatik Olmayan Liderler
Durum karşısındaki ilgileri
Verili durumun karşısındadır ve değiştirme çabasındadır.
Verili durumun savunucusudurlar ve korumak, sürdürmek için çaba gösterirler.
Gelecek amacı
Verili koşullardan büyük ölçüde farklılık içeren idealize edilmiş bir vizyonları vardır.
Amaçları, genel olarak verili durum ile uyum içindedir.
Hoşnutluk
Lider tarafından yaratılan vizyonun paylaşılmasından dolayı liderin bundan hoşnutluk duyması, takipçiler tarafından izlenmenin ve model alınmanın gururunu yaşaması.
Verili süreçler içinde ortak hedeflerin varlığından hoşnut kalırlar.
Güvenilirlik
Liderin bireysel olarak riskleri ve maliyetleri göze alması ve bu yönde tarafsız kalması.
İkna temelindeki tutumlar karşısında ilgisiz ve tarafsız olurlar.
Uzmanlık
Liderin, verili koşulların sınırlarını aşabilmek adına geleneksel olmayan araçları kullanabilmesi.
Verili durum nezdinde hedeflere ulaşmak için gerekli araçları kullanabilmek söz konusudur.
Davranış
Liderin, normlar ve kuralları aşarak geleneksel yapının dışına çıkması.
Normatif süreçlere ve geleneksel yapılara uyum göstermek özelliği sergilerler.
Çevresel Duyarlılık
Liderin, verili sistemi/yapıyı değiştirmek için çevresine yüksek derecede ihtiyaç duyması.
Verili durumu devam ettirme ve korunmasını sağlama konusunda hassasiyetin düşük olması.
Açık bir şekilde dile getirmek
Liderin, vizyon için gereken rehberlik doğrultusunda motivasyonu güçlendirmek amacıyla açık ve net bir biçimde izah yeteneğine sahip olması
Takipçilere rehberlik etme ve motive edilmesi gereken süreçlerde açıklık temelinde yetersiz kalınması
Güç Temeli
Liderin, bünyesinde uzmanlık, saygı, eşsiz bir kahraman olma temelinde kişisel güçleri yaratması.
Resmi otorite gücünün ve kişisel gücün ödül ve uzmanlığa bağlı olarak kullanılması.
Lider-Takipçi İlişkşleri
Liderin, seçkin (elit) nitelikler temelinde model alınan ve girişimci özellikte olması. Takipçilerinin, vizyona dayalı radikal değişimleri paylaşmaları bakımından dönüşümlerini yaratmak.
-Egalitarian-eşitlikçi bir temelde genel düşünce birliği veya oy birliği unsuruna bağlı olarak gelişen çalışma süreçleri yaratmak.
-Astların, emir-komuta ile liderlik fikirlerinin benimsenmesini sağlamak.
Kaynak: Conger, J.A. and Canungo, R.N. (1987) Toward a Behavioral Theory of Charismatic Leadership in Organizational Settings. Academy of Management Review, Vol:12, pp:637-647
farkında olunarak belirlenmesi yer almaktadır.
House ve Shamirin teorilerindeki temel davranışları tanımlamak gerekirse vizyonun açık olarak görülmesi ve benimsenmesi, iş süreçlerinde ideolojik bakış açılarının vurgulanması takipçilerden beklenen performansın niteliğinin açıklanması ve lider davranışlarının güvenlik kazanması, liderin güven temelinde model alınacak davranışlar göstererek kolektif kimliği bünyesinde ifade etmesi ve geliştirmesi gibi özellikleri kapsamaktadır (Shamir vd., 1993).
Karizmatik liderlik kuramlarının test edilmesi için senaryolar, tarih anlatıları ve biyografilerin içerik analizleri, liderleri farklı bağlamlara göre karşılaştıran çalışmalar, deneyler gibi birçok çalışma yapılmıştır. Bu çalışmaların bulguları doğrultusunda onların temel nitelikleri bir taım yönleriyle desteklenmiştir. Buna rağmen, günümüzde fraklı yönlerin de bulgulanması bakımından çeşitli araştırmalara gerek duyulmaktadır (Yukl, 1999).
Shamir, Zakay, Breinin, Popper (1998) in karizmatik liderlik temelinde gereken 4 davranışı ölçmek için geliştirdiği ankete göre bu 4 davranış özelliği destekleme, örnek niteliğinde model olma, ideolojinin belirtilmesi, ve Kolektif kimliğin açıklanmasıdır.
Daha sonra, Conger ve Kanungo C-K Ölçeği (Conger vd., 2009) adında bir anket oluşturmuşlardır. bu çalışma karizmatik davranışın detaylı olarak ölçülmesi konusunda önemli bir adım olmuştur. Bu ölçüler içinde yer alan alt ölçekler arasında bulunan korelasyon, C-K Ölçeği idealist davranışlarının uygulamalı olarak daha net ve birbirinden farklılık gösterecek şekilde tanımlandığı iddia edilen MLQ ölçeğinden daha düşük olduğu bilinmektedir (Yukl, 1999).
2.5.1.Dönüşümcü Liderlik ve Karizmatik LiderliğinKarşılaştırılması
Temel olarak karizma özelliğinin DL için kesinlikle gerekli bir özellik olduğu ancak bunun yanında başka niteliklerin de gerektiği bilinmektedir (Bass, 1996). Buna örnek olarak sinema yıldızları ya da ünlü pop starların toplum üzerinde genel olarak karizmatik etki yarattıkları ancak bireyleri birebir dönüştüren bir süreç oluşturmadıklarından bahsedilebilir.
Oysa DL, takipçilerini güçlü bir şekilde etkileyerek, onları vizyon doğrultusunda eyleme geçirebilir, temel değerleri üzerinde dönüşümsel etki yaratarak davranış ve tutumlarının dönüşmesine yol açabilir. Buna karşın, karizmatik liderler, takipçilerinin kendilerine bağımlı olmasının beklentisi içindedirler. Ayrıca, karizmatik liderler genellikle örgütlenmenin tepe noktalarında bulunurken, DL, her seviyede yer alabilirler. Örgütlerde otoriter anlamda kriz durumları ya da geleneksel değerleri sorgulayan süreçlerin sorgulanması sırasında karizmatik liderler gündeme gelebilmektedirler(Yukl, 2001). Örneğin tarihsel olarak en bilinen karizmatik liderler arasında A.B.D.’ni büyük buhrandan kurtaran ve halkı 2. Dünya Savaş’ına hazırlayan Franklin Delano Roosevelt ve ulusuna yeni bir vizyon ve güç kazandırma hedefiyle kitleleri arkasından sürükleyen Adolf Hitler’ den bahsedilebilir (Kardam, 2007). Adolf Hitler örneğinde olduğu gibi halkın karizmatik lidere karşı reaksiyonu çok farklı aşamalarda olabilir. Bir yandan çok sevilirken, diğer taraftan nefret ve öfke duyanların olması da mümkündür. Bu nedenle toplumsal liderler suikasta kurban gidebilmektedirler. Dönüşümcü liderler örnek verilecek olursa, Türkiye Cumhuriyeti’nin kurucusu Mustafa Kemal Atatürk toplumu arkasına alarak çetin mücadeleler sonucunda padişahlık yönetiminden cumhuriyet yönetimine geçişi sağlayabilmiştir. Her ne kadar Atatürk karizmatik bir lider olsa da tam olarak dönüşümcü liderlik temelinde örnek verilecek özelliktedir. Diğer bir DL örneği olarak ırkların eşitliği temelinde halkıyla birlikte mücadele veren Martin Luther King, Yurttaş Hakları Kanunu’nun Amerika’da 1964 yılında yürürlüğe girmesini sağlamıştır. Dönüşümcü liderlerin ortak özellikleri arasında takipçilerine ilham verme, zor durumlarda bile vazgeçmeme vizyondan hiçbir şekilde vazgeçmeme, kıvrak zekâ ve planlama gücüne sahip olma gibi kişisel özelliklerden bahsedilebilir (Yukl, 2001).
2.6.İşlemsel Liderlik
1978 yılında Burns’ün ortaya attığı işlemsel liderlik kavramı,siyasette liderliği dönüştürme olarak ardından Bass (1985) tarafından incelenerek liderlik davranış ve tutumları ile birlikte yorumlanmıştır. İşlemsel liderlik kuramı, yöneticilerin çalışanlara istedikleri bir şeyi elde etmeleri karşılığında istedikleri bir şeyi vermeleri fikrine dayanmaktadır. Çalışanların kendi kendilerini motive etmediklerini ve görevleri doğru ve zamanında tamamlamak için yapı, talimat ve izlemeye ihtiyaç duyduklarını varsayar. Bir kaynak alışverişi olduğunda ortaya çıkan bu liderlik tipinde kaynaklar her iki taraf için de değerli herhangi bir şey olabilir, ancak mutlaka parasal değildir ve övgü veya takdir de olması mümkündür. Kısaca, işlemsel liderlik örgütsel performansı artırmak için bir hedefin diğeriyle ikame edilmesi olarak tanımlanabilir (Kuhnert & Lewis, 1987). İşlemsel liderlik, aynı zamanda bürokratik otoriteye ve ödül/ ceza mantığının işlerliğine dayanır ve sürdürülen görevin tamamlanması olarak ifade edilir (Bass, 1985; Stone vd., 2004)
Astların görevlerini yerine getirmesi ve çalışan bağlılığının yüksek olması için işlemsel liderlikte, terfi, zam vb. somut ya da övgü, taltif gibi soyut ödüller ve ezaya dayalı işlemleri gündeme getirerek süreçlerin akışı sağlanmaya çalışılır. Koşullu ödüllü işlemsel liderlik, istisna ile yönetim-pasif ve istisna ile yönetim aktif olarak üç boyuttan oluşan işlemsel liderlik sürecinde hedeften kaymaların, yanlışlıkların mercek altına alınması ve baş gösterdiğinde derhal müdahale edilerek önlemler alınması söz konusudur. Birinci boyut olan koşullu ödüllü işlemsel liderlik, beklentilerin netleştirilmesini sağlar ve görevler tamamlanarak hedeflere varıldığında ödül ve takdir ortaya çıkar. Bu boyutun çalışan bağlılığı, tatmini ve performanssınu olumlu yönde etkilediğini orataya koymaktadır (Bass vd., 2003). İstisna ile yönetim pasif boyutu ise genellikle liderin herhangi bir sorumluluk almadığı, herhangi hedefe dayalı standartların netleştirilmesi ya da anlaşmaların yapılması gibi süreçlerden imtina ettiği bir tarzdır. İşlemsel liderliğin bu boyutu alanyazında laizes-faire –diğer ismiyle delegatif liderlik- olarak ayrı bir liderlik tarzı ile eşleşmektedir. Üçüncü boyut olan istisna ile yönetim-aktifboyutu incelendiğinde, bu boyutun özellikle hedeflerden uzaklaşıldığında ya da süreçlerde herhangi bir yanlışlık yapıldığında mümkün olan en minimum zaman dilimi içinde bertaraf edilmesini kapsamaktadır. Breevart vd. (2014) e göre işlemsel liderliğin boyutları nispeten farklı tanımlanarak, laizes-faire (delegatif) liderlik dördüncü bir boyut olarak getirilmiştir. Bu tanımlamada da koşullu ödüller boyutu aynı biçimde motivasyonu teşvik amaçlı iken, laizes-faire boyutu ile örgüt çalışanlarının norm ve kuralların da dışında karar mekanizmaları oluşturan, liderin sorumluluktan uzak durduğu bir süreç söz konusudur. İstisna İstisna yoluyla aktif ve pasifolan liderlik boyutlarında ise temel amaç performansı yükseltmektir (Breevaart vd., 2014).
İşlemsel liderlik kuramları, genel olarak lider ve grup üyeleri arasında açıkça tanımlanmasa da pazarlık ilişkisinin olduğu ve bu pazarlığın özellikle ihtiyaçlar hiyerarşisi olarak alt seviyelere hitap ettiği vurgulanmaktadır (Odumeru & Ogbonna, 2013).
Temel özellikleri bakımından işlemsel liderlik, yukarıda boyutları ile açıklanan niteliklerine ek olarak, takipçilerin bireysel gelişimlerinden ziyade nesnel hedeflere odaklıdır. Bu bakımdan gerçekçi sayılan niteliği aynı zamanda çalışan davranışlarını ve performansını ödül-ceza temelinde ele alır. Liderlik süreçlerinin net ve açık olduğu bu liderlik tarzında hedefler açıklanır, sonuçlarla ilgili geribildirim süreci işletilir, sonuç odaklı ve ödüle dayalı motivasyon sağlanır. Bu tarzda lider, uzun vadeli düşünceler ve kavramları değil, işlemsel süreçleri dikkate alır. Bütün bu yönleriyle aslında dönüşümcü liderliğin temelini oluşturmaktadır (Judge & Picollo, 2004).
2.6.1.Dönüşümcü Liderlik ve İşlemsel Liderliğin Karşılaştırılması
Dönüşümcü liderler, takipçilerinin vizyon doğrultusunda motivasyonu, bilinç ve bakış açılarında içsel dönüşüme gayret göstererek takipçilerin süreçlere kendi öz iradeleriyle katılımlarını sağlamaktayken, işlemsel liderlikte ise aynı motivasyon süreci dışarıdan ödüllerle vb. oluşturulmaya çalışılmaktadır. DL tipinde performans, tatmin ve etkili olma gibi niteliklerin yanısıra içsel gurur veren mekanizmalar (örn. Lider ile yakın temasta çalışma vb.) da önem taşımaktadır. Bununla birlikte işlemsel liderlik tipinde düşünce birliğine ulaşılmış hedefler üzerinde net olarak yoğunlaşma söz konusudur. Ayrıca işlemsel liderlikte işlerin nasıl yapıldığı vurgusu ön planda olduğu için uygulayıcı liderlik (implementing type leaders) özelliğine sahipken dönüşümcü liderler radikal değişimler gerektiren durumlarda vizyon ve misyon geliştirerek uzun erimli değişimler için plan ve programlar yapabilme özelliğine sahiptirler. Bu yanlarıyla DL tipi karizmatik ve girimci özellikleri de bünyesinde barındırmaktadır.
Örgütsel süreçlerde işlerin düzenli bir şekilde devam etmesi için işlemsel (uygulayıcı) lider tipine gereksinim varken, bu tipteki liderin teknik bilgilerinin yeterliliğine de güven duyulmaktadır. Bir yandan hiyerarşik olarak çalışabilen işlemsel liderlerin, diğer yandan takım ruhu ile çalışmaları da mümkündür. İşlemsel lider tipinin bahsedilmesi gereken diğer bir özellikleri ise, problem çözücü olarak karar mekanizmalarında yer almak ve bu doğrultuda sistemli ve planlı çalışmalarıdır. Buna karşın, DL tipinde, değerlerin baskın olduğu vizyoner bakışaçısıyla girişimci ve karizmatik özelliklerin, ayrıca dürüstlük ve güven unsurlarının süreçlerde etkili olması öne çıkmaktadır.
Aralarındaki en temel fark ise DL değişim odaklı olurken işlemsel lider istikrar ve düzen odaklıdır. Örgütsel süreçlerde bu iki farklı liderlik tipine ihtiyaç olduğu gibi aynı liderin etkili olabilmek için farklı bağlamlarda bu iki farklı liderlik tipini de sergilemesi mümkün olabilir (Cook & Hunsaker, 2001).
Dönüşümsel liderler, takipçileriyle ilişki kuran, daha üst düzey içsel ihtiyaçlara odaklanan ve belirli sonuçların önemi ve bu sonuçların elde edilebileceği yeni yollar hakkında bilinçlendiren liderlerdir. Dönüşümsel liderler, misyon duygusu sağlamayı da içeren aktif davranışlar sergilerken, işlemsel liderler daha pasif olma eğilimindedir. Douglas McGregor’un X-Y Teorisi de bu iki liderlik stiliyle karşılaştırılabilir. Teori X, olumsuz davranışları cezalandıran ve çalışanları teşviklerle motive eden işlemsel liderlik ile benzerdir. Teori Y ise, çalışanların kendilerine güvenen, saygılı ve öz motivasyonlu olduklarına inanan ve onları mükemmelleştirmek için ihtiyaç duydukları aracı sağlamaya yardımcı olan dönüşümcü liderlik ile benzerdir (MacKenzie, Podsakoff ve Rich, 2001, s. 116; Odumeru ve Ogbonna, 2013, s. 359).
2.7.Stratejik Liderlik
1970’li yılların sonundan itibaren 1980’li yılların başlarına kadar Liderlik kuramları üzerine yapılan çalışmalar duraklama dönemine girmiştir. Bu tarihlerde önem arz eden birkaç çalışma arasında House’un karizmatik Liderlik çalışması ve Lord’un implicit liderlik kuramları bulunmaktadır. Ayrıca, “amirsel liderlik” (supervisory leadership) çalışmalarındaki vurgu artık yerini stratejik liderlik Çalışmalarına bırakmaya başlamıştır. Bu farklılaşma ile birlikte Üst Eşelon Kuramı (Upper Eschelon Theory), Tepe yönetimi takımları (Top management teams), Yeni Liderlik Kuramları’nı gündeme gelmiştir.
karizmatik liderlik, dönüşümcü liderlik, vizyoner liderlik kuramları olarak ifade edilen bu yeni liderlik kuramlarının hricinde liderin davranış özellikleri esnekliği ve sosyal zekaları üzerinde de durulmuştur. Stratejik liderlik örgütsel vizyon ve hedeflere odaklanırken, Daha önceki liderlik kuramları genel olarak liderin takipçilere öncülük etmesi ve geri bildirim süreçleri üzerinde yoğunlaşmışlardır. Stratejik liderliğin diğer liderlik kurallarından en önemli farklılığı kurumsal olarak değişim süreçlerinde örgütlenmenin hangi doğrultuda dönüşüm yaşayacağı konusunda öne çıkmasıdır. Dolayısıyla stratejik liderlik, Liderlik sürecini bireysel olarak değil, tepe yönetim takımları ve koalisyonlar olarak değerlendirmektedir. Araştırmacılar özellikle kurumların en üst yönetimlerinde bulunan kişilerin özellikleri davranışları ve tutumları üzerinde yoğunlaşmışlardır. Ancak, bu süreçlerdeki bağlamsal özellikler, gerektiği kadar dikkate alınmamış, bu konuda gerçekleşen görgül araştırmalar da kısıtlı kalmıştır (Boal & Hoijberg, 2001). Özellikle 1980’li yıllardan sonra başlayan stratejik liderlik araştırmaları Schendel ve Hofer (1979) in Yönetim üzerine yayınlanmış olan eseri ve bu eserde Kurumsal yönetimin Stratejik Yönetim olarak ifadesi ile artış göstermeye başlamıştır. bunun yanında, Stratejik Yönetim Dergisi (Strategic Management Journal)’ nin Yayına girmesi de önemli bir etken olmuştur (Ansoff,1987).
2.7.1.Stratejik Liderlik Tanımı ve İşlevleri
Stratejik liderlik, genel olarak ya bir liderlik tarzına ya da firmanın üst düzeylerindeki liderliğe atıfta bulunmak için kullanılan bir terimdir. Stratejik liderliğin tanımları ve ortak özellikleri temelinde çalışmalar doğrultusunda ortak bir kavrayış olarak stratejik liderliğin en üst örgütsel seviyelerde bireylerin rolü ve etkisiyle ilgili olduğu olduğu bulunmuştur (örn. Andrews, 1980; Mintzberg, 1973; Boal & Hoojberg, 2001). Stratejik liderlik, bir örgütlenmenin üst düzeylerindeki bireylerin (CEO’lar, TYT (Tepe Yönetim Takımı )üyeleri, Direktörler, Genel Müdürler gibi) firma için stratejik sonuçları olması amaçlanan fonksiyonları kapsamaktadır (Samimi vd., 2020). Yöneticinin organizasyon veya organizasyonun bir parçası için stratejik bir vizyon ifade etme ve diğerlerini bu vizyonu edinmeleri için motive etme ve ikna etme potansiyelini ifade eden stratejik liderlik, çalışanların yönetiminde strateji kullanmak olarak da tanımlanmaktadır (Boal & Hoojberg, 2001).
Stratejik liderliğin tanımını farklı şekillerde ifade eden araştırmacılardan Boal & Schultz (2007) astlara rehberlik, destek ve geri bildirim doğrultusunda liderin anlam ve amaç oluşturma kapsamında görev ve çalışan yönlü davranışlarını temel alırken, Boal (2004) stratejik liderliği bir köprü işlevi görerek örgütsel süreçleri birleştiren karar ve faaliyetlerin zaman içindeki varlığına odaklanmaktadır. Stratejik liderlik, bir kuruluşun yapısal, beşeri ve sosyal sermayesini ve yeteneklerini gerçek zamanlı fırsatları ve tehditleri karşılamak için geliştiren ve etkinleştiren bir unsur olarak tanımlanır.Ayrıca, stratejik liderliğin çevresel türbülans ve belirsizliği anlamlandırarak bir kuruluşun gelişmesine ve yenilik yapmasına olanak tanıyan bir vizyon ve yol haritası sağladığı belirtilmiştir (Boal, 2004). Ayrıca, Hernandez vd. (2011), stratejik liderliği bir örgütlenmenin tepesindeki bireylerin stratejik kararlar vermeleri, genel bir amaç oluşturmaları ve örgütlenmeye uygulamada rehberlik etmesi olarak tanımlamışlardır.
Günümüze kadar gerçekleştirilen stratejik liderlik araştırmalarının incelenmesi doğrultusunda stratejik liderliğe ilişkin olarak sekiz işlevi tanımlanmaktadır. Bunlar, stratejik kararlar almak, dış paydaşlarla ilişki kurmak, insan kaynakları yönetimi faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi, motive eden ve etkileyen, bilgiyi yönetmek, operasyonları ve idareyi denetlemek, sosyal ve etik sorunları yönetmek ve çatışan talepleri yönetmek olarak belirtilmektedir (Samimi vd., 2020).
Tablo 2.9: Stratejik Liderliğin Sekiz İşlevi
1.Stratejik Kararlar Almak
2.Dış Paydaşlarla İlişki Kurmak
3.İnsan Kaynakları Yönetimi Faaliyetlerini Gerçekleştirmek
4.Motive Eden ve Etkileyen Olmak
5.Bilgiyi Yönetmek
6.Operasyonları ve İdareyi Denetlemek
7.Sosyal ve Etik Sorunları Yönetmek
8.Çatışan Talepleri Yönetmek
Kaynak: Samimi,M., Cortes, A.F., Anderson, M.H. (2020)., What is Startegic Leadership? Developing AFramework For Future Research, The Leadership Quarterly.
1)Stratejik Kararlar almak: Verdikleri kararlar aracılığı ile örgütleri etkileyen stratejik liderler (Hambrick & Mason, 1984), kuruluşlar için kalıcı etkilere sahip büyük kaynak tahsisi niteliği taşımaktadır (Wang vd., 2016). Bu temelde yapılan araştırmalar, çok çeşitli motivasyonların stratejik karar verme sürecine rehberlik ettiği ve bu tür kararların firma düzeyinde sonuçlar için önemli çıkarımları olduğu sonucunavarmaktadır (bkz. Wowak vd., 2017). Stratejik kararlar üzerine yapılan güncel bir araştırmada mevcut stratejik alternatiflerinmuhtemelen önceki taahhütlerin ve kararların bir sonucu olduğu sonucuna ulaşılmıştır (Leiblein vd., 2018). Ayrıca, bir firmanın stratejisindeki kademeli değişiklikler, liderlerin bir organizasyonun gidişatını değiştirmeye yönelik önemli çabalarını yansıtabileceğinden, zaman içinde değişen stratejik karar modellerinin incelenmesi, stratejik liderliği anlamak için elverişli olabilir (Samimi vd., 2020).
2)Dış Paydaşlarla İlişki Kurmak: Örgütü dış çevrede temsil eden ve ilişkiler kuran stratejik liderin, dikkate değer kaynaklara ulaşma (Westphal vd., 2006) ve örgütsel itibarın yükseltilmesinde (Carter, 2006) önemli rol oynaması mümkündür. Bu süreçlerle birlikte stratejik liderin krizlerin yönetilmesine destek olması (Westphal vd., 2012) da söz konusudur.
3)İnsan kaynakları Yönetimini gerçekleştirmek: Stratejik liderler, diğer organizasyon üyelerinin seçimi, değerlendirilmesi, ücretlendirilmesi ve geliştirilmesi ile ilgili kararlar alır. Örneğin, YK’lar CEO’yu atar, değerlendirir ve görevden alır (Cook & Glass, 2014; Graffin vd., 2013) ki bu, firma için önemli çıkarımlara sahiptir. Tazminat, teşvik vb. maddi ve terfi, ödül, takdir vb. manevi motivasyonel araçlarla insan kaynakları üzerinde yönlendirici olma özelliği ile de stratejik liderler örgütsel performansı etkileyebilirler (Ridge vd., 2015).
4)Motive Eden ve Etkileyen Olmak: Stratejik liderlerindavranış ve tutumları örgütsel süreçlerde birçok açıdan farklılık yaratması mümkündür. Bunların başında örgüt kültürünü biçimlendirmek, takipçileri hedefler doğrultusunda motive etmek ve birleştirmek (Bass vd.,1987) ve örgüt iklimini güçlendirerek performans ve yenilikçilik (Boehm vd., 2015) gibi faktörleri ivmelendirmek gibi dinamikleri saymak mümkündür. .
5)Bilgiyi yönetmek: Örgütün iç ve dış çevresinde bulunan bilgilerin toplanması, işlenmesi ve kullanılması konusunda etkili olan stratejik liderler (Nadkarni & Chen, 2014), karar verme süreçlerinde bu bilgilerden faydalanmaktadırlar. Ayrıca, stratejik liderler firmanın bilgiye erişimini, entegrasyonunu ve firma genelinde dağıtımında da rol oynamaktadırlar (Cao vd., 2015). Bu durum, stratejik liderlerin, kaos ve belirsizlik içeren dönemlerde kolay olmayan karar verme süreçleriyle yüzleşmelerini gündeme getirebilir. Bazı bilgi türleri daha dikkat çekici, yorumlanması zor veya iletilmesi zor olabilir. Mevcut bilgi işleme teorileri bu işleve ilişkin içgörü sağlayabilir (bkz. Oppenheimer & Kelso, 2015).
6)Operasyonları ve İdareyi yönetmek: Örgütsel yapının inşasında rol alabilen stratejik liderler (Beckman & Burton, 2008), öğrenen örgüt modelini destekleyerek çalışanları bu doğrultuda yönlendirebilir (Hannah ve Lester, 2009). Ayrıca, çalışanların takibi, bu süreçlerin raporlama prosedürlerini ve kontrollerini sistemleştirmede kurallar koyarak örgütsel performansı dikkate değer ölçüde etkileyebilir (Sine vd., 2006).
7)Sosyal ve Etik Sorunları Yönetmek: Stratejik liderler, kurumsal sosyal sorumluluğa aykırılık, vergiden kaçınma veya dolandırıcılık gibi bir takım etik ya da yasal problemlerle ilgilenmek durumunda kalabilirler (Petrenko vd., 2016). Diğer taraftan, bu görevleriyle stratejik liderin kurumsal itibar ve performans bakımından dikkate değer sonuçları meydana gelebilir (Zahra vd., 2005). Şirketleri dönüm noktasına getirebilen büyük etik skandallarda önemli rollere sahip olan stratejik liderler, ayrıca kurumun kaynak ve vergiye dayalı süreçlerinde de söz sahibidir (Waldman & Siegel, 2008).
8) Çatışan talepleri yönetmek: Stratejik liderler, örgütsel performansı etkileyen karar verme süreçlerinde ortaya çıkabilecek çatışmaları ve anlaşmazlıkları yönetme konusunda etkiye sahiptir (Zhu, 2014). Bu temelde, CEO ve TYT ya da CEO ve YK arasında örnek verilebilecek olan çatışma ve güçfarklılıkları belirtilebilir (bkz. Krause vd., 2015). Bu çatışmaların üstesinden gelmenin stratejik liderlerin davranışları üzerinde strese dayalı önemli etkileri olabilir (bkz. Hambrick vd., 2005).
Strategic Leadership: Concepts, Skills, Style and Process
3.BÖLÜM: LİDERLİK RUHU
Spritüel liderlik: Spritüel liderlik, kişinin kendisini ve diğerlerini içsel olarak motive etmek
için gerekli olan değerleri, tutumları ve davranışları içeren, çağrı ve üyelik yoluyla manevi bir hayatta kalma hissine sahip olması şeklinde tanımlanabilir. Yaşamın amacını yerine getiren anlamlı çalışma, bir çağrı duygusu aşılar. Üyelik, kişinin anlaşıldığı, takdir edildiği ve kuruluşa ait olma duygusu oluşturduğu zamandır. Çağrı ve üyelik birleşimi, kişinin kuruluş içinde manevi olarak hayatta kalmasını sağlar ve ruhsal refahını artırır. Manevi liderlik teorisine göre, liderlerin değerleri, tutumları ve davranışları, takipçilerin gelişmesine yardımcı olan manevi bir ortam yaratır. Spritüel liderlik modelindeki vizyon, yaşama içsel anlam, amaç verir ve manevi bir temele dayanır. Bu, organizasyon için çalışan bireylerde sadece para kazanmanın ötesinde bir amaç hissi oluşturur. Spritüel liderlerin aşıladığı umut, vizyonu canlı tutar (Anderson ve Sun, 2017, s.84
SAYFA 59 DA KALDIM.
ILT den bahset. (atıf)
Covid-makalesinden bahset. (atıf)
Kaynakça
Alpkutlu, M. (2011). Güvenliğin sağlanmasında liderin rolü, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Güvenlik Bilimleri Enstitüsü/GSY, Ankara
Andrews, K. R. (1980). The concept of corporate strategy. Homewood, IL: Irwin.
Ansoff, H.I. (1987) The Emerging Paradigm of Strategic Behaviour, Startegic Management Journal, Vol:8(6):501-515,, Nov/Dec.
Arıkan, E., Kılıç, G. & Becerikli, G. (2017) Karizmatik Liderlik ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Arasındaki İlişki: Kuşadası’ndaki Beş Yıldızlı Otel İşletmelerinde Bir Uygulama, Türk Turizm Araştırmaları Dergisi, 1/2017, Sayı:4, s:1-19.
Barker, James (1997). Disciplining a Teammate: Control in Self Managing Teams. New York City: The Guilford Press. pp. 97–107.
Bass, B.M. (1985) Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.
Bass, B. M.(1996) A New Paradigm of Leadership, US, Army Research Institude, Free Press,New York,1996
Bass, B. M.(1997) The Ethics of Transformational Leadership, Academy of Leadership Press,New York,1997
Bass, B., Avolio, B., Jung, D. ve Berson, Y. (2003) Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership, Journal of Applied Psychology, Vol: 88(2): 207–218
Bass, B. M., Waldman, D. A., Avolio, B. J., and Bebb, M. (1987) Transformational leadership
and the falling dominoes effect, Group & Organization Studies, 12(1): 73–87.
Beckman, C. M. ve Burton, M. D. (2008) Founding the future: Path dependence in the
evolution of top management teams from founding to IPO, Organization Science,
19(1): 3–24.
Boal, K. B. ve Hooijberg, R. (2001) Strategic Leadership Research: Moving On, Leadership Quarterly, 11(4):515-549, Elsevier Science Inc.
Boal, K. B. (2004). Strategic leadership. In G. R. Goethals, G. J. Sorenson, & J. M. Burns
(Eds.). Encyclopedia of leadership (pp. 1497–1504). Thousand Oaks, CA: Sage.
Boal, K. B., ve Schultz, P. L. (2007). Storytelling, time, and evolution: The role of strategic
leadership in complex adaptive systems. The Leadership Quarterly, 18(4), 411–428.
Boehm, S. A., Dwertmann, D. J. G., Bruch, H., ve Shamir, B. (2015) The missing link? Investigating organizational identity strength and transformational leadership climate as mechanisms that connect CEO charisma with firm performance, TheLeadership Quarterly, 26(2): 156–171.
Boje,D.M. (2000) Transformational Leadership, 2000, http://cbae.nmsu. edu/~ dboje/ teaching/338/transformational_leadership.htm,10.10.2001
Breevaart, K., Bakker, A., Hetland, J., Demerouti, E., Olsen, O. K., ve Espevik, R. (2014) Daily transactional and transformational leadership and daily employee engagement. Journal of occupational and organizational psychology, 87(1): 138-157.
Can, H., Akgün, A. ve Kavuncubaşı, Ş. (1995) Kamu ve Özel Kesimde Personel Yönetimi, Siyasal Kitapevi, Ankara, Eylül, 1995
Cao, Q., Simsek, Z. ve Jansen, J. J. (2015) CEO social capital and entrepreneurial orientation
of the firm: Bonding and bridging effects, Journal of Management, 41(7): 1957–1981.
Carter, S. M. (2006) The interaction of top management group, stakeholder and situational
factors on certain corporate reputation management activities. Journal of Management Studies, 43(5): 1145–1176.
Coff,R. W.(1997) Human Assets and Management Dilemmas: Coping With Hazards On The Road To Source-Based Theory, Academy of Management Review, 1997 Vol:22 No:2
Conger, J. A. (1989). The Charismatic leader: Behind the mystique of exceptional leadership. Charismatic Leadership Scale, 23 San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Conger, J.A. and Canungo, R.N. (1987) Toward a Behavioral Theory of Charismatic Leadership in Organizational Settings. Academy of Management Review, Vol:12, pp:637-647
Conger, Jay & Kanungo, Rabindra & Menon, Sanjay & Mathur, Purnima. (2009). Measuring Charisma: Dimensionality and Validity of the Conger‐Kanungo Scale of Charismatic Leadership. Canadian Journal of Administrative Sciences / Revue Canadienne des Sciences de l’Administration. 14. 290 – 301. 10.1111/j.1936-4490.1997.tb00136.x.
Cook, A. ve Glass, C. (2014) Above the glass ceiling: When are women and racial/ethnic
minorities promoted to CEO? Strategic Management Journal, 35(7): 1080–1089.
Cook, C.W. & Hunsaker, P. L. (2001) Management and Organizational Behaviour, McGraw Hill, 3rd Edn., New York.
Çetin, M. (2001) Sivil Toplum Kuruluşlarında Liderin Başarıya Etkisi ve Kurumsallaşma,http://www.sistem.ie.metu.edu.tr/stklarda_liderlik.htm, 09.10.2001
De Cenzo,D. (1996) Human Resource Management, Wiles&Sons,London,1996
Dess, G.G, and Miller. Alex, Strategic Menagement, Mcgraw-Hill College; 2nd Edition, January, 1996
Eren, E. (1993)Yönetim Psikolojisi,Beta Yayınları Yenilenmiş 4.Basım, İstanbul, 1993
Fazla, H. (2000) XXI.Yüzyılın İlk Çeyreğinde Türk Silahlı Kuvvetleri, Silahlı Kuvvetler Dergisi sayı 92, Ankara, Ocak 2000, s.92
Friedman, M. (1970) The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits, The New York Times Magazine, set. 13, 1970
Graffin, S. D., Boivie, S., ve Carpenter, M. A. (2013) Examining CEO succession and the
role of heuristics in early-stage CEO evaluation, Strategic Management Journal, 34(4):
383–403.
Güney, S. (2000) Davranış Bilimleri, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, 2000
Goodwin, N. (2000) Leadership and the UK health service, Health Policy 51, Elseiver Science Inc. S:49-60.
Hambrick, D. C., Finkelstein, S. ve Mooney, A. C. (2005) Executive job demands: New
insights for explaining strategic decisions and leader behaviors, Academy of
Management Review, 30(3): 472–491.
Hambrick, D. C. ve Mason, P. A. (1984) Upper echelons: The organization as a reflection
of its top managers, Academy of Management Review, 9(2): 193–206.
Hannah, S. T. ve Lester, P. B. (2009) A multilevel approach to building and leading
learning organizations, The Leadership Quarterly, 20(1): 34–48.
Harrison, J. (2003). Paul’s Language of Grace in its Graeco-Roman Context. Oregon: Mohr Sieback.
Hernandez, M., Eberly, M. B., Avolio, B. J., & Johnson, M. D. (2011). The loci and mechanisms of leadership: Exploring a more comprehensive view of leadership theory.
The Leadership Quarterly, 22(6), 1165–1185
Holmberg, B. (1980). Paul and Power: The Structure of Authority in the Primitive Church as Reflected in the Pauline Epistles. Philadelphia: Fortress Press
House, R., Javidan, M., Hanges, P. Ve Dorfman, P. (2002) Understanding cultures and implicit leadership theories accross the globe: an intdoduction to project GLOBE. Journal of World Business 37, Elseiver Science Inc. s:3-10.
Hsu, J., Hsu, J-C., Huang, Y., Leong, L. & Li, A.M. (2003) Are Leadership Styles Linked to Turnover Intention: An Examination in Mainland China?, The Journal of American Academy of Business, Vol:3,pp:48-60, Cambridge.
James, William (1902). Varieties of Religious Experience. Longman.
Jan, T. M. Ve Ammari, D. (2016), Advertising online by educational institutions and students’
reaction: a study of Malaysian Universities, Journal of Marketing for Higher Education, Vol. 26
No. 2, pp. 168-180, doi: 10.1080/08841241.2016.1245232.
Judge, T. ve Piccolo, R. (2004). Transformational and transactional leadership: a meta-analytic test of their relative validity, Journal of Applied Psychology, Vol: 89 (5):755–768.
Kardam, A. (2007). Liderlik. Optimist Yayınları, İstanbul.
Kasımoğlu, M. (2020) Yeni Paradigmada Şirketlerin Yönetimi: Dijirati olmak ya da Olmamak! İstanbul Ticaret Üniversitesi/İşletme Bölümü! https://orcid.org/0000000020740705991
Kasimoglu, M. & Ammari, D. (2020) Transformational leadership and employee creativity across cultures, Journal of Management Development · March 2020, DOI: 10.1108/JMD-05-2019-0153
Keçecioğlu, T. (1998) Liderlik ve Liderler, Kalder yayınları, İstanbul.
KirkpatrickS.A. & Locke, E.A. (1991) Leadership do traits matter? The Academy of Management Executive, 5,2, ABI/INFORM, Global, pp:48-60.
Koçel, T. (2001) İşletme yöneticiliği, Beta Yayınları, İstanbul.
Krause, R., Priem, R., ve Love, L. (2015) Who’s in charge here? Co-CEOs, power gaps, and
firm performance, Strategic Management Journal, 36(13): 2099–2110.
Kuchinke, K. P. (1999) Leadership and culture: Work-related values and ieadership styles among one company’s U.S. and German telecommunication employees, Human Resource Development Quarterly; San Fransisco, Vol:10(2): 135-154.
Kuhnert, K.W. & Lewis, P. (1987) Transactional and Transformational Leadership: A constructive/developmental analysis, Academy of Management Review,12(4):648-657.
Learned, E. & Sproat,P & Audrey, T. (1972) Örgüt Kuramı ve Politikası, Ankara, 1972
Margaret, Jennifer (2003) Leadership Style and its Relationship to Individual Differences in Personality, Moral Orientation and Ethical Judgement-A PhD Proposal, The Journal of American Academy of Business, Vol:3, ABI/INFORM Global, pp:104-112
Leiblein, M. J., Reuer, J. J., & Zenger, T. (2018) What makes a decision strategic? Strategy
Science, 3(4), 558–573.
Maslanka, A.M. (2004), Evolution of leadership theories, Masters Theses, 655 available at: https://scholarworks.gvsu.edu/theses/655.
McCleskey, J.A. (2014), Situational, transformational, and transactional leadership and leadership
development, Journal of Business Studies Quarterly, Vol. 5 No. 4, pp. 117.
Mello, J. A. (1999) Reframing Leadership Pedagogy Through Model and Theory Building, Career Development International, Bradford, Cilt:4,s:163-16.
Mintzberg, H. (1973). The nature of managerial work. New York, N.Y: Harper & Row.
Moorhead, G. ve Griffin, R.W. (1989) Organizational Behaviour, Houghton Mifflin Company, Boston-USA, Second Edn.
Mozammel, S. and Haan, P. (2016), Transformational leadership and employee engagement in the banking sector in Bangladesh, The Journal of Developing Areas Special Issue on Dubai
Conference Held, Vol. 50 No. 6.
Nadkarni, S. ve Chen, J. (2014) Bridging yesterday, today, and tomorrow: CEO temporal
focus, environmental dynamism, and rate of new product introduction, Academy of
Management Journal, 57(6): 1810–1833
Nemanich, L.A. and Keller, R.T. (2007), Transformational leadership in an acquisition: a field study of employees, Leadership Quarterly, Vol. 18 No. 1, pp. 49-68.
Ngaithe, L.N., K’Aol, G.O., Lewa, P. and Ndwiga, M. (2016), Effect of idealized influence and inspirational motivation on staff performance in state owned enterprises in Kenya, EuropeanJournal of Business and Management, Vol. 8 No. 30, pp. 6-13.
Nizarudin Wajdi, Muh. (2017). The Differences Between Management And Leadership. Sinergi : Jurnal Ilmiah Ilmu Manajemen. 7. 10.25139/sng.v7i1.31.
Odumeru, J.A. and Feanyi, G.O. (2013), Transformational vs. transactional leadership theories: evidence in literature, International Review of Management and Business Research, Vol. 2 No. 2, pp. 2306-9007.
Oppenheimer, D. M. ve Kelso, E. (2015) Information processing as a paradigm for decision
Making, Annual Review of Psychology, 66: 277–294.
Ouedi, L. (2014), The extent of transformational leadership application in Algerian universities and the obstacles it may face: the case on Annaba University, available at: http://www.univsetif2.dz/images/PDF/magister/MS39.pdf.
Peters, T., Waterman, J, ve Jr Robort, H (1982) In Seach Of Excellence; lessons From Amerıca’s Best-Rum Companıes, Harper and Row, New York, 1982
Petrenko, O. V., Aime, F., Ridge, J. ve Hill, A. (2016) Corporate social responsibility or
CEO narcissism? CSR motivations and organizational performance, Strategic Management Journal, 37(2): 262–279.
Potts, J. (2009). A History of Charisma. Hampshire, Palgrave Macmillan.
Reouai, L. (2016), The role of organizational culture in achieving organizational innovation in Small and medium institutions: ‘a sample of institutions in the state of Ouargla, available at: https:// bu.univ-ouargla.dz/master/pdf/reouai-lamia.pdf?idmemoire53458.
Ridge, J. W., Aime, F. ve White, M. A. (2015). When much more of a difference makes a
difference: Social comparison and tournaments in the CEO’s top team, Strategic
Management Journal, 36(4): 618–636.
Samimi,M., Cortes, A.F., Anderson, M.H. (2020)., What is Startegic Leadership? Developing A Framework For Future Research, The Leadership Quarterly, https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2019.101353
Sarros, J. C. & Santora, J. C. (2001) The transformational-transactional Leadership model in practice, Leadership & Organizational Development Journal, ABI/INFORM, Global, 22(7/8):383-393.
Schendel, D., & Hofer, C. W. (1979). Strategic management: a new view of business policy and planning. Boston, Little, Brown
Shaari, R., Bahari, S.F., Nordin, N.A., Rahim, K.A., Rajab, A. and Hanafiah, M.H.F. (2011), An application of role identity theory to foster academics creativity in a research university, International Journal of Social Sciences and Humanity Studies, Vol. 3 No. 1, pp. 375-384.
Shamir, B. & House, R. & Arthur, M. (1993). The Motivational Effects of Charismatic Leadership: A Self-Concept Based Theory. Organization Science – ORGAN SCI. 4. 577-594. 10.1287/orsc.4.4.577.
Tan, H. (2001) Transformational Leadership, GCM (İssue #137, Article #3), http://mccc.org.my/GCM-Eng/Issue137-3.html, 10.10.2001.
Shamir, Boas & Zakay, Eliav & Brainin, Esther & Popper, Micha. (1998). Correlates of charismatic leader behavior in military units: Subordinates’ attitudes, unit characteristics, and superiors’ appraisals of leader performance. Academy of Management Journal. 41. 387-409. 10.2307/257080.
Sine, W. D., Mitsuhashi, H., ve Kirsch, D. A. (2006) Revisiting Burns and Stalker: Formal
structure and new venture performance in emerging economic sectors, Academy of
Management Journal, 49(1): 121–132.
Stone, A., Russell, R. ve Patterson, K. (2004). Transformational versus servant leadership: a difference
in leader focus, The Leadership & Organization Development Journal, Vol: 25(4), 349-361
Tortop, N.(1982)Yönetim Bilimi, A.İ.T.İ.A. Yayın No: 180, Ankara, 1982
Toynbee, A. (1960) A Study of History, Oxford University Press , Vols. I-X, 1960
Wang, T., & Song, M. (2016) Are founder directors detrimental to new ventures at initial
public offering? Journal of Management, 42(3): 644–670.
Waldman, D. A. ve Siegel, D. (2008) Defining the socially responsible leader. The Leadership Quarterly, 19(1): 117–131.
Weber, Max. (1968) Economy and Society: An Outline of Interpretive Sociology, New York, Bedminster Press, 1968.
Welbourne, T.M., Johnson, D.E. and Erez, A. (1998), The role-based performance scale: validity analysis of a theory-based measure, Academy of Management Journal, Vol. 41, pp. 540-555.
Westphal, J. D., Boivie, S., & Chng, D. H. M. (2006) The strategic impetus for social network ties. Reconstituting broken CEO friendship ties, Strategic Management Journal, 27(5): 425–445.
Westphal, J. D., Park, S. H., McDonald, M. L., & Hayward, M. L. A. (2012) Helping other
CEOs avoid bad press: Social exchange and impression management support among
CEOs in communications with journalists. Administrative Science Quarterly, 57(2):
217–268.
Wowak, A. J., Gomez-Mejia, L. R., & Steinbach, A. L. (2017) Inducements and motives at
the top: A holistic perspective on the drivers of executive behavior. Academy of
Management Annals, 11(2): 669–702.
Young, M., & Dulewicz, V. (2006). Leadership styles, change context and leader performance in the Royal Navy. Journal of Change Management, 6(4), 383-396. DOI: 10.1080/14697010601081860
Yukl, G. (1999) An Evaluation of Conceptual Weakness in Transformational and Charismatic Leadership Theories, Leadership Quarterly, 10(2):285-305.
Zahra, S. A., Priem, R. L., ve Rasheed, A. A. (2005) The antecedents and consequences of
top management fraud. Journal of Management, 31(6): 803–828
Zaleznik, Abraham (1977). “Managers and Leaders: Are They Different?”, Harvard Business Review.
Zhu, D. H. (2014) Compensation group polarization in board decisions about CEO
Compensation, Organization Science, 25(2): 552–571
Ziani, I. (2014), The impact of transformational leadership on organizational performance case study: greater mills corporation for the South – Omach – Biskra Algeria, Available at: http://dspace.univbiskra.dz:8080/jspui/bitstream/123456789/4613/1/%D8%AA
