2.6.1.Dönüşümcü Liderlik ve İşlemsel Liderliğin Karşılaştırılması
Dönüşümcü liderler, takipçilerinin vizyon doğrultusunda motivasyonu, bilinç ve bakış açılarında içsel dönüşüme gayret göstererek takipçilerin süreçlere kendi öz iradeleriyle katılımlarını sağlamaktayken, işlemsel liderlikte ise aynı motivasyon süreci dışarıdan ödüllerle vb. oluşturulmaya çalışılmaktadır. DL tipinde performans, tatmin ve etkili olma gibi niteliklerin yanısıra içsel gurur veren mekanizmalar (örn. Lider ile yakın temasta çalışma vb.) da önem taşımaktadır. Bununla birlikte işlemsel liderlik tipinde düşünce birliğine ulaşılmış hedefler üzerinde net olarak yoğunlaşma söz konusudur. Ayrıca işlemsel liderlikte işlerin nasıl yapıldığı vurgusu ön planda olduğu için uygulayıcı liderlik (implementing type leaders) özelliğine sahipken dönüşümcü liderler radikal değişimler gerektiren durumlarda vizyon ve misyon geliştirerek uzun erimli değişimler için plan ve programlar yapabilme özelliğine sahiptirler. Bu yanlarıyla DL tipi karizmatik ve girimci özellikleri de bünyesinde barındırmaktadır.
Örgütsel süreçlerde işlerin düzenli bir şekilde devam etmesi için işlemsel (uygulayıcı) lider tipine gereksinim varken, bu tipteki liderin teknik bilgilerinin yeterliliğine de güven duyulmaktadır. Bir yandan hiyerarşik olarak çalışabilen işlemsel liderlerin, diğer yandan takım ruhu ile çalışmaları da mümkündür. İşlemsel lider tipinin bahsedilmesi gereken diğer bir özellikleri ise, problem çözücü olarak karar mekanizmalarında yer almak ve bu doğrultuda sistemli ve planlı çalışmalarıdır. Buna karşın, DL tipinde, değerlerin baskın olduğu vizyoner bakışaçısıyla girişimci ve karizmatik özelliklerin, ayrıca dürüstlük ve güven unsurlarının süreçlerde etkili olması öne çıkmaktadır.
Aralarındaki en temel fark ise DL değişim odaklı olurken işlemsel lider istikrar ve düzen odaklıdır. Örgütsel süreçlerde bu iki farklı liderlik tipine ihtiyaç olduğu gibi aynı liderin etkili olabilmek için farklı bağlamlarda bu iki farklı liderlik tipini de sergilemesi mümkün olabilir (Cook & Hunsaker, 2001).
Dönüşümsel liderler, takipçileriyle ilişki kuran, daha üst düzey içsel ihtiyaçlara odaklanan ve belirli sonuçların önemi ve bu sonuçların elde edilebileceği yeni yollar hakkında bilinçlendiren liderlerdir. Dönüşümsel liderler, misyon duygusu sağlamayı da içeren aktif davranışlar sergilerken, işlemsel liderler daha pasif olma eğilimindedir. Douglas McGregor’un X-Y Teorisi de bu iki liderlik stiliyle karşılaştırılabilir. Teori X, olumsuz davranışları cezalandıran ve çalışanları teşviklerle motive eden işlemsel liderlik ile benzerdir. Teori Y ise, çalışanların kendilerine güvenen, saygılı ve öz motivasyonlu olduklarına inanan ve onları mükemmelleştirmek için ihtiyaç duydukları aracı sağlamaya yardımcı olan dönüşümcü liderlik ile benzerdir (MacKenzie, Podsakoff ve Rich, 2001, s. 116; Odumeru ve Ogbonna, 2013, s. 359).
2.7.Stratejik Liderlik
1970’li yılların sonundan itibaren 1980’li yılların başlarına kadar Liderlik kuramları üzerine yapılan çalışmalar duraklama dönemine girmiştir. Bu tarihlerde önem arz eden birkaç çalışma arasında House’un karizmatik Liderlik çalışması ve Lord’un implicit liderlik kuramları bulunmaktadır. Ayrıca, “amirsel liderlik” (supervisory leadership) çalışmalarındaki vurgu artık yerini stratejik liderlik Çalışmalarına bırakmaya başlamıştır. Bu farklılaşma ile birlikte Üst Eşelon Kuramı (Upper Eschelon Theory), Tepe yönetimi takımları (Top management teams), Yeni Liderlik Kuramları’nı gündeme gelmiştir.
karizmatik liderlik, dönüşümcü liderlik, vizyoner liderlik kuramları olarak ifade edilen bu yeni liderlik kuramlarının hricinde liderin davranış özellikleri esnekliği ve sosyal zekaları üzerinde de durulmuştur. Stratejik liderlik örgütsel vizyon ve hedeflere odaklanırken, Daha önceki liderlik kuramları genel olarak liderin takipçilere öncülük etmesi ve geri bildirim süreçleri üzerinde yoğunlaşmışlardır. Stratejik liderliğin diğer liderlik kurallarından en önemli farklılığı kurumsal olarak değişim süreçlerinde örgütlenmenin hangi doğrultuda dönüşüm yaşayacağı konusunda öne çıkmasıdır. Dolayısıyla stratejik liderlik, Liderlik sürecini bireysel olarak değil, tepe yönetim takımları ve koalisyonlar olarak değerlendirmektedir. Araştırmacılar özellikle kurumların en üst yönetimlerinde bulunan kişilerin özellikleri davranışları ve tutumları üzerinde yoğunlaşmışlardır. Ancak, bu süreçlerdeki bağlamsal özellikler, gerektiği kadar dikkate alınmamış, bu konuda gerçekleşen görgül araştırmalar da kısıtlı kalmıştır (Boal & Hoijberg, 2001). Özellikle 1980’li yıllardan sonra başlayan stratejik liderlik araştırmaları Schendel ve Hofer (1979) in Yönetim üzerine yayınlanmış olan eseri ve bu eserde Kurumsal yönetimin Stratejik Yönetim olarak ifadesi ile artış göstermeye başlamıştır. bunun yanında, Stratejik Yönetim Dergisi (Strategic Management Journal)’ nin Yayına girmesi de önemli bir etken olmuştur (Ansoff,1987).
2.7.1.Stratejik Liderlik Tanımı ve İşlevleri
Stratejik liderlik, genel olarak ya bir liderlik tarzına ya da firmanın üst düzeylerindeki liderliğe atıfta bulunmak için kullanılan bir terimdir. Stratejik liderliğin tanımları ve ortak özellikleri temelinde çalışmalar doğrultusunda ortak bir kavrayış olarak stratejik liderliğin en üst örgütsel seviyelerde bireylerin rolü ve etkisiyle ilgili olduğu olduğu bulunmuştur (örn. Andrews, 1980; Mintzberg, 1973; Boal & Hoojberg, 2001). Stratejik liderlik, bir örgütlenmenin üst düzeylerindeki bireylerin (CEO’lar, TYT (Tepe Yönetim Takımı )üyeleri, Direktörler, Genel Müdürler gibi) firma için stratejik sonuçları olması amaçlanan fonksiyonları kapsamaktadır (Samimi vd., 2020). Yöneticinin organizasyon veya organizasyonun bir parçası için stratejik bir vizyon ifade etme ve diğerlerini bu vizyonu edinmeleri için motive etme ve ikna etme potansiyelini ifade eden stratejik liderlik, çalışanların yönetiminde strateji kullanmak olarak da tanımlanmaktadır (Boal & Hoojberg, 2001).
Stratejik liderliğin tanımını farklı şekillerde ifade eden araştırmacılardan Boal & Schultz (2007) astlara rehberlik, destek ve geri bildirim doğrultusunda liderin anlam ve amaç oluşturma kapsamında görev ve çalışan yönlü davranışlarını temel alırken, Boal (2004) stratejik liderliği bir köprü işlevi görerek örgütsel süreçleri birleştiren karar ve faaliyetlerin zaman içindeki varlığına odaklanmaktadır. Stratejik liderlik, bir kuruluşun yapısal, beşeri ve sosyal sermayesini ve yeteneklerini gerçek zamanlı fırsatları ve tehditleri karşılamak için geliştiren ve etkinleştiren bir unsur olarak tanımlanır.Ayrıca, stratejik liderliğin çevresel türbülans ve belirsizliği anlamlandırarak bir kuruluşun gelişmesine ve yenilik yapmasına olanak tanıyan bir vizyon ve yol haritası sağladığı belirtilmiştir (Boal, 2004). Ayrıca, Hernandez vd. (2011), stratejik liderliği bir örgütlenmenin tepesindeki bireylerin stratejik kararlar vermeleri, genel bir amaç oluşturmaları ve örgütlenmeye uygulamada rehberlik etmesi olarak tanımlamışlardır.
Günümüze kadar gerçekleştirilen stratejik liderlik araştırmalarının incelenmesi doğrultusunda stratejik liderliğe ilişkin olarak sekiz işlevi tanımlanmaktadır. Bunlar, stratejik kararlar almak, dış paydaşlarla ilişki kurmak, insan kaynakları yönetimi faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi, motive eden ve etkileyen, bilgiyi yönetmek, operasyonları ve idareyi denetlemek, sosyal ve etik sorunları yönetmek ve çatışan talepleri yönetmek olarak belirtilmektedir (Samimi vd., 2020).
Tablo 2.9: Stratejik Liderliğin Sekiz İşlevi
1.Stratejik Kararlar Almak
2.Dış Paydaşlarla İlişki Kurmak
3.İnsan Kaynakları Yönetimi Faaliyetlerini Gerçekleştirmek
4.Motive Eden ve Etkileyen Olmak
5.Bilgiyi Yönetmek
6.Operasyonları ve İdareyi Denetlemek
7.Sosyal ve Etik Sorunları Yönetmek
8.Çatışan Talepleri Yönetmek
Kaynak: Samimi,M., Cortes, A.F., Anderson, M.H. (2020)., What is Startegic Leadership? Developing AFramework For Future Research, The Leadership Quarterly.
1)Stratejik Kararlar almak: Verdikleri kararlar aracılığı ile örgütleri etkileyen stratejik liderler (Hambrick & Mason, 1984), kuruluşlar için kalıcı etkilere sahip büyük kaynak tahsisi niteliği taşımaktadır (Wang vd., 2016). Bu temelde yapılan araştırmalar, çok çeşitli motivasyonların stratejik karar verme sürecine rehberlik ettiği ve bu tür kararların firma düzeyinde sonuçlar için önemli çıkarımları olduğu sonucunavarmaktadır (bkz. Wowak vd., 2017). Stratejik kararlar üzerine yapılan güncel bir araştırmada mevcut stratejik alternatiflerin muhtemelen önceki taahhütlerin ve kararların bir sonucu olduğu sonucuna ulaşılmıştır (Leiblein vd., 2018). Ayrıca, bir firmanın stratejisindeki kademeli değişiklikler, liderlerin bir organizasyonun gidişatını değiştirmeye yönelik önemli çabalarını yansıtabileceğinden, zaman içinde değişen stratejik karar modellerinin incelenmesi, stratejik liderliği anlamak için elverişli olabilir (Samimi vd., 2020).
2)Dış Paydaşlarla İlişki Kurmak: Örgütü dış çevrede temsil eden ve ilişkiler kuran stratejik liderin, dikkate değer kaynaklara ulaşma (Westphal vd., 2006) ve örgütsel itibarın yükseltilmesinde (Carter, 2006) önemli rol oynaması mümkündür. Bu süreçlerle birlikte stratejik liderin krizlerin yönetilmesine destek olması (Westphal vd., 2012) da söz konusudur.
3)İnsan kaynakları Yönetimini gerçekleştirmek: Stratejik liderler, diğer organizasyon üyelerinin seçimi, değerlendirilmesi, ücretlendirilmesi ve geliştirilmesi ile ilgili kararlar alır. Örneğin, YK’lar CEO’yu atar, değerlendirir ve görevden alır (Cook & Glass, 2014; Graffin vd., 2013) ki bu, firma için önemli çıkarımlara sahiptir. Tazminat, teşvik vb. maddi ve terfi, ödül, takdir vb. manevi motivasyonel araçlarla insan kaynakları üzerinde yönlendirici olma özelliği ile de stratejik liderler örgütsel performansı etkileyebilirler (Ridge vd., 2015).
4)Motive Eden ve Etkileyen Olmak: Stratejik liderlerin davranış ve tutumları örgütsel süreçlerde birçok açıdan farklılık yaratması mümkündür. Bunların başında örgüt kültürünü biçimlendirmek, takipçileri hedefler doğrultusunda motive etmek ve birleştirmek (Bass vd.,1987) ve örgüt iklimini güçlendirerek performans ve yenilikçilik (Boehm vd., 2015) gibi faktörleri ivmelendirmek gibi dinamikleri saymak mümkündür. .
5)Bilgiyi yönetmek: Örgütün iç ve dış çevresinde bulunan bilgilerin toplanması, işlenmesi ve kullanılması konusunda etkili olan stratejik liderler (Nadkarni & Chen, 2014), karar verme süreçlerinde bu bilgilerden faydalanmaktadırlar. Ayrıca, stratejik liderler firmanın bilgiye erişimini, entegrasyonunu ve firma genelinde dağıtımında da rol oynamaktadırlar (Cao vd., 2015). Bu durum, stratejik liderlerin, kaos ve belirsizlik içeren dönemlerde kolay olmayan karar verme süreçleriyle yüzleşmelerini gündeme getirebilir. Bazı bilgi türleri daha dikkat çekici, yorumlanması zor veya iletilmesi zor olabilir. Mevcut bilgi işleme teorileri bu işleve ilişkin içgörü sağlayabilir (bkz. Oppenheimer & Kelso, 2015).
6)Operasyonları ve İdareyi yönetmek: Örgütsel yapının inşasında rol alabilen stratejik liderler (Beckman & Burton, 2008), öğrenen örgüt modelini destekleyerek çalışanları bu doğrultuda yönlendirebilir (Hannah ve Lester, 2009). Ayrıca, çalışanların takibi, bu süreçlerin raporlama prosedürlerini ve kontrollerini sistemleştirmede kurallar koyarak örgütsel performansı dikkate değer ölçüde etkileyebilir (Sine vd., 2006).
7)Sosyal ve Etik Sorunları Yönetmek: Stratejik liderler, kurumsal sosyal sorumluluğa aykırılık, vergiden kaçınma veya dolandırıcılık gibi bir takım etik ya da yasal problemlerle ilgilenmek durumunda kalabilirler (Petrenko vd., 2016). Diğer taraftan, bu görevleriyle stratejik liderin kurumsal itibar ve performans bakımından dikkate değer sonuçları meydana gelebilir (Zahra vd., 2005). Şirketleri dönüm noktasına getirebilen büyük etik skandallarda önemli rollere sahip olan stratejik liderler, ayrıca kurumun kaynak ve vergiye dayalı süreçlerinde de söz sahibidir (Waldman & Siegel, 2008).
8) Çatışan talepleri yönetmek: Stratejik liderler, örgütsel performansı etkileyen karar verme süreçlerinde ortaya çıkabilecek çatışmaları ve anlaşmazlıkları yönetme konusunda etkiye sahiptir (Zhu, 2014). Bu temelde, CEO ve TYT ya da CEO ve YK arasında örnek verilebilecek olan çatışma ve güçfarklılıkları belirtilebilir (bkz. Krause vd., 2015). Bu çatışmaların üstesinden gelmenin stratejik liderlerin davranışları üzerinde strese dayalı önemli etkileri olabilir (bkz. Hambrick vd., 2005).
2.7.1.Stratejik Liderliğe İlişkin Kavramlar
Stratejik liderlik konusunun daha derin bir kavrayışına sahip olmak için bu konuların içinde yer alan bir takım kavramları incelemekte fayda vardır. Örneğin, Tepe Yönetimi Takımı (TYT), tepe (üst) yöneticilerin rolleri, tepe yönetiminin stratejik yönü, kurumsal stratejiler, stratejik karar alma süreçleri ve davranış modelleri, üst eşelonlar kuramı gibi kavramları incelemek stratejik liderlik konularının ve süreçlerinin daha açık ve net bir şekilde kavranmasını sağlayacağı düşünülmektedir.
Tepe Yönetimi Takımları (TYT): Tepe Yönetimi Takımları (Top Management Teams) kavramı stratejik liderliğin süreçleri yönetme ve karar verme mekanizmalarında yönetim süreçlerini koordineli olarak yürütmek konusunda etkilidir. Takım ya da grup kavramını incelemek gerekirse, en az iki ya da ikiden fazla kişinin ortak bir amaç doğrultusunda bir araya gelerek dayanışma ve işbirliği içinde hedeflenen sonuca ulaşması, başarılı olması olarak açıklanabilir (Durham vd., 1997). TYT’nin içeriğinde bulunan üç farklı boyut olarak kompozisyon, yapı ve süreç bulunmaktadır (Pitcher & Smith, 2001). Kompozisyon, tepe takımı üyelerinin bilişsel altyapıları, değerleri ve tecrübeleri vb. ortak özelliklerini içermektedir. Bu özellikler, tepe takımının yani üst yönetimin merkezi eğilimive üst yönetimin heterojenliği temelinde oluşan nitelikleri belirlemektedir. TYT’ nin heterojenliği olarak yönetimde bulunan kişileri değer, inanç ve bilişler gibi karakterize eden özelliklerin yanısıra yaş, hizmet süresi, özgeçmiş ve eğitim düzeyi gibi demografik özellikleri ifade etmektedir (Pitcher & Smith, 2001).
TYT, diğer yönüyle yapı, üst yönetimdeki kişilerin rolleri ve birbirleri arasındaki yönetim ilişkileri olarak açıklanabilir. Buradaki odak noktası, yönetim süreçlerinde tepe takımındaki yöneticilerin aralarında nasıl işbirliği yapabildikleri ve karar mekanizmalarını nasıl ortak bir biçimde işlettikleridir. TYT’nin birbirleri aralarındaki rol bağımlılığı, kaynakların paylaşımı ve hedeflere ulaşırken koordineli olarak çalışmalarının düzeyi olarak betimlenebilir. Ayrıca, TYT’nin yapısal, örgütlenmenin bütünüyle yönetilmesi için gereken sorumlulukların aralarında dağılmış olarak temel boyutu, sayısal büyüklüğü biçiminde tanımlanması mümkündür.
Tepe Yönetim Takımları’nın diğer boyutu süreçtir. Bu boyutla birlikte yöneticilerin stratejik karar mekanizmalarında aralarında nasıl etkileştikleri ve bu etkileşimin doğası gündeme gelmiş olur. Süreçler üzerinde fikir teatisi ve karar verme süreçleri bakımından sosyal entegrasyon, fikir birliği, oy birliği konuları bu boyutla yakından ilgili konulardır (Finkelstein & Hambrick, 1996). Kompozisyon, yapı ve süreç boyutlarının TYT’nin oluşumunu ifade eden boyutlar olduğu düşünülmelidir. Bunun yanında, yöneticilerini karakterize eden birçok yönleriyle birlikte, birbirleri arasında etkileşimde bulunmaları ve karar verme süreçlerinde dış çevreden ve bağlamlardan çeşitli şekillerde etkilenmeleri ve bu bakışaçısıyla bir araya gelmeleri söz konusudur. Bütün bu dinamiklerin sosyal etkisi örgütsel süreçlerde temel bir öneme sahip olduğundan bağlamsal durumların incelenmesi süreçlerin daha iyi anlaşılmasına fayda sağlayabilir.
Fikelstein vd. (1996)’ nin yaptığı çalışmada bağlamsal koşulların TYT üzerindeki etkilerini içeren modelin incelenmesi bu konuyu aydınlatmaya ışık tutabilir.
Başarıyı kutlamak önemlidir, ama daha önemlisi başarısızlıktan ders almaktır.
Bill Gates.
Şekil 2.6: TYT’ na İlişkin Model
Örgütsel Çıktılar
Strateji,
Firma Performans.
Stratejik Karar Verme Süreci
Formülasyon, Uygulama
TYT
Kompozisyon
Heterojenlik
Yapı
Yapı,
Karşılıklı Rol Bağımlılığı, Büyüklük
Süreç
Sosyal Entegrasyon, Fikir veya oy birliği.
Bağlamsal Faktörler
Çevre, Örgüt,
Tepe Yöneticisi.
Bağlamsal Faktörler
Çevre,
Örgüt,
Tepe Yöneticisi
Kaynak:Finkelstein , S. & Hambirk, D.C. (1996) Strategic Leadership, Top Executives and Their Effects on Organizations, West Publishing Company, St. Paul/Minneapolis, 1996.
Araştırmacılar, bu modelle TYT’nin her bir dinamiğinin birbirleri arasındaki ilişkiyi yansıtmaktadırlar. Ayrıca bağlamsal faktörlerin süreci nasıl etkildeği ve çevre, örgüt ve üst yönetici gibi hangi faktörlerle iç içe olduğu da ifade edilmektedir. Bunun yanısra, stratejik karar verme süreçlerinin örgütsel çıktıları nasıl etkilediği de görülmektedir.
TYT’nin Sahip Olduğu Roller: Üst yöneticiler, örgüt performansını ileriye taşıma konusunda karar verme süreçleri temelinde çok geniş etkilere sahiptirler. Örneğin, sağduyu ve hoşgörü niteliklerinin gelişmiş olması bu süreçlerin daha verimli çıktılarla tamamlanmasına olanak tanımaktadır. Stratejik liderlik kuramı, örgütlerin üst yönetim süreçlerinin incelenmesi ile birlikte derinlik kazanmış olduğu ve üst yönetimde bulunan kişilerin bilgi, tecrübe, seçim ve özdeğerlerinin yalnızca kendi bireysel kararlarına değil, aynı zamanda karar verilen bağlamsal durumların değerlendirilmesinde de etkili olduğu (Child, 1972). Üst yöneticilerin, stratejik liderlik sorumluluklarını kendi şahsi görevleri olarak benimsemeleri ve kurumsal vizyonu tespit etmek ve başarıya ulaşılması için şartları olgunlaştırma doğrultusunda gayret göstermeleri söz konusudur. Bu nedenle, kurumun tepe yöneticisinin, doğru kararların alınması, takipçilerin yönetimi izlemesi ve hedeflere giden yolda motive edebilmesi için karar verme süreçlerinde yalnız kaldığı da göz önünde bulundurulmalıdır (Ireland & Hitt, 1999).
Bir örgütlenmenin üst yöneticisi olan birey, birçok rolü bünyesinde barındırarak diğer yöneticilerin rollerinin hepsinin bir arada ifadesinden daha etkileyici özelliklere sahiptir. Klasik görüşler, tepe yönetimi (üst yönetimi) masa başı planlamadan tutun örgütlenme, koordine etme ve denetleme gibi görevleri yürüten bir yönetim biçimi olarak tanımlarken, daha derin bir bakış açısıyla üst yönetimin örgütün vizyon ve misyonunu tanımlayan, bütünlük ve işbirliği perspektifi yaratan bir fonksiyona sahip olduğu belirtilmiştir. Teknolojik gelişimin hız göstermesiyle birlikte bu durum üst yöneticilerin karar alma süreçlerinde daha etkin rol oynadıklarının söz konusu olduğu açıklanabilir (Finkelstein & Hambrick, 1996).
Bu doğrultuda, Henry Mintzberg üst yöneticiler üzerinde yaptığı gözlemlere dayanan çalışmalar sonucunda üç temel yönetsel rol tanımlamıştır: Kişiler arası , bilgisel ve kararsal roller. Kişiler arası rol, kendi içinde figurehead (başkanlık), lider ve irtibatçı (liaison) olarak boyutlara ayrılırken, bilgisel rol ise izleyici, yayıcı ve sözcü olarak bouytlanmaktadır. Son olarak, kararsal rol de girişimci, çatışma(ya da kaosu)yı yöneten, kaynak tahsis eden ve arabulucu rol boyutlarını kapsamaktadır (Mintzberg, 1973).
Tablo 2.10 Henry Mintzberg’in Tepe Yöneticisi Rol Bouytları
Rol
Tanımı
1.Boyut: Kişilerarası
Figurehead(başkan)
Sosyal veya yasal süreçlerde rutin yönetici görevlerinin hayata geçmesi için astları etkileyen sembolik olarak yönetici fonksiyonu.
Lider
Astların motivasyonu ve eyleme geçmeleri, görev dağılımı, eğitimi vb. unsurların yürütülmesine karşı sorumluluk.
Liaison(İrtibatçı)
Örgütün dış çevresindeki ilişkileri, ağları istendik doğrultuda oluşturmak ve yönetmek, gerekli aracılarla bağlantı kurmak ve kuruma dış çevreden olan ilgiyi sağlamak.
2.Boyut: Bilgisel
İzleyici
Örgütün iç ve dış çevresini analiz edebilecek özel bilgileri araştırmak ve ulaşmak. Adeta iç ve dış çevre ile sinir ağları oluşturmak.
Yayıcı
Örgütün dış çevresinden gelen bilgiyi içeride ve astlardan gelen bilgiyi de diğer birimlerde çalışanlara yaymak
Sözcü
Örgütün dış çevresinden edinilen bilgilerin örgütsel plan, politika ve operasyonel süreçlerde kullanmak ve örgütün sektörel alanlarında uzmanlaşmak.
3.Boyut:Kararsal
Girişimci
Örgütsel olarak iç ve dış çevrede fırsatları araştırmak, değişim süreçlerini başlatmak ve yürütmek ve denetlemek
Çatışmayı (ya da Kaosu) Yöneten
Örgütsel süreçlerde tahmin edilemeyen çatışma ya da herhangi kaotik durumların düzene girmesi için girişimde bulunmak.
Kaynak Tahsis Eden
Örgütün ihtiyacı olan her tür kaynağı tahsis etmek. Süreçlerde önemli kararlar almak.
Arabulucu
Örgütün dış çevresi ve diğer örgütlenmelerle arabuluculuk görevini yerine getirmek.
Kaynak:Finkelstein , S. & Hambirk, D.C. (1996) Strategic Leadership, Top Executives and Their Effects on Organizations, West Publishing Company, St. Paul/Minneapolis, 1996.
Daha sonra, Kotter (1982)’in yaptığı araştırmaların sonuçları da Mitzberg’in yönetsel boyutlar üzerine yaptığı çalışmaların sounçlarını doğrulamıştır. Kotter, ayrıca örgütsel hedeflerin stratejik olarak kısa ve uzun vade için belirlenmesinı, oluşturulan iç ve dış ağların güncel olarak kullanılmasını da vurgulamıştır (Kotter, 1982).
TYT’nin Stratejik Fonksiyonu: Hedeflenen vizyona ulaşabilmek için tepe yönetici y da yönetim grubu tarafından kurulan ve oluşturulan örgütlenme bir yapı ve tasarıma kavuşur. Örgütlenmenin dış çevreye adaptasyonu doğrultusunda strateji ve taktiklerin yaratılması ve bu yönde harekete geçilmesi ile örgütsel tasarımda da değişiklikler yapılabilir. Bütün bu süreçleri alt birimlerdeki çalışanların uygulaması için orta seviyedeki yöneticiler de aynı doğrultuda faaliyet göstermektedirler. Şekil 2.7’ de (Daft,2001) sürecin işleyişi görülmektedir..
Bir şirketin öğrenme ve öğrendiğini hızlı bir şekilde eyleme dökebilme kabiliyeti o şirketin rekabet avantajıdır.
Jack Welch
Şekil 2.7. Örgütün Yön, Tasarım ve Etkililiğinde Tepe Yönetimin Fonksiyonu
Örgütsel Tasarım
Yapı (biçimsel),
Bilgi ve denetim sistemleri,
Üretim teknolojisi,
İK politikaları,
Motivasyonel araçlar,
Örgüt kültürü,
Dış çevredeki örgütlerle kurulan ağlar.
Dış Çevre
Fırsatlar, Tehditler, Belirsizlik, Kaynak elde edilebilirliği.
Etkililik ve Çıktılar
Kaynaklar, Etkinlik, Amaç başarımı,
Paydaşlar,
Rekabetçi değerler.
Tepe Yöneticisi, Tepe Yönetim Takımı
STRATEJİK YÖNETİM
Operasyonel amaçların belirlenmesi,
Rekabetçi stratejileri tespit etmek.
Misyonu tanımlamak,
Formal amaçlar.
İç Çevre
Güçler, Zayıflıklar, Farklı yetenekler, Liderlik tarzı,
Geçmiş performans.
Kaynak: Daft, R. L. (2001) Organization Theory and Design, South-Western College Publishing, 12th Edn.
Örgütsel perspektifin belirlenmesi, örgütü saran iç ve dış dinamiklerin gözden geçirilmesini içerir. Bu doğrultuda, dış çevredeki değişim, fırsatlar, tehditler, belirsizlik ve kaynaklara ulaşabilme gibi unsurların yanısıra iç çevrede örgütün güçlü ve zayıf yönleri, farklı kabiliyetleri, örgütün liderlik tarzı ve geçmiş performansın değerlendirilmesi de gerekmektedir. Kaynak tabanlı yaklaşım (Barney, 1991) ile fırsat yaklaşımı(Porter,1985) nın bir bütünü olarak görülebilen bu bileşkeörgütün stratejik avantaj sağlaması temelinde önerilmektedir. Bu aşamadan sonra dış çevrenin fırsatları ile iç çevrenin güçleri tespit edilip bu denge temelinde örgütün misyonu ve formal amaçları detaylı olarak tanımlanır. Ardından operasyonel hedefler ve stratejiler formüle edilerek belirlenir.
Örgütsel tasarım, Daft’ın şemasına göre (Şekil 2.7) hedeflere ulaşmak için gereken stratejileri ve yolları ifade etmektedir. Örgüt, hedeflerine bilgi, teknoloji, denetim ve İK politikaları, yapı, yaratılan örgüt kültürü, dış çevre ile gereken bağlantıların kurulması ve süreçlerde alınan kararların bütünsel olarak aktifleştirilmesiyle ulaşabilir. Değişim süreçlerinde yeni hedefler belirlenebilir ve bu doğrultuda üst yönetim örgüte yeni bir tasarım getirebilir. Ayrıca, örgütsel amaçların hayata geçirilmesi temelinde örgütsel etkililiğin değerlendirilmesi söz konusudur. Bu noktada, performans ölçümleri sonuçlarının örgütün iç paydaşlarına duyurulması ile sürecin üst yönetim tarafından yeni hedefler belirlemek içindeğerlendirmesi söz konusudur (Daft, 2001). Bu süreçte operasyonel faaliyetlerin sistemli yürütülmesi bakımından tepe yöneticilerinin ve orta seviye yöneticilerin kendi birimleri doğrultusunda özel hedefleri olmalıdır (Daft, 2001).
Örgüt Stratejileri: Tahmin edilemeyecek değişimlerin yaşandığı günümüzde bu değişim süreçlerinin ilerlemeci bir yaklaşımla olmadığı, kökten bir biçimde farklılıklar yaşandığı görülmektedir. Bu devrimci değişimler, hızlı olma ve süreklilik özelliğine sahiptirler ve örgüt yapısının bütün bölümlerini aynı zaman diliminde etkilemesi söz konusudur.Bu süreçler, yönetimin de aynı doğrultuda hızlı karar vermesini gerektirir. Bilginin ve teknolojinin egemenlik kurduğu günümüzde geçmiş dönemin geri ve kontrole ayılı bir rekabet anlayışından bilginin oluşturulması ve paylaşılması anlayışı rekabet avantajı yaratmaktadır. Stratejiler ve amaçlar arasındaki farklılık ise, amacın, hedeflerin ne olduğunun tanımlanması iken stratejinin bu hedeflere nasıl gidileceğinin belirlenmesi olarak ifade edilebilir (Wolf & Egelhoff, 2001).
Stratejik Karar ve Davranış Süreçleri: Karar verme süreci diğer bütün örgütsel süreçlerin temel yapıtaşı unsuru olarak görülmektedir (Schwenk, 1995). Örgütsel dinamikler bakımından hayati önem taşıyan karar verme süreci öncelikle uygulamalrın doğru ve düzenli bir biçimde başlatılması ve yürütülmesi için gereklidir. Örgütsel amaçlar temelinde alınan kararlar, aynı zamanda plan, proje ve politikaların varlığı ve işlerliğinde de etkilidir. Örgütsel fırsatların ve tehditlerin değerlendirilerek uygulanacak faaliyetlerin seçim süreçlerinde de önem taşıyan stratejik kararlar süreklilik arz etmelidir. Değişimin hızlı bir biçimde gündemde olduğu süreçlerin varlığı stratejik kararların önemini daha da artırmıştır. Bu doğrultuda kaotik durumlarda, rekabetin yoğun olduğu süreçlerde, belirsizliğin riskleri artırdığı işletme bağlamlarında stratejik karar verme konusunun daha derin bir şekilde ele alınmasını gerektirmektedir. Bu perspektifte, stratejik kararlar alınmadan önce rakiplerin analizi ve uygulamaları mercek altına alınmalı, sonuç odaklı ve uzun vadeli kararların alınması vurglanmaktadır (Tangpong vd., 2010).
Üst Eşelon Kuramı: Üst Eşelon Kuramı, örgütsel çıktıların tepe yönetim takımı tarafından tahmin edilebileceğini savunur. Hambrick & Mason (1984) tarafından ortaya atılmış olan bu kuramda tahmin edilebilirliğin altında yatan neden, yönetimin arka plandaki niteliklerinin olduğudur. Örgüt içinde söz sahibi aktörlerin sahip oldukları değerler ve bilişsel özelliklerinin bu geleceğe dönük bağlantıları fark edebilecekleri savunulmuş, bu doğrultuda uygulamalı süreçlerin arka planı ve maliyet azaltma konularında etkili olabilecekleri düşünülmüştür. Bunnla birlikte, sistematik bir perspektif ortaya konamamıştır. Bu konuda sınırlı kalan çalışmaların yanısıra, Hambrick ve Mason, makro bir perspektifle daha çok üst yöneticilerin süreçlerdeki psikolojik durumlarına ilişkin çok genel tahminler yapmışlardır. Üst eşelon kuramı varsayıldığı gibi işlerlik kazanmış olsaydı üst yöneticilerin topluluğu etkileme, örgütsel genişleme ve sınırları aşma konularında etkili olmaları söz konusu olabilirdi (Hambrick & Mason, 1984).
2.8.Stratejik Liderlik Dinamikleri
Stratejik lider, içinde bulunduğu kurumda yönetimin bütün aşamalarının temel unsurlarını ve perspektifini oluşturmaktan ve bunların süreçlerde faaliyete geçirilmesine değin tamamından sorumludur. Ayrıca, dış çevre faktörlerini, örgütün iç faktörlerini, kaynaklarını ve değişim sürecindeki yaklaşımları sürekli olarak analiz ederek hakim süreçlere olmalıdır (Hosmer, 1982). Ayrıca, stratejik liderlik, kısa vadeli finansal istikrarı devam ettirirken, örgütün uzun erimli hedeflerine ulaşması çerçevesinde güçlü kararlar alınabilmesi için iç ve dış çevre üzerinde etki yaratma kabiliyeti olarak tanımlanmaktadır. Değişimi ve belirsizliği yönetmek, yalnızca bir yön duygusu sağlamakla kalmayan, aynı zamanda değişimi uygulamak için çalışma gruplarında sahiplenme ve uyum oluşturabilen stratejik liderler gerektirir (Fulmer vd., 2009). Stratejik liderlik kapsamında tepe yönetiminde yer alan bireyler, TYT gibi gruplar, yönetim kurulları veya koalisyonlar gibi yönetim toplulukları yer almaktadır.
Bu niteliklere ilaveten stratejik liderliğin işlevleri arasında sosyal etik değerlerin örgütsel etik değerlerle bütünleştirilmesi, liderlik rolleri temelinde toplumsal ve örgütsel çerçevede bir bakışaçısı çerçevesi çizilmesi ve örgüt tarafından benimsenmesinin sağlanması, liderin iç ve dış çevredeki gücünün aynı doğrultuda başarılı olmasının bulunduğunu ifade etmek gerekir (Boal, 2004).
Stratejik karar verme süreçleri sırasında ortaya çıkan stratejik liderlik, bu perspektifte örgütü yönlendirerek diğer karar mekanizmalarından farklı bir karakter taşımaktadır. Üst yöneticiler ya da örgüt içi uzman analistler tarafından alınabilen bu kararlar, iç ve dış çevrenin istişareleri doğrultusunda da alınabilir. Stratejik kararlar, örgütlenmeyi bir bütün olarak etkilediği için hassas bilgilere sahip olmak ve bu bilgileri resmî ve resmî olmayan (formal ve informal) yollardan toplayabilmek suretiyle elde etmek önem arz etmektedir (Shrivastava & Nachman, 1989).
Sürdürülebilir rekabet avantajı yaratmak örgütlenmeler için en önemli hedeflerden biri olduğu için stratejik liderliğin süreçleri iyi yönettiği kadar geleceği de iyi planlaması ve canlandırması gerekir. Bu temelde, esneklik özelliğini süreçlerde aktif tutma, işbirliğinin vizyon doğrultusunda yararlarını görerek uygulanabilirliğini sağlama ve düşünme prensiplerini stratejik temelde ele alabilme konuları göz önünde bulundurulmalıdır (Ireland & Hitt, 1999).
İşletme stratejilerinin koordineli bir biçimde ve kaynakların tahsisi ve uygun kullanımı ile akış içinde yürütülmesinde stratejik yönetimin iç ve dış çevreyi vizyon doğrultusunda niteliklerini güçlendirecek şekilde yönetmesi gerekir. Bu perspektifte doğru araçların ve yöntemlerin kullanılması konusunda stratejik liderlik duyarlı olmalıdır (Bartlett & Ghoshal, 1998). Ayrıca, stratejik liderik temel karakteriyle kompleks ve kaotik durumların, muğlaklık ve belirsizliğin, bilgi yönetiminin yoğun olduğu süreçlerde, stratejik kararlara ihityaç duyulduğu için daha çok ön plana çıkabilir (Hambrickvd., 2005). Bu özelliklerin her geçen gün daha da arttığı çevrede stratejik liderlik yönetsel özellikleri çerçevesinde özellikle bilgiyi hazmetme (absorbe edebilme) ve dış koşullara adaptasyon konularında dinamik bir biçimde aktif olabilmelidir.
2.8.1.Absorbe edebilme (Hazmatme) kapasitesi: Absorbe edebilme kapasitesi, kurumun, örgütsel öğrenmeyi geliştirme doğrultusunda yeni bilgileri değerlendirme, özümseme ve uygulama kabiliyeti olarak soğurma (emme) kapasitesini ifade etmektedir. Hazmetme kapasitesi (absorption capacity) kavramı, bir alıcının değeri özümseme ve aktarılan bilgiyi kullanma kapasitesini açıklamaktadır (Cohen & Levinthal, 1990). Hazmetme kapasitesiyle, liderlik örgütün iç ve dış çevresindeki kriz süreçlerinde savunma ve hücum stratejilerini yerinde ve doğru bir biçimde uygulayabilme olanağını yakalar. Bu sayede, örgütsel süreçlerde hedeflere yönelik bakış açılarını, geçmiş mantıksal yapıları revize ederek yeniden yaratmak için kritik öneme sahiptir. Örgütsel öğrenme sürecinde, bilginin dağılımıyla birlikte bireysel ve örgütsel olarak her katmanda özümsenmesine ihtiyaç vardır. Ayrıca, deneyime dayalı süreklilik ve deneyim doğrultusunda hedeflerin ya da karar verme kurallarının bilinçli olarak değiştirilmesi anlamını taşıyan çift yönlü öğrenme (Argyris, 1991) ve ufak çaplı başarısızlık durumlarını hoş karşılayan esnek bir yapı ile stratejik yönetimin daha aktif ve vizyoner bir yapıya kavuşacağı ifade edilebilir (Volberda vd., 2010).Öğrenen organizasyon olmayı yaratmada stratejik liderliğin kritik bir önemi vardır. Öğrenme süreçlerinin gruplar halinde kolektif olarak sürdürülmesinde etkili olan değerler arasında esneklik, güven, disiplin, işbirliği, yapıcı eleştiri, aktif dinleme, bilgi akışı ve olumlu çalışma koşullarının olduğu söylenebilir (Weick vd., 1999; Ghoshal & Bartlett, 1987; Ahuja & Lambert, 2001).
2.8.2.Adapte olabilme (Uyum Sağlama) kapasitesi:Günümüzde daha da hızlanan örgütsel değişim süreçleri içerisinde birçok bakımdan çevreye uyum sağlama yani adapte olabilme yeteneğini sağlamlaştırmak için liderlerin yeni stratejiler üretmesi gerekmektedir. Bu doğrultuda esnek bir bilişsel yaklaşıma sahip olmak, liderlerin farklı düşünme stratejileri ve zihinsel çerçeveler kullanmasını sağlar. Liderler için uyum sağlama, farklı düşünme biçimlerine sahip olmak, liderlerin işler değiştikçe değişmelerini ve deney yapmalarını sağlamaktır. Esnek bir bilişsel yaklaşıma sahip olmak, liderlerin farklı düşünme stratejileri ve zihinsel çerçeveler kullanmasına izin verir. Farkındalığın ve perspektifin derinleştirilmesi, liderlerin nasıl düşündüklerini, ekiplerinin nasıl düşündüğünü ve müşterilerinin nasıl düşündüğünü anlamalarına yardımcı olur.
Ayrıca değişim süreçlerinde örgüt içi aktörleri harekete geçirmek liderlik için kritik değer taşıyan konulardan biridir. Uyum sağlayabilen liderler, esnek olma özelliğine sahip olmaları gerektiğinin yanısıra hedefe ulaşmak için birden fazla plana sahip olmalıdırlar. Liderlerin kaynaklarına odaklanmalarına ve hedeflerine ulaşmak için enerjilerini kullanmalarına yol açan planlama, aynı zamanda riskleri ve fırsatları değerlendirmeye de yardımcı olabilir. Planlama stratejisinin yanısıra, yeniden yapılandırma ya da değişim mühendisliği gibi çalışmalar da değişim süreçlerine uyum sağlayabilmek için liderliğin kullandığı çözüm odakları arasında bulunmaktadır.
Bunların yanısıra, stratejik liderliğin değişime adaptasyonu için kişisel özellikler olarak merak duygusunun gelişmiş olması süreçlerde meydana gelen olay ve olguları keşfetmek bakımında itici bir güç yaratabilir. Dahası, yine değişim süreçlerini özümseme bakımından, anlamak için gereken çabanın üst düzeyde olması da uyum gücünü artıracaktır (Marion & Uhl-Bien, 2007; Bahrami & Evans, 2011). Ayrıca, değişim süreçlerinde örgüt içi aktörlerde endişe duygusu oluşturmak da takipçilerin değişime adaptasyonu konusunda ivme yaratabilir. Dolayısıyla stratejik liderlik, yaratılan endişe duygusu ile değişimin başlaması için gereken yeni roller, durumlar, değerler ve davranış biçimlerine ihtiyaç duyulması sağlanarak değişimin önce bireylerde başlatılmasına yol açılmış olur. Liderlik süreçleri gerektiği gibi işlemedeğinde çalışanların çoğu uyum sorunu yaşayarak kafaları karışabilir ve bu durumda sorumluluklarının üst yöneticiler tarafından hafifletilmesinin beklentisi içine girebilirler (Heifetz &Laurie, 1997). Bunlara ek olarak, aşağıda bulunan tabloda liderlik gerektiren uyum sağlayıcı çalışmaların incelenmesi mümkündür.
Tablo 2.11.Liderlik Gerektiren Uyum Sağlayıcı Çalışmalar
Sorumluluklar
Durum
Teknik ya da Rutin
Adapte Edici
Yönetim
Problemlerin tanımlanması ve çözümlerin geliştirilmesi.
Uyum sağlanmasına ihtiyaç duyulan değişimin teşhisi, temel soruların ve konuların tasarlanması.
Koruma
Örgütün dış etkilere karşı korunması.
Örgütlenmenin dış baskıları algılayabilmesi için ayakta kalabileceği noktaya kadar serbest bırakmak.
Yönlendirme
Rollerin ve sorumlulukların açıklıkla ifade edilmesi.
Devam eden rollere meydan okumak ve yeni rollerin hızlıca tanımlanması karşısındaki baskıya direnç oluşturmak.
Çatışmaların Yönetimi
Sistemi yeniden canlandırmak ya da tamir etmek.
Uyuşmazlıkların ortaya çıkmalarına izin vermek
Normların Biçimlendirilmesi
Norm ve kuralların korunması ve devam ettirilmesi.
Üretkenlik işlevini yitiren norm ve kurallara meydan okunması.
Kaynak: Heifetz vd.(1997) The work of Leadership, Harward Business Review, 1997,p.128.
Tablo 2.11’ de görüldüğü gibi değişim süreçlerinde liderliğin uyum sağlamasını gerektiren sorumlulukların arasında ilk olarak yönetimin adapte olunacak biçimde yürütülebilmesi gelmektedir. Akabinde, dış baskı ve tehditler karşısında örgütün korunması, çalışanlarının yeni rol ve sorumluluklarının yönlendirilmesi, sisteme tekrardan hayat vermek ya da tamir etmek, gereken norm ve kuralların benimsenmesi ve devam ettirilmesi unsurları yer almaktadır (Heifetz vd., 1997).
Nihayetinde, esneklik, anlayış, merak, işbirliği ve motive etme gibi değerleri süreçlerde stratejik olarak yaşama geçirerek yönetsel bilgelik nitelikleri ile kairos (bir karar ya da eylem için uygun zaman) kavramının kesişimini oluşturmaktadır. Yönetsel bilgeliğin kalbinde yatan anlayışdeğişim sürecinin dinamiklerini ve bu süreçte yer alan aktörleri anlamayı gerektirmektedir. Bireyleri anlamak doğrultusunda sosyal zekâyı temellendiren iki faktör olarak sosyal farkındalık ve bireylerarası zekâ yer almaktadır. Doğru zamanı temsil eden kairos ise Yunan felsefesinden gelir ve doğru zamanda doğru eylemi gerçekleştirmeyi başarmak anlamını taşımaktadır.
“Hayatta kalmak için en önemli faktör ne zekâ ne de güç değil, uyum sağlayabilmektir.”
Charles Darwin
2.3.Lider-Üye Etkileşimi
Bu kitapta şimdiye kadar açıklanan liderlik yaklaşımlarının her birinde lider ve ast arasındaki ilişkilerin dinamiklerini açıklayan lider-üye etkileşimi yaklaşımı bu kısımda genel hatları ile incelenerek, güncel yaklaşımlar kısaca gündeme getirilecektir.
Sosyal değişim teorisine ve liderlik rol modeline sıkı bir şekilde dayanan LMX teorisi, bir lider ile astlarının her biri arasındaki benzersiz, ikili ilişkiyi tanımlamaktadır (Graen ve Uhl-Bien, 1995). Sosyal değişim teorisi, fayda-maliyet analizi uygulayan iki tarafın etkileşimindeki sosyal davranışı konu almaktadır ve bu hesaplamaların romantik ilişkilerde, arkadaşlıklarda, profesyonel ilişkilerde ve basit geçici ilişkilerde de gerçekleştiğini ileri sürer. Sosyal değişim teorisi, eğer bir ilişkiye çok fazla çaba veya para harcanırsa ve karşılık verilmezse, ilişkinin maliyeti ödüllerden daha yüksekse, o zaman ilişkinin sonlandırılabileceğini veya terk edilebileceğini de ifade eder (Homans, 1961). Örgütsel liderlikle ilgili olan rol teorisi, liderlerin ve takipçilerin kendi rollerini nasıl tanımladıkları, başkalarının rollerini nasıl tanımladıkları, insanların kendi rollerinde nasıl davrandıkları ve insanların organizasyon içindeki rollerinde davranışsal beklentilerini açıklamaktadır (Neuberger 2002). Bu iki kuramsal yaklaşımı da içeren bir biçimde İlişkiler “zaman içinde bir dizi değiş tokuş yoluyla müzakere edilir veya lider ile üye arasında” etkileşimler ” meydana gelir (Bauer ve Green, 1996).
LMX’in birçok farklı tanımı arasında yer alan LÜE tanımlarından biri, LÜE’ ni liderin dikkati, duyarlılığı, desteği, ödül dağılımı ve astlarının lider ilişkilerinden duyduğu memnuniyet açısından bir değişim modeli olarak tanımlanmaktadır (Graen ve Ginsburgh 1977). Aynı zamanda LÜE, lider-takipçi ilişkilerinin değerlendirmelerini geniş bir yelpazede tanımlayan, liderlerin güvenini, desteğini ve etkisini, karşılıklı güven ve saygıyı, algılanan katkı, sadakat ve etki ve yüksek kaliteli ilişkileri kapsayan lider-üye etkileşimlerinin özelliklerine odaklanmaktadır (bkz. örneğin Wayne vd., 1997; Schriesheim vd., 1999; Bhal ve Ansari, 1996).
LMX teorisi, öncülü olan VDL (Dikey İkili Bağlantı) teorisinden doğmuştur (Graen vd., 1972; Graen vd., 1973), ancak VDL teorisinde liderlerin kendi birimlerindeki tüm astların herbirine karşı farklı bir liderlik tarzı benimsediği ve aralarındaki ilişkilerin özelliklerini de açıklama eğilimi mevcuttur(Liden ve Maslyn, 1998; Dienesch ve Liden, 1986). VDL kuramının temelinde kaynakların kısıtlılığından dolayı liderin güvenebileceği üyeleri yakın çevresinde bulundurma gerekliliği bulunmaktadır(Graen & Uhl-Bien, 1995).
LÜE kuramının geliştirilme sürecinde çeşitli aşamalar yaşanmıştır. Bu aşamaların ortak ve kalıcı özelliklere sahip olduğu söylenebilir. Bu ortak özelliklerden biri, lider-üye ilişkisinin rol geliştirme, rol yapma ve rol rutinleştirme süreçleri yoluyla istikrar kazanmasıdır. Diğer bir ortak özellik, liderin sınırlı kaynaklar nedeniyle yalnızca birkaç üyeyle yakın ilişkiler geliştirerek bir iç grup oluşturabilmesidir. Lider olarak aynı gruptaki diğer üyeler dış grup olarak tanımlanmaktadır (Liden ve Graen, 1980). Ayrıca lider, iç ve dış gruplarla sırasıyla yüksek ve düşük kaliteli iletişime sahiptir. Bu durum, başka bir ortak özelliği beraberinde getirmektedir; İç grup üyelerinin liderle ilişkileri, dış grup üyelerine göre daha kalitelidir, dolayısıyla performansları da daha iyidir. Sonuç olarak, LMX teorisi dört temel faktör arasında güçlü bağlantılar olduğunu varsayar: bunlar, rol geliştirme, ilişki kalitesi, LÜE ve performans sonuçlarıdır(Sheer, 2015).
Bir dizi ölçü olarak işlevsel hale getirilen LÜE, çok sayıda örgütsel tutumu ve davranış sonucunu tahmin etmek için kullanılmıştır (Gerstner ve Day, 1997; Ilies vd., 2007). Her ne kadar ilk çalışmalardan itibaren daha çok yapının içeriği ve çok boyutluluğu nedeniyle net bir tanımı yapılamasa da LMX yaklaşımında değişimin iki yönlü olması, liderin ve üyenin nitelikleri ve ayrıca bu ikisinin arasındaki ilişkinin nitelikleri temel özellikler arasındadır(Schriesheim, 1999).
LMX farklılaştırma sürecinin, ikili düzeylerdeki takipçi sonuçlarını etkilediği (Henderson vd., 2008) ve takımlarda ilişkisel çatışmayı artırdığı (Hooper ve Martin, 2008) gösterilmiştir. Dahası, lider ve üye arasında iletişime dayalı birçok soyut etkileşim ya da değişim mevcuttur. İletişim temelli değişim faktörlerini iş iletişimi değiş tokuşları ve sosyal iletişim değiş tokuşları olarak iki kategoriye ayırmak mümkündür (Fairhurst ve Connaughton, 2014; Sheer, 2015). Somut olmayan bu değişimler, lider tarafından sağlanan geliştirme destekleri, rehberlik ve geri bildirim veya bilginin dağıtımsal boyutunu içermektedir (Wilson vd., 2010). Bu tür alışverişlerin temelinde liderin teşvik edici sözleri ve sempatik yaklaşımlarının üyenin bağlıllık ve sadakat gibi tutumları geliştirmesine olanak tanıması gibi, esneklik, dikkat ve etki gibi yönler bulunmaktadır(Graen ve Scandura, 1987; Wilson vd., 2010). Bunun aksine, güvenin bertaraf edildiği bağlamlarda empatiden yoksun bir liderin üyeler üzerinde olumlu bir motivasyon oluşturamayacağı söz konusudur (Grover vd., 2014). Önemli çalışma birimi olan LMX’in somut etkileşim düzeyini ise genel olarak örgütsel hedeflere hizmet etmek için lider ve üye arasındaki takas, üyenin tazminatı, terfi ve gelişme olanakları gibi ödüller, görevler ve zaman oluşturmaktadır (Desivilya, 2006). İş iletişimi değişimi, lider ve takipçinin doğrudan örgütsel politikalar, görevler, performans, gelişim, ödül ve bireysel ve iş arkadaşlarının çalışmasıyla ilgili konular ve sorunlar hakkında fikirlerini tartıştığı ve paylaştığı ve birbirlerine geri bildirim verdiği süreçleri ifade eder (bkz. Jablin, 1979; Tourish ve Robson, 2006). Yönetici ve ast arasındaki sosyal iletişim alışverişi ise, çalışma merkezli olmayan, kişisel ve aile ilişkilerini, hobileri, fikirleri ve toplumsal sorunları tartışmak ve ifşa etmek veya kişisel çıkar, izlenim yönetimi ve sosyal ilişkiler için başka şekilde etkileşim kurmak anlamına gelir ve lider ve üyeler arasında yaygındır (Vigoda-Gadot , 2007; Everett, 2011).
Ayrıca, astlara farklı muamele temelinde eksensel bir değerlendirme, bu farkılılığın adalet temelinde nasıl algılandığının önemi vurgulanmaktadır. Yüksek kaliteli lider-üye ilişkilerinde bu değişimin adaletli olması beklenmektedir (Sparrowe & Liden, 1997; Graen vd., 1996). Algılanan adalet ve eşitliğin başarılı değişim ilişkileri için gerekli olduğu belirtilmiştir (Henderson vd., 2008; Hooper ve Martin, 2008). LMX farklılaşması kavramı temelinde liderin kaynakları adaletsiz bir şekilde dağıttığını görüldüğünde astların adaletsizlik algısına yol açabilir. Böylelikle, ikili düzeylerdeki takipçi sonuçlarını etkilediği (Henderson ve diğerleri, 2008) ve takımlarda ilişkisel çatışmayı artırdığı (Hooper ve Martin, 2008) da bulgulanmıştır. Adaletsizlik ve eşitsizlik algısıyla oluşan olumsuz sonuçlar liderin meşruiyetini ve güvenilirliğini tehlikeye atmakta olduğundan üyelerin değişim katkılarnın da azalması anlamına gelmektedir (örn. Lamertz, 2002; Lee, 2001; Masterson vd.,, 2000).
Bunların yanında, tarafların beklentileri ve karşılanma derecesi lider-üye ilişkisinin kalitesinin algılanma yönünü de etkilemektedir (Uhl-Bien vd., 2000). Var olan beklentiler karşılanmadığında lider-üye ilişkisi güven kaybına uğrayabilir (Grover vd., 2014; Restubog ve Bordia, 2006). Liderin haksız ya da adaletsiz olarak algılandığı bazı tutum ve davranışlarının üyelerin olumsuz duygusal tepkileri tetikleyebileceği ve geri dönüşü olmayan güven kaybına ya da ilişkiden tamamen çekilmesi gibi bulgular da mevcuttur (Örn. Andiappan ve Treviño, 2011; Grover vd., 2014). Lider üye etkileşiminin temelinde verme eylemi ya da kazanma kavramı tam olarak her durumda karşılık gelmeyebilir, ancak temel olarak değişim etkileşiminin devam etmesi için karşılıklı ilişkide adalet beklenmektedir.
Bernerth vd., (2007) LMX’ in, çok yönlü lider-üye rolleri değişkenlerini göz önünde bulundurarak çok boyutlu olması gerektiğini öne sürmüşlerdir. Hem lider hem de takipçi yönünden Karşılıklılık kriterini kullanarak, lider üye ilişkisini oluşturan üç boyut olarak algılanan katkı, sadakat ve duygulanımı içeren bouytları oluşturdular. Daha sonra Liden ve Maslyn (1998) tarafından profesyonel saygı olarak dördüncü bir boyut eklenmiştir.
Ancak LMX’i duygulanım, sadakat, güven ve saygı gibi bilişsel bir yapıdan ziyade davranışsal bir varlık olarak gözlemlenebilir biçimde tanımlayarak, sosyal değişim teorisine (Blau, 1964) dayanan araştırmacılar ise lider ve üyenin birbirlerine değer sağlayacakları yaklaşımla somut veya soyut bir şeylerin verildiği bir eylemler süreci olduğunu varsaymaktadırlar (Sheer, 2015). Performans ve görev olarak işlemsel liderlikle benzer özellikler gösterdiği düşünülse de LMX, sosyal değiş tokuştan ayırt edilerek ele alındığında sezgisel değerini kaybederek sadece ödül-performans ilişkisine indirgenmiş olur (Graen vd., 1995).
Bernerth vd.(2007)’nin sosyal değişim yaklaşımında LMX temelinde davranışsal değişim özelliği olarak kişinin kendi gönüllü eylemlerinin geri döneceği beklentisi mevcuttur. Bununla birlikte, Schriesheim vd. (1999) LMX yapısı için temiz bir yeniden kavramsallaştırma çağrısı yapmaktadır.
Örgütsel düzeyde, amir-ast ilişkisi veya farklı kelimeler koyarak; lider-üye değişim kalitesi, belirli bir görevin gayri meşruiyeti (illegitimate) açısından da tartışılmaktadır(Akyurek & Can, 2021). LMX teorisi, liderlerin tüm astları ile etkileşimde bulunurken aynı tarzı benimsemediğini belirtir ve bu yaklaşıma göre liderin her bir astla kendine özgü bir ilişki ya da alışverişi vardır (Liden ve Maslyn, 1998: 43). Rol teorisine göre (Graen, 1976), denetçiler astları iş atamalarına ve görev rollerine göre değerlendirir. Denetçi ve ast arasındaki LMX kalitesi ve güven derecesi, astların görev taleplerine uyma derecesine göre belirlenir. Bu nedenle, ILT’nin bir tür iş stres faktörü olarak, liderin üyeye göre görev temelli değerlendirmesiyle ilgili olması nedeniyle LÜE kalitesiyle bir ilişkisi vardır. Ayrıca, mesleki mormların dışında ya da iş süreçlerinde aslında gerek duyulmayan amir tarafından iletilen talep edilen görevler (bkz. Semmer vd., 2007; 2010) deneyimleri sırasında, bu doğrultuda amir ve ast arasında bazı ilişkisel ve motivasyonel işle ilgili sorunlar da ortaya çıkabilir.
Ayrıca LÜE kalitesinin rollere göre stresörlerin algılanmasıyla ters yönde ilişkili olduğu bilinmektedir (Tordera vd., 2008). Bu önemli stres faktörleri aynı zamanda iş rolleri, aşırı rol yükleme, çatışma ve belirsizlikle de ilişkilidir (Kahn vd. 1964). LÜE ilişkisi, rol stres faktörleri ile ilişkilidir (Jian ve Dalisay, 2015) çünkü liderler, çalışanların iş rollerini oluşturmada çok önemli bir etkiye sahiptir (Graen ve diğerleri, 1995). Sosyal değişim teorisi, sosyal onay ve etkileşimin, aktiviteyi güçlendirmenin iki farklı yolu olduğunu açıklar. “Grupla anlaşma” ve “kişinin kişisel bütünlüğünün korunması” da iki olası farklı pekiştirme biçimidir. Her vaka, yüksek veya düşük çekiciliğe ve durumun uygunluğuna bağlı olarak farklı bağlamlarda ortaya çıkabilir (Homans, 1961). Ayrıca, kaynakların korunması kuramı, kaynak kazanımının önemli bir hedef olduğunu ve kaynakların kaybedilme veya gerçekten kaybedilme tehdidi altında olması durumunda stres yaratıldığını açıklar (Hobfoll, 1989). Bu teorilerin ışığında, LÜE’nin kalitesi bir çalışanın rol algısını etkileyebilir. Buna göre, verilen bir görevin meşru olmamasını tecrübe etmenin bu olumsuz rol algılarının öncülü olacağı sonucuna varılmıştır. Bu çerçevede, LÜE kalitesi, MOG (meşru olmayan görevler) deneyimleri ve işyeri refahı arasındaki ilişkileri olumlu veya olumsuz olarak değiştirdiği ileri sürülmektedir (Akyürek, 2020). Literatürdeki çalışmalar, yüksek kaliteli LÜE’nin iş stres faktörleri ile ters ilişkili olduğunu ifade etmektedir (Tordera vd., 2008). Denetim otoritesi ve ast arasındaki sosyal etkileşim, görev düzeyinde meşruiyetten dolayı değişen kaliteyi ortaya çıkarabileceğinden, bu yaklaşım MOG’un ilişkisel yönlerini göstermektedir (Meier ve Semmer, 2018).
Temel olarak, LMX teorisi, amir ve ast arasındaki etkileşime dayalı olarak iş birimi, çalışma grubu, departman veya organizasyondaki ilişkisel niteliklere odaklanır (Graen vd., 1982). LÜE kalitesinin anlaşılması, LMX kalitesinin ILT ile sonuç değişkenleri arasındaki ilişki üzerindeki ılımlılaştırıcı etkisinin nasıl ve ne şekilde işleyeceğini açıklamaya yol açabilir. Lider-üye değişiminin çok boyutluluğunun kalitesi ile ilgili olarak, katkı, sadakat, etki ve profesyonel saygı olmak üzere dört farklı boyut araştırılmıştır (Liden ve Maslyn, 1998). Lider ve üye aracılığıyla her boyutun dikkate alınmasında ve öneminde bir değişiklik olabileceğini de savundular. Lider-üye değişim kalitesinin geliştirilmesi ve sürdürülmesi anlayışında, bu çok boyutluluk netlik getirebilir. Kalitenin derecesi de çok boyutlulukla çeşitli şekillerde detaylandırılabilir. LÜE’nin katkı boyutu, astların işle ilgili davranışları (Graen ve Scandura, 1987), çiftler arasında daha kaliteli alışveriş (Bass, 1990) ve astların lider tarafından değerlendirilmesi (Liden ve Maslyn, 1998) gibi bazı temel bileşenlere sahiptir. Bir liderin, her astın belirlenen görevlerde görev yerine getirmesini değerlendirdiği kabul edilir. Etkili görev performansına sahip üye, performansı düşük olan başka bir üye yerine liderle bir alışveriş geliştirebilir (Liden ve Maslyn, 1998). Lider ve üye arasında, daha yüksek kalite, destek, bütçe, materyaller gibi önemli kaynakların daha büyük bir değişimine yol açar (Bass, 1990).
Dolayısıyla katkı boyutuna dayalı yüksek kaliteli bir lider-üye ilişkisinde, katkı en az beklenen düzeyde veya daha fazla olacağı için lider ile üye arasındaki görevler düşünüldüğünde norm dışı olma algısı olmayacaktır. Bu nedenle, MOG’un boyutlarından biri olan ve mesleki normlar dışında olan görev taleplerini temsil eden mantıksız görevlere (bkz. Akyürek & Can, 2021) ve işyeri refahına dayalı bir moderatör değişken olarak katkı boyutuna dayalı lider-üye ilişkisinin olumlu etkisinin diğer LÜE boyutlarına göre daha yüksek sonuçlar verdiği tartışılmaktadır.
LÜE’nin sadakat boyutu, halkın mesleki hedefler için pekiştirilmesinin, diğer üyelerin kişisel özelliklerinin ve insanların hedeflere ve birbirlerine sadakatinin göstergesi anlamına gelir. Bağlılık, yüksek kaliteli LMX geliştirme ve sürdürme açısından da kritik bir role sahiptir. (Liden ve Maslyn, 1998). Üyelerin görev türlerini ve güvenilirliğini belirlemek için araçsal bir değere sahiptir. Liderler muhtemelen bağımsız yargılama ve / veya sorumluluk gerektiren görevleri sadık astlara atarlar (Graen & Scandura vd., 1987). Özellikle, bu nedenle, LÜE ikilileri arasındaki sadakat arttıkça, MOG’un astlar üzerindeki olumsuz etkilerinin daha az olduğu iddia edilebilir. Özellikle bağlılığı yüksek lider-üye arasında görevleri meşru olmadığının algılanması mümkün değildir. Aksi takdirde taahhüt zayıflayabilir veya ortadan kalkabilir. Kısacası lider ile üye arasındaki yüksek bağlılığın mesleki norm ve kurallara göre meşru olmadığı algısını azaltma yönünde ılımlılık etkisi yaratması ve işyeri refahı üzerindeki olumsuz etkisini azaltması mümkün olabilir. Ayrıca sadakat boyutuna dayalı LÜE ilişkisinin mantıksız görevler ile işyeri refahı arasındaki olumlu moderatör etkisinin diğer LÜE boyutlarına göre en yüksek olabildiği bulgulanmıştır (Akyurek, 2020) Çünkü lider ile üye arasındaki bağlılığın, iş tatmini ve performans gibi yüksek derecede çalışanla ilişkili çıktıları genel olarak olumlu etkilediği önceki araştırma bulgularında da tespit edilmiştir (Collins vd., 2014; Maslyn & Uhl-Bien, 2001).
Ayrıca LÜE kalitesinin duygulanım boyutu, lider ve üyenin birbirleri arasındaki ortak sevgisinin ve özelliğinin arkadaşlık gibi kişilerarası çekiciliğe dayandığını ifade eder. İkililer arasındaki etki ve iş etkileşimleri, yüksek kaliteli LMX açısından karşılıklı olarak gelişebileceği düşünülmektedir (Bridge ve Baxter, 1992) ve LMX geliştirme ve sürdürmede kritik bir boyut olarak kabul edilir (Wayne ve Ferris, 1990). LÜE’nin son boyutu olarak mesleki saygı, organizasyon içindeki ve dışındaki mesleki itibara dayalı olarak yönetici ve ast arasındaki saygıyı açıklamaktadır (Liden ve Maslyn, 1998). Mesleki saygı algısının karşılıklı olarak artmasında etkili olan faktörler arasında ast / amir ile kişisel deneyim, işyeri içinde veya dışında diğer kişilerin yaptığı yorumlar, ödüller, özgeçmiş gibi niteliklerden bahsedilebilir. Ayrıca, mesleğe saygının yüksek olduğu lider-üye ilişkisinde görevlerin gereksiz algısının düşük olacağı beklendiğinden, gereksiz görevler temelinde moderatör etkisinin diğer boyutlara göre daha yüksek olduğu bulgulanmıştır (Akyurek, 2020). Toplamda, bu tür özellikler çiftler arasındaki mesleki saygı düzeyini gösterir (Dienesch ve Liden, 1986).
