3.BÖLÜM: LİDERLİK RUHU
Örgütten yaşamın çalışma sistemini yönlendiren birçok boyut mevcuttur. Özellikle beşeri kaynaklar bu açıdan en karmaşık olanıdır. Içinde insan davranışı olduğu için bu faktörü anlamak ve yönetmek liderlik açısından kritik durum olarak karşımıza çıkmaktadır. Örgütsel sistem açısından ise önemli bir alan olan beşeri kaynaklar, bugün rekabetin sürükleyici unsuru olarak değerlendirilmektedir. Hem beşeri kaynakların yönlendirilmesi hem de materyal sistemin belirli bir model içerisinde kullanılması liderler ve liderlik sürecinin özelliklerine bağlıdır bir işletmenin lideri ve liderlik süreci olumlu bir yapıda ise kaynakların rekabetçi kullanımı söz konusudur, aksi durumda kaynaklar İstinaf olacaktır ve başarısızlık ortaya çıkacaktır.
İnsanın içsel kaynaklarının genişliği ve bu sınırsız kaynakların çok farklı bağlamlarda farklı kombinasyonlarda kullanılabileceği için liderlik ruhunu detaylarıyla tek bir tanımda birleştirmek mümkün görünmese de temel yapı taşlarının değerlere içsel bir bağlılık duyulması ve bu bağlılığın da süreçlerde aktif olarak rol oynaması olduğunu vurgulamak mümkündür.
Dolayısıyla liderler ve liderlik yaklaşımları örgütler için hayati bir öneme sahiptir. Çünkü karar veren kaynakların dağılımını belirleyen ve vizyon ortaya koyan onlardır. Örgütlerin her açıdan başarı ve başarısızlığı onlara bağlıdır. Tarih boyunca liderler ve liderlik sürecinin en temel Odak noktası bu alan olmuştur. Liderleri takip edenler ve onun sahip olduğu sürece benimseyenler her açıdan itaatkar bir çalışma anlayışı ile süreçlere katkı vermişlerdir Burada en önemli soru takip edenlerin itaat etmesinde etkili olan faktörler nelerdir? liderlerin hangi özellikleri veya ne tür güç kaynakları bu süreç üzerinde etkili olmaktadır? veya ne tür bir liderlik süreci burada önemlidir? Bu soruların aslında net bir cevabını vermek çok kolay değildir. Bu bölümde çerçevede tarihsel süreç içerisinde alanda ortaya çıkan örnekleri dikkate alarak örgütsel yapı üzerinde etkili olan faktörleri incelenmekte ve bu doğrultuda liderlerin güç kaynakları üzerindeki bileşenler ortaya konmaya çalışılmaktadır.
Liderlik alanında yapılan çalışmalar Konuyu çok farklı açılardan ele almaktadır. Her yaklaşım liderlik ile ilgili belirli alanlarda görüş ve düşünce geliştirerek konuyu açıklamaya çalışmaktadır. Bu süreç önceki bölümlerde ince gelmiş olsa da kısaca özetlemek de fayda vardır. Metcalfe & Metcalfe (2001) çalışmalarında genel olarak şu şekilde anlatmaktadırlar; konu ile ilgili ampirik çalışmalar 1930’lu yıllarda başlamıştır. konu araştırma süreci açısından önemli bir Paradigma değişimi ne uğramıştır. daha önceki yaklaşımlar Fiedler (1967), Vroom ve Yetton ( 1973), Yukl (2001) çalışmalarında etkin sonuçlar doğuran çeşitli durumsal faktörler üzerinde durmuşlardır. daha sonra liderlik de yeni yaklaşımlar ortaya çıkmaya başlamıştır. Bu çalışmalar da vizyon dönüşüm ve karizma üzerinde yoğunlaşmıştır. araştırmalarda özellikle derinlik ve farklı bakış açılarının yitirildiği ve liderlikle ilgili olarak normatif bir araştırma alanının seçildiği bilimciler tarafından ifade edilmektedir. Westley ve Mintzberg (1989) konuya strateji açısından bakmaktadırlar. Daha sonraki zamanlarda özellikle liderlik, vizyon ile birleştirilerek değerlendirilmiştir. bugün belirtilen alanlarda araştırmalar devam etmekte vebütün çalışmaların ortak çözüm aradığı soru ile ilgili etkin modeller geliştirilmektir. Bu yaklaşımlar arasında liderlerin ortak özelliklerinin etik liderlik konsepti altında toparlanmaya çalışıldığı bilinmektedir. Ayrıca, temel bir amaç çerçevesinde motivasyon yaratılmasında başvuruda bulunan ruhsal liderlik, ya da diğer deyişle spiritüel liderlik anlayışı geliştirilmiştir (Fairholm, 1997).
3.1.Liderler ve Liderlik Üzerine Farklı Bakış açılarının Değerlendirilmesi
Bu bölümde alan ile ilgili ortaya konan modeller üzerinde durulacaktır. çalışmaların ortaya koydukları varsayımları değerlendirilmesi yapılarak, sonraki aşamada aclik bir çalışma ile konunun değerlendirilmesi açısından konu edilecektir.
Bennis (2004) çalışmasında liderlerin ortak özellik ve davranışsal modellerini ortaya koymuştur. Bu çalışmada, araştırmacı Farklı olan noktalardan çok benzeşen ve ortak olarak ifade edilebilecek bazı özellikler tespit etmiştir. Bunun sonucunda da liderin örgütlerde doğru iş yapan bireyler olduğu sonucuna varmıştır. Birçok örgütün aşırı bir yönetim anlayışı ile karşı karşıya kaldığı ancak yöneltmenin yetersizliğini ifade etmektedir. bütün değerlendirmeleri ampirik gözlemler ışığında sonuçta 4 faktör altında sınıflandırılmaktadır:
Dikkat yönetimi: Liderlerin ortaya çıkan 1. ortak özelliği onu takip edenlerin dikkatlerini uyandırması ve canlı tutmasıdır. Çünkü liderler vizyona sahiptirler bu durum takip edenleri olmadıkları yerlere getirir.
Anlam yönetimi: Araştırmacının çalışmasında liderlerin ortak yönlerinden bir tanesi de anlam yönetimidir. Liderler, takip edenlerin rüyalarının ortaya çıkmasına olanak yaratarak sürece daha sonra onları dahil ederler. Liderler takip edenlerin vizyonları ile iletişim kurmak zorundadırlar. İletişim, aynı amaca yönelik birlikte çalışma ile bu sürecin sonunda ortaya çıkan önemli bir durumdur. Liderler fikir ve düşünceleri diğerleri için gerçekçi yapmak zorundadırlar. Vizyon ne kadar mükemmel olursa olsun liderler anoloji ve metaforlar kullanarak açık bir şekilde bunları ifade etmek zorundadırlar.
Güven yönetimi: Liderlerin diğer önemli bir özelliği, güven ilişkisinin yönetimi olarak ortaya çıkmıştır. Güven kavramının en önemli özelliği, başkaları açısından güvenilir olmaktır. bu durum, liderlerin her şartta aynı tavır davranış ve nitelikte hareket etmesi olarak da ifade edilebilir.
Benlik yönetimi: Araştırmada dördüncü alan olarak, benlik yönetimi üzerinde durulmuştur. Buna göre de Liderlerin kendi yeteneklerini bilmesi ve bunların etkin bir şekilde geliştirilmesi takip edenler açısından önemli bir nokta olarak karşımıza çıkmaktadır.
Bu faktörlerin yanında liderliğin bütün örgütle hissedilen bir süreç olduğu ve çalışanlara barış, huzur ve enerji sağlayan niteliği üzerinde durulmaktadır. Yapı içerisinde güçlendirmenin kolektif bir etkisinin olduğu söylenebilir. güçlendirme sonucunda çalışanlar kendilerinin önemli olduğunu hissedecekler, öğrenme ve yeteneklerinin gelişimine fırsat yaratılmış olacak, çalışanlar Grubun bir parçası haline gelecektir. İş, daha heyecanlı bir nitelik kazanacaktır.
Bütün faktörler, liderlik sürecinin farklı boyutlarını ortaya koyarak örgüt çalışanlar, örgüt ve lider arasındaki ilişkilerin etkileyen değişkenlerin neler olduğunu bizi açıklamaya çalışmaktadır. Bu süreçte en önemli noktalardan bir tanesi, liderlerin örgütler ve onu takip edenler açısından çok önemli bir faktör olduğudur.
Zaleznik (2004), çalışmasında liderlik ile ilgili olarak en önemli noktanın hayal kurma olduğunu vurgulamaktadır. Bunun da konuları ve problemleri fırsata dönüştürme yeteneği olduğunu ifade etmektedir. Bu süreç, basit bir şekilde diğerlerini problemleri çözmeye motive etme olarak ifade edilemez. Sorunlara karşı fırsat yaratma ve bunlara çözüm bulma en önemli noktalar olarak ifade edilebilir. Fırsatçılık, liderlere vizyonlarını pratik olarak ifade etme fırsatı verir. Hayal kurma yeteneği, neyin olması gerektiğini aynı zamanda görselleştirme çabası olarak da değerlendirilecektedir. Liderler, diğerlerinin vizyonlarını da şekillendirecekleri için iyimser olmak durumundadırlar.
Tichy ve Devanna (2002) çalışmalarında liderlik ile ilgili olarak günümüzün örgütlerinde liderliğe daha çok ihtiyaç olduğunu ifade ederek giderlerin genel olarak özelliklerini şu şekilde değerlendirmektedirler:
Liderler kendilerini değiştirici olarak tanımlarlar. Gerçekten de liderler ve liderlik sürecinin en önemli parçası değişim yaratmak ve sürece yönetmektir. Bugün örgütlerin piyasada kalmaları ve rekabetçi yetenekler geliştirmeleri tamamen bu duruma bağlıdır. Özellikle örgütsel İmaj ve farklılaşmanın yaratılmasının sorumluluğu tamamen liderlerdedir.
Liderler diğerlerini cesaretlendirirler. Bu alanda liderlerin yaptığı en önemli çalışma, diğerlerinin risk almasına yönelik olarak cesaretlendirmesidir. Bunun için çalışanlara daha çok otonomi vererek onların operasyonlarda görev almalarını destekledikleri görülmektedir.
Liderler, diğer insanlara güvenirler. Liderler ve liderlik sürecinin en önemli unsurlarından bir tanesi de diğer insanlara güvendir. Burada özellikle liderliğin bir diktatörlük olmadığını belirtmek gerekir. Genelde liderler bu durumda bile güçlü, diğerlerine karşı duyarlı ve takip edenleri güçlendirme eğiliminde olurlar.
Yaşam boyu öğrenirler. Liderler daha önce yapmış oldukları yanlış anlatma ve ifadeleri sorun olarak görmezler. Bunlardan ders çıkararak, deneyim olduğunu düşünürler. Davranışsal süreçlerine olumlu bir şekilde öğrendiklerini şeyleri katarlar.
Goleman (2004), Liderlik ile ilgili zeka, ciddiyet, vizyon faktörlerin başarıda önemli bir unsur olduğunu ancak yeterli olmadığını vurgulayan Goleman (2004), gerçek etkinlikleri diğerlerinden ayıran en önemli unsurun duygusal zeka olduğunu ifade etmektedir. Bu zeka kendi kendinedüzenleme, farkındalık, motivasyon, empati ve sosyal beceri şeklinde ifade edilebilir. Araştırma sonucunda, duygusal zeka ve faaliyet sonuçları arasında ilişki olduğu ampirik bulgular ile desteklenmektedir.
Özellikle liderlerin yeni sürecinde farklı yönlerini ortaya koyan çalışma, konunun anlaşılması açısından önemli bir çerçeve ortaya koymaktadır. Duygusal zekâsı zayıf olan liderlerin bulunduğu örgütlerde çalışanlar müşteriler ve diğer paydaşların örgütsel Yapı içerisinde birçok sorun yaşadıkları da görülebilmektedir. Bu durumun doğal bir sonucu olarak çalışanlar müşteriler ve ortaklar ortaya çıkmaktadır. Bütün bu değerler eğer ayrıca otokratik liderlik anlayışı ile destekleniyorsa, örgütsel yönetim süreçleri çok ciddi anlamda olumsuz etkilenecektir. Bu tür durumlara birçok farklı örneğe rastlamak mümkündür.
Zaleznik (2002), liderliğin ögeleri olarak üç faktörün başarı yaratmada önemli yerinin olduğunu ifade etmektedir. Bunlar isteklendirme, vizyon ve tutkudur. Örgütsel başarı sürecini yönlendiren bu olanlar başarılı liderlik açısından büyük bir önem taşımaktadır. Ayrıca çalışmasında yönetici ve lider kavramlarının yönetim süreci içerisinde rollerinin de farklı nitelikler taşıdığını ifade etmektedir. Belirsizlikleri yönetebilmek kabiliyetleri olan eksik ve yetersiz yapılarda bile çalışabilme yeteneğini kullanan ve olayları tamamen algılayabilme özelliğindedirler. örgütsel başarının temel unsuru yönetici ve liderlerin senkronik çalışabilme yeteneğinde olmasına bağlıdır.
Bu konu ile ilgili yapılan çalışmalar farklı bakış açıları değerlendi yapmaktadır. Boehnke vd. (2003), çalışmalarında liderlik davranışlarının evrensel olup olmadığı üzerinde durarak, kültürlerarası farklılıkların bu süreçte yarattığı etkiyi değerlendirmektedirler. Çalışmanın ampirik sonuçlarına göre üst seviyede bir örgütsel performans açısından bazı temel liderlik özellikleri vurgulamaktadırlar. Bunlar, vizyon yaratmak, entellektüel yönlendirme, takım oluşturma, koçluk gibi özelliklerdir. Bu özellikleriyle liderler, örgütsel verimlilik ve başarı düzeyini yönlendirebilmektedirler. Çalışmanın sonucunda üst Seviyede bir örgütsel başarı için gerekli olduğu ifade edilmektedir. Başka bir çalışmada ise liderlik ile ilgili çeşitli boyutlar ele alınmıştır Bu çalışma ile özellikle çalışanların kendilerini daha verimli hale getirmesi ve anlamlı işler ortaya koyabilmek için liderin önemi üzerinde durulmaktadır (Pillai & Wiilliams, 2004). Liderliğin örgütsel bağlılık ve performans ile ilişkisinin bir çerçevede çalışma sonucunda ortaya çıkmıştır. Bu sonuçlar, yangın kurtarma çalışmalarında yapılan ampirik çalışmalar ile desteklenmiştir. konu ile ilgili olarak Dvir vd.(2004), Yaptıkları çalışmada ise lider ve takip edenler arasında sıkı bir duygusal bağın olduğunu ortaya koymuşlardır. Bu özellikle bilişsel kuramın tam tersi bir durumdur. Konu ile ilgili çok fazla ampirik çalışmanın olduğunu söylemek mümkün değildir. Dolayısıyla çalışma lider ve takip edenler arasındaki duygusal ilişkinin derinliği üzerinde değerlendirmeler yaparak hipotezi test etmektedir. Bunun sonucunda da vizyon, sosyal alanın içeriği ve asimilasyonun bölgesel bağlılık ile arasında pozitif bir ilişki söz konusudur. Liderlik ve takım performansı konusunda uygulamadaki durumu inceleyen çalışmalarında var olduğu görülmektedir (Dionne & Yammarino, 2004). Bu çalışmanın değerlendirmeleri de liderlik ve takım performansı arasındaki ilişkiyi ortaya çıkarmaya çalışmaktadır. özellikle liderlerin motivasyon sürecini etkilemeleri, entellektüel simülasyonun örgü sistemi içerisinde paylaşılan vizyon yarattığı, takım bağları’nın güçlendirdiği ve güçlendirilmiş takım üyeleri arasında çatışmaların azaldığını ortaya çıkarmışlardır. Bu tür liderlik uygulamaları takım içindeki bağları güçlendirmektedir, Iletişimi geliştirerek ilişkilerin güçlenmesine olanak yaratmaktadır. Bu etki, yapılan uygulamalı çalışmalar ile ortaya konmuştur.
Konu ile ilgili spesifik bir çalışmada liderlik özelliklerini sağlık sektörü açısından ele alan Apker (2004) çalışmasıdır. Hemşirelerle yapılan değerlendirme ile değişim yönetimi arasındaki ilişkiye vurgu yapılmaktadır. Konuyu kadınlar bakımından inceleyen çalışmada ise Kark (2004) kadın liderlerin erkeklere göre liderlik pozisyonlarına daha iyi doldurdukları sonuçlarındaki gibi doğrulamaktadır. Cinsiyetin farklılaşmasına yönelik araştırmalar da liderlik konusuna zenginlik getirmektedir.
Chakraborty ve Chakraborty (2004), liderlik konusunu ruhsal psikoloji açısından inceleyerek liderlik sürecinin farklı bir boyutu üzerinde durmaktadır. Bu çalışmada diğer çalışmalarda olduğu gibi liderliğin moral ve motivasyon açısından önemi ifade edilmektedir.
Liderlik konusunu örgütsel olarak çalışmalarında değerlendiren Gosling & Mintzberg(2003), liderlerle ilgili temel alanları 5 faktör etrafında toplamışlardır. Bu faktörler, liderin kendisi, örgütler, içerik, ilişkiler ve değişim gibi alanları kapsamaktadır. Bu çalışmaların yanısıra Goleman (1998), çalışmasında herhangi bir liderlik modelinin kesin bazı sonuçları doğurduğuna dair kanıtların olmadığını ileri sürmektedir. Ancak, yapılan ampirik araştırmalar sonucunda duygusal zekânın beş farklı boyutunun liderlik sürecindeki olumlu etkileri ortaya konmaktadır. Bu beş alanda, liderler özelliklerine göre de farklı davranmaktadır; zorlayıcı lider, emirlere hemen uyulmasını bekler, otokratik lider ise takipçileri vizyona yönlendirir, demokratik lider uygulamalara ortak bir zemin yaratmaya çalışır, barış yaratıcı lider ise mükemmelliği beklerken koç liderler bireyleri geleceğe dönük olarak geliştirirler (Goleman, 1998). Ayrıca, duygusal zekânın liderlik bakımından önemi kapsamlı olarak örneklerle ortaya konulmaktadır (Goleman, 2000). Tablo 3.1 de görüldüğü gibi liderlik süreçlerinde liderin karakter özellikleri olarak etkili olan duygusal zekâ boyutları, farkındalık, düzenleyici olmak, motivasyon, empati, sosyal beceri olarak belirtilmektedir.
Tablo 3.1.Liderlik ve Duygusal Zekâ Boyutları
Duygusal Zekânın Boyutları
Tanım
Belirtiler
Farkındalık
Duygusal yapıyı, ihtiyaçları, bireysel hissiyatı anlama ve tanıma; bunların diğerleri açısından ne tür sonuçlar doğuracağını görmek.
Özgüven
Realist olarak bireysel performans analizi
İyi hisleri gösterebilme
Düzenleyici
Olumsuz duygusal atmosferi yönetmek.
Güven
Belirsizliklerle çalışma yeteneği
Değişime karşı açık olma.
Motivasyon
Çalışmanın para dışındaki önemli faktörlerini ortaya koymak.
Amaçlara yönelik enerjik çalışmak.
Başarıya yönelik güçlü bir duygu.
Başarısızlık karşısında bile iyimserlik.
Örgütsel Bağlılık.
Empati
Diğer bireyleri anlamak.
Bireylere duygusal tepkilerine göre davranmak.
Becerileri oluşturma ve yönetme.
Kültürlerarası duyarlık.
Müşterilere çeşitli hizmetler.
Sosyal Beceri
Ağ sistemi oluşturmak.
İlişkileri yönetmede yeterlilik.
Ortak değerler bulabilme yeteneği.
Değişimi etkin yönetme yeteneği.
İnandırıcılık.
Takım oluşturma ve yönetmede uzmanlık.
Kaynak: Goleman, D. (1998). What Makes A Leader? Harward Business Reviw, November-December, 88.
Liderlerin değişen rollerini ele alan Bartlett & Ghoshal (1995), zaman içerisinde örgütsel birçok alanda yaşanan gelişmeler liderlerin rollerini yeniden tanımalarını gerekli kılmaktadır. Araştırmada çalışanlara, örgütsel yapıya, bilgi akşına yönelik gelişmeler, liderlik açısından ele alınmaktadır. Bennis (2002), “Liderlerin Yedi Çağı” isimli çalışmasında, konuyu zaman süreci içerisinde liderlerin davranış, tutum ve yöneltme anlayışlarını tartışmaktadır. Kotter (2001), liderlerin gerçekten neler yaptığı üzerinde durmakta ve liderleri, örgütlerde özellikle değişimi yaratan ve gerçekleştiren unsur olarak değerlendirmektedir. Bu çalışmada ayrıca liderlerin örgütsel unsurlarla bağlantı kurarak bunları ortak amaçlara yönelik olarak planladığı ortaya konmaktadır.
Diğer birçok çalışmada da vurgulandığı gibi liderlerin isteklendiren ve motive eden nitelikleri örgütsel yapı açısından hayati bir öneme sahiptir. Durumun özellikle çalışanları enerjilendiren yönünün olduğu ifade edilmektedir. Conger ve Fulmer (2003) çalışmalarında başarı ve başarısızlığa yönlendiren unsurları dikkate alarak, dinamik ve geliştirici başarı planlarına sahip örgütlerin mekanik süreç ve yapılara göre daha başarılı olduklarını ortaya koymuşlardır. Örgütsel ekolojide stratejinin belirlenmesi ve başarılı bir şekilde uygulanması, liderlerin önemli çalışma alanları arasında yer almaktadır. Doğru strateji, rekabet ve yeniliklere karşı örgütlerin alternatif yaratmalarına olanak sağlamaktadır.
Konuyu faklı boyutlarıyla değerlendirilen bilimciler, özellikle ortak bir nokta üzerinde durmaktadırlar; liderler, örgütleri için çok önemli bir yere sahiptir. Örgütsel yaşam birçok açıdan onların kararları ile yönlendirilir. Özellikle kişilik özelliklerinin işyerinde diğer bireyleri hangi alanlarda etkilediği (Lansiti & Levien, 2004), örgütsel performans ve lider arasındaki ilişkileri değerlendiren çalışmaların sonucunda faktörler arasında pozitif ilişkilerin var olduğu (Thomas, 1988); tepe yöneticiler ve çevre arasındaki ilişkilerinin değerlendirildiği çalışmada, stratejik basamağın örgütsel işleyişini yönlendirmedeki etkileri vurgulanmaktadır. Yöneticilerin uzmanlık alanlarının strateji ve örgütsel başarı süreci üzerindeki etkileri Fortune 500’de yer alan şirketler ele alınarak ortaya konmaya çalışılmaktadır (Geletkanycz & Hambrick, 1997). Konu, başka bir çalışmada tepe yönetimin demografik yapısının sosyal entegrasyon ve iletişim ile ilişkisi değerlendirilmiştir (Smith & White, 1987).
Tepe yönetim basamağının heterojenitesini inceleyen başka çalışmalar da, bu yapının örgütsel rekabet süreci üzerindeki etkilerini ortaya koymaya çalışmaktadır (Smith vd., 1994; Hambrick vd., 1996). Çalışmalar her geçen gün gelişerek liderlik konusuna daha farklı pencerelerden bakmaya olanak sağlamaktadır. Bunlara örnek olarak simbiyotik, spiritüel, kuantum, dijital ve inovasyon liderliği gibi liderlik araştırmaları örnek verilebilir (örn. Gürer, 2019; Doğan, 2007; Erçetin ve Kamacı, 2008) . Özellikle ampirik değerlendirmeler ile konunun irdelenmesi gerçek yaşamdaki olayların görülmesine olanak sağlamaktadır.
Burada bahsi geçen bazı liderlik tiplerine liderlik ruhunun daha açıklıkla kavranabilmesi için yer verilmesinin doğru olacağı düşünülmektedir. Bu liderlik tipleri spiritüel liderlik, etik liderlik ve hzimetkâr liderlik ve kuantum liderliktir. İlk üç liderlik tipi aslında liderlik olarak kişinin içsel özellikleri, etik değerleri kişiliğinde ne derece özümsediği ve süreçlerde nasıl yansıttığı bakımından önemliyken, spiritüel (ya da ruhsal) liderlik ve hizmetkâr liderlik ise vizyon doğrultusunda örgütsel süreçlerde takipçilerle birlikte bir amaç ve bütünlük duygusu yaratılarak örgütsel bağlılığı ve hedeflere ulaşmada motivasyon ve istek oluşturulması açısından değer taşımaktadır. Kuantum liderlik ise çağımızın kompleksleşen ihtiyaçları, muğlaklık ve belirsizlik süreçleri doğrultusunda değişimin boyutlarını anlama ve yönlendirmede bu belirsizlikler temelinde gereken liderlik yaklaşımları geliştirilmesinde açılımlar sunması bakımından incelemeye değer bulunmuştur.
3.2.Etik Liderlik
Etik kavramı insanlık tarihinin çok eski yıllarından bu yana gündemde yerini almış ve halen de önemini en az eskisi kadar koruyan bir kavram olarak gerek günlük yaşam süreçlerinde gerekse yönetim süreçlerinde iz bırakmaya devam etmektedir. Bunun nedeni, etiğin insanın öz varlığını oluşturan temel değerlerden oluşması ve bu değerlerin her boyutta yaşamsal derecede önem taşıması ve süreçlerin yönünü direk olarak etkilemesinin olduğu ifade edilebilir. Yunanca “ethos” sözcüğünden türeyen ve “kişilik, karakter” anlamına gelen etik kavramı doğru davranışlarda bulunmak, doğru bir insan olmak, ve değerler hakkında düşünme pratiğidir (İnternet-1 ). Sokrates’e göre en yüksek iyi olarak mutluluk, aynı zamanda en yüksek değerdir. Sokrates bilgiden insanın kendisini tanımasının bilgisini anlar ve onun ‘‘kendini tanı!’’ buyruğu düşüncesinin merkez noktasında yerini alır. Sokrates’e göre kişilerin ahlaksal eylemlerinin temelinde ve insan ruhunu oluşturan üç unsur vardır. Bunlar, akıl, duygu ve arzudur. Sofistlerle tartışan Sokrates, kavramların kişiden kişiye değişmediğini belirtmektedir. Yaşamı boyunca yazılı bir eser bırakmayan Sokrates’in diyalogları öğrencisi Platon taafından kaleme alınmıştır. İnsanın ahlaksal yaşamının amacı mutluluk ideasına ulaşmak olduğunu savunan Platon’a göre mutluluk,insanın en yüksek İyiye varmasıdır. Platon’a göre Varlık ve İyibirbirleriyle özdeş konumda yer almaktadır. Aristoteles’in etik görüşünün temel kavramlarından birisi ise erdemdir. Aristo’ya göre erdem, ‘‘ruhun akıllı parçasının etkinliğinde insanın işlevlerini en iyi şekillerde yerine getirmesidir’’. Dianoetik erdemler, insanın sorumlu bir varlık olarak kuramsal bilgeliği yansıtırken, ahlaksal erdemler ise “altın orta” terimiyle açıklanmaktadır. Bu, dengeli davranmak, iki uçta yer alan davranış kalıplarının tam ortasını ifade etmektedir. Örneğin, korkaklık ile aşırı uçta cahilce cesaretin tam ortası olan dengeli bir cesaretlilik “altın orta” değerinde bir erdemdir. Kant’a göre ise saf aklın ideleri olan etik “özgürlüğün yasalarına ilişkindir ve diğer deyişle ahlâk anlamına gelir.” (Blackburn, 1996). Burada etik liderlik konusu üzerinde durulacağından dolayı, etiğin çıkış noktası ve içeriklerinden kısaca bahsedilmiştir, ancak betimleyici etik, normatif etik, uygulamalı etik ve meta etik gibi diğer etik kuramları başka bir çalışmanın amacını oluşturmaktadır.
Etik liderlik üzerine çeşitli yaklaşımlar mevcut olup, bunların ortak yönlerinin liderin erdemli bir karaktere sahip olması ve davranışlarında yansıtması ile içinde bulunduğu topluluğa rol model olarak ve etki yaratarak vizyon doğrultusunda yönlendirci olmasıdır. Bu yaklaşımlardan birincisi Brown, Trevino ve Harrison (2005)’ un yaklaşımıdır. Bu yaklaşımagöre, etik liderlik, “eylemlerinde ve kişilerarası ilişkilerinde normatif uygunluk dâhilinde yönetim sergileyen; takipçilere iki yönlü iletişim, pekiştirme ve karar almada ahlakî düşünce yapısını teşvik eden bir liderlik yaklaşımı” olarak tanımlanmaktadır. Etik liderin davranışının temelinde doğruluk, dürüstlük ve adalet erdemleri bulunmaktadır. Etik liderliğin iki boyutlu doğası, ahlaki insan ve ahlaki yöneticilik olarak açıklanmaktadır. Ahlaki insan boyutu, liderin doğruluk, dürüstlük ve güvenilirlik temelinde oluşan karaktere ve kararlarında objektif, çevresindeki insanlara karşı saygı gösteren ve şeffaflık ilkesiyle güven oluşturan davranış ve tutumlara sahip olması ile açıklanmaktadır. Ahlaki yöneticilik boyutu ile etik değerler ve ilkelere her durumda öncelik verilerek çalışanlara rol model olunması ifade edilmektedir. Bu yolla çalışanların güçlendirilmesi söz konusu olmaktadır ve böylelikle değerler çalışanlara da aktarılmış olur. Ayrıca, çalışanların ödüllendirilmesi ya da şartlarının daha disiplinli hale getirilmesi uygulamaları değerlerin aktarımında rol oynamaktadır. Bu iki boyutun bütünsel olarak ifadesiyle etik liderlik, liderin benliğinde etik değerlerin derinlik kazanarak süreçlerde aktif rol oynaması ve bu değerlerin diğerlerine de aktarılmasıyla öncülük etmesidir (Brown vd., 2005).
Etik liderlik konusunda başka bir yaklaşımda Resick vd. (2006) altı adet temel özellik öne sürmüşlerdir. Bunlar, karakter ve dürüstlük, etik farkındalık, toplum-birey odaklılık, motivasyon, güçlendirme ve etik sorumluluk yönetimidir. Karakter temelinde kişinin niyeti, eğilimi ve etik değerleri yer almakta ve bağlılık, alçakgönüllülük ve doğruluk erdemlerinin yanısıra dürüstlük karakterde mevcut olması gereken en temel erdemdir.
Etik farkındalık ise liderin karar verme süreçlerinde, kararların uygulanması sırasında ve takipçiler ile ilişkilerinde –hem sonuç hem de süreç odaklı olarak- etik temelinde tutum ve davranış geliştirmesidir. Ayrıca, etik liderliğin uzun ya da kısa erimli hedeflere ulaşırken yöntemlerde ve sonuca odaklanmada ve örgüt/topluluk içinde herkesin faydasına olacak biçimde düşünce ve davranış geliştirmesi gerekir. Etk lider, toplum odaklı olurken ortak faydayı gözeterk evrensel doğruluk temelinde harekete geçerken kendisine odaklanan fayda anlayışından uzak duran bir tutuma sahip olmalıdır. Bu doğrultuda, takipçileri ile arasında karşılıklı entelektüel ve duygusal olarak bağ gelişmesiyle lider motivasyon sağlayan bir güç özelliği elde eder. Ayrıca, lider, takipçilerinin yetkinlik kazanması ve bireysel ve profesyonel olarak daha güçlü olmaları için onları güçlendirme olanakları yaratmalı ve cesaretlendirmelidir. Etik sorumluluk yönetiminde ise liderin örgütsel süreçlerde etik temelli beklentilerin netleşmesi ve herkes tarafından bilinmesi ve uygulanması için bunları şeffaflıkla iletmesi ve paylaşması gerekir (Resick vd., 2006).
Diğer bir yaklaşım ise O’Connell ve Bligh (2009)’in çalışmasıdır. Bu çalışma etik liderliği, liderin şeffaflık temelindeki davranışları, takipçilerin davranışlarında farkındalık oluşturmak, etik lidern bireysel ve profesyonel hayatında erdem etiğini adalet ve doğruluk temelinde sergileyerek rol model olması ve karar alırken, izleyicileri etkilerken, elindeki gücü nasıl kullanacağına odaklanmakolarak dört boyuta ayırarak incelemiştir.
Etik liderin nasıl etkili olduğunu inceleyen çalışmada (De Hoog & Den Hartog, 2008) ise etik liderliğin boyutarı etik ve adalet, görevlere ya da rollere netlik kazandırılması ve güç paylaşımı boyutu olarak üç grupta toplanmaktadır. Etik ve adalet boyutunda liderin dürüstlüğü, güvenilirliği ve adaletli olması vurgulanarak Brown vd. (2005) nin yaklaşımına paralellik taşımaktadır. Etik liderin örgütsel süreçlerde adil ve ilkeli olması gerektiği ve ayrıca odak noktası olarak adalet ve ahlâk temeline uygun davranış ve tutumlar içinde olması gerektiği belirtilmektedir. Görevlerin ya da rollerin netlik içinde olması boyutu ise iletişimde şeffaflığın aktif olması, takipçilerin de bu yönde desteklenmesi ve beklenti ve sorumluluklarının net olarak anlaşılması gibi konuları içermektedir. Son olarak, güç paylaşımı boyutu liderin takipçilere örgütsel karar alma süreçlerinde aktif olarak yer vermesi, alınacak kararlar için onların düşünce ve önerilerinin hesaba katılmasını ifade etmektedir. Bu durum çalışana anlam ve amaç duygusu kazandırarak örgütsel süreçlerin de daha güçlü bir şekilde ilerlemesine katkıda bulunmaktadır (De Hoog & Den Hartog, 2008).
3.3.Hizmetkâr Liderlik
Hizmetkâr liderlik yaklaşımında temel olarak özgeci bir bakış açısıyla liderin kendisini diğerlerine adaması söz konusudur. Bu liderlik yaklaşımı, Herman Hesse’nin yazarı olduğu Doğuya Yolculuk kitabından esinlenen Greenleaf (1977) tarafından kavramsallaştırılmıştır. Hesse’nin kendisini anlattığı bahsedilen bu hikayede yolculuk yapan bir grupta bulunan temel karakter olan hizmetkâr Leo’nun gruptan ansızın ayrılmasıyla ortalık karışır ve gruptaki diğer kişiler Leo olmadığı için yolculuğa devam etmek istemediklerini belirtirler. Böylece aramaya başladıkları Leo’yu bulup geri getirirler. Bu grupta lider olan kişi, Leo’nun liderlik ruhu taşıdığının ve gerçek liderin Leo olduğunun farkına varır. Greenleaf’in anlayışına göre bireyin davranışlarına egemen olan temel duygu hizmet etmek olduğunda hizmetkâr liderlik söz konusudur. Böylelikle, bu karaktere sahip olan kişiler hizmet etme vizyonuna sahip olurlar ve böylece hizmetkârlık ve liderliği kaynaştırırlar (Greenleaf, 1977). Burada hizmetkârlık, bir kişinin herhangi bir kendisine yönelik fayda düşüncesi olmadan kendisini özgeci bir mantıkla diğer insanların ihtiyaçlarına adaması olarak anlaşılmalıdır. Hizmetkâr lider, kendisini sıfır noktasında gören, benlik kavramının ötesine geçerek “biz”, “siz”, “sen” olgularını ön planda tutmaktadır. Bunun nedeni, her canlının varlık nedeni olarak sevgi, hoşgörü, insani değerler, değişim gibi amaçlara hizmet etmek en önemli görevlerinde biri olmasıdır. Dolayısıyla, liderin hizmetkârlık anlayışında da insanları belli bir amaç etrafında toplarken ve yönlendirirken bu amaca yönelik fedakâr/özgeci bir mantıkla hizmet etmek vardır(Fındıkçı, 2009).
Günümüzde yapay zekâ, robotik üretime dayalı işletme yapıları gibi ve daha birçok alanda dijital dönüşümler yaşanmakta, insan iletişiminin dahi dijital ortamlarda yoğunlaştığı görülmektedir. Ayrıca yaşana anomalik gelişmelerle insanın ve toplumların varlığının tehdit altına alan unsurların her geçen gün arttığına tanık olunmaktadır. Tüm bu nedenlerden dolayı, hizmetkâr liderliğin temelinde yatan sevgi, hoşgörü, etik değerler gibi yapıtaşlarının çağımızın değişim ve dönüşüm süreçlerinde önemli bir fonksiyonu olduğunun altı birkez daha çizilmelidir. Böylelikle önce varlık nedenimizi anlamadan ve bu doğrultuda kendi varlığımıza ve insana saygı göstermeden diğer herhangi bir çaba içine girmek ve bir şeyler yaratmaya çalışmak çözüm üretmeyecektir. Bunun sorumluluğu altında tıpkı akarsuya karşı kürek çekmek gibi ruhun ve evrenin yasalarını reddederek işleri ve insanları yönetmek artık bir sonuç vermeyecektir (Erdemli, 2010). Sonuç olarak faydalı olmak isteyen liderin hiyerarşik bir mentalite ile sadece verdiği emirlerin yerine getirilmesi doğrultusunda bir yaklaşım göstermesinden ziyade içinde bulunduğu grup/topluluk vb. ile kaynaşmış olması gerekir. Böylece, birbirlerine değerlerini yansıtabilen ve grup üyelerinin gelişimi için çaba gösteren ve bu doğrultuda hizmet eden bir lider konumunda olması beklenmektedir (Akiş, 2005).
Kâhyalık kuramına dayanan hizmetkâr liderliğin çeşitli tanımları mevcuttur. Kâhyalık kuramında liderliğin içinde bulunduğu örgüt ya da grubun çıkarlarını, bireysel çıkarlarından üstin görmesi ve bu doğrultuda kendisini hizmete addığı belirtilmektedir (Joseph & Winston, 2005; Caldwell vd., 2002).
Tablo 3.2.Hizmetkâr Liderlik Tanımları
Araştırmacı
Hizmetkâr Liderlik Tanımı
Greanleaf, 1977
Kurumda işbirliği, güven, dinleme, sahip olunan güç ve yetkilendirme dinamiklerininetik bir biçimde işlerliğini teşvik etmek.
Buchen, 1998
Örgüt içinde karşılıklı güvene dayalı ilişkiler kurmakla birlikte, bu kişilerin geleceğini de göz önünde bulundurmak.
Laub, 1999
Kurum içinde insanlara değer vererek gelişimlerini de hesaba katan ve otoriterliği benimsememiş olmak.
Russell, 2001
Örgüt içinde insanlara güven veren, hizmet eden ve onları güçlendiren vizyoner bakış açısına sahip olmak.
Senge, 1990
İnsanların “benlik” algılarını dengeleme ile onları yonlendiren güçte olmak.
Spears, 2004
Bütüncül bir yaklaşımla hizmet vermek, insanları çalışmaya teşvik etmek, kurumda toplu karar verme gücü oluşturmak.
Kaynak:Tanımları oluşturan yazarlara kaynakçada yer verilmiştir.
Hizmetkâr liderliğin geliştirilmesi için temel olarak 10 özellik tanımlamıştır (Spears, 1998). Bu özellikler;
1. Dinleme: İletişimin önemini vurgulama ve grubun isteklerini belirlemeye çalışma,
2. Empati: Diğerlerini anlamaya çalışma ve kendini onların yerine koymaya çalışma,
3. İyileşme: Kendini ve diğerlerini geliştirme potansiyelinin olması,
4. Farkındalık: Liderin hem kendisinde, hem de kurumda mevcut sorunların farkında olması,
5. İkna Etme: Karar alırken diğerlerini zorlama yerine ikna etmesi,
6. Kavramsallaştırma: Bulunduğu günün ötesini düşünme ve yeteneklerini büyük hayallerle pekiştirme,
7.İleri görüşlülük/Vizyon: İçinde bulunulan durumun getiri ve götürülerini önceden sezme yeteneği,
8.Hizmet etme/Kâhyalık: Başkalarının çıkarlarını kendininkilerden önce tutma ve herkesin iyiliğini düşünme,
9.İnsanların gelişimine bağlılık: Kendisinin ve diğerlerinin kişisel, meslekî ve ruhsal gelişimlerinden sorumluluk duyması,
10.Topluluk oluşturabilme: Toplulukların, kişinin hayatındaki önemini vurgulama.
Ayrıca, araştırmacılar tarafından hizmetkâr liderliğin, insanların kendileriyle dış çevre arasındaki ilişkilerine yön vermelerine ve yeniden düzenlemelerine olanak yarattığından dolayı dönüştürücü bir etkiye sahip olduğu ve mantıken dönüşümcü liderliğin bir devamı olduğu da vurgulanmaktadır (DeHaven; 2007; Patterson, 2003).
3.3.1.Patterson Hizmetkâr Liderlik Modeli
Hizmetkâr lider; ahlakî sevgi sahibi, alçakgönüllü, fedakâr/özgeci, vizyon sahibi, güven verici, çalışanları güçlendiren ve onlara hizmet eden kişi olarak tanımlanmıştır (Patterson, 2003; Waddell, 2006). Hizmetkâr liderliğin bu yedi boyutu model üzerinde açıklanmaktadır. Bu model Şekil 3.1’de görülen Patterson Modeli’dir.
Bir liderin ilk sorumluluğu gerçeği tanımlamaktır. Sonuncusu ise teşekkür etmektir. Bu Bu ikisinin arasında, lider bir hizmetkârdır.
Max DePree
Şekil 3.1. Patterson’un Hizmetkâr Liderlik Modeli
Vizyon
Alçakgönüllülük
Hizmet
Güçlendirme
Ahlakî Sevgi
Güven
Fedakârlık / Özgecilik
Kaynak: Patterson, 2003
Ahlakî Sevgi: “Agapao love” teriminden ileri gelen ahlakî sevgi Yunanca’da doğru şeyleri doğru sebeplerle doğru zamanda yapmak anlamı taşıyan ahlakî sevgi olarak ifade edilir (Winston, 2003). Örgütsel yapı içindeki şartlar ve olanaklar hengi seviyede olursa olsun, liderin bu ahlakî sevgiden, diğer anlamıyla koşulsuz sevgiden uzak olmaması gerekir. Kouşulsuz sevgi ile lider tüm bireyleri dikkate alarak onları tam olarak takdir edebilir ve saygınlığını koruyabilir. Onların temel gereksinimlerini ve yeteneklerini merkeze alarak örgütlenmeye fayda sağlayacak şekilde yön verir (Patterson, 2003).
Alçakgönüllülük: Lider, tevazu sahibi olarak örgüt içinde kendisinden önce diğer çalışanları ön planda tutarak onların gelişimini sağlamaya çalışır. Bu durum kendisine değer vermediği için değil, çalışanları ile arasında bağ oluşturarak işbirliği gücü oluşturmak bakış açısından kaynaklanmaktadır.
Fedakârlık/Özgecilik: Lider, herhangi kişisel bir kazanım beklentisi içinde olmaksızın kurumun ve insanların yüksek çıkarları için görev bilinci taşımaktadır. Örgütsel süreçlerde bir ayrım yapmaksızın herhangi bir rolü üstlenebilen liderin, kendisini çalışanlara hizmet etmeye adaması gerekir (Avolio & Locke, 2002). Ayrıca, fedakârlığın liderin politik beceri ve etkinlik özelliğini desteklediği, diğerlerine hizmet etmenin ve gereksinimlerine öncelik tanımanın liderin özgecilik temelinde etkililiğine olumlu katkıda bulunduğu belirtilmektedir (Moss & Barbuto, 2010).
Vizyon: Örgütün uzun erimli amaçlarına yönelik bir bakış açısı oaln lider, bir vizyona sahiptir ve bu vizyonu diğer çalışanlara da aşılamaya çalışır. Vizyon aynı zamanda hizmetkâr liderin fonksiyonel özelliği olarak tanımlanmakta ve bu yolla liderin geleceğe yönelik tutku yarattığı ifade edilmektedir (Russell, 2000). Ayrıca, hizmetkâr liderliğin temel çıkış noktasının vizyon olduğu ve bu yönelimle hedefleri de netleştirdiği savunulmaktadır (Blanchard vd., 1995).
Güven: Örgütsel süreçlerin temelinde meşruluk olmasını sağlayan unsurun güven olduğu ve liderin adil ve erdemli davranışlar göstermesiyle güven oluşturabileceği ve böylelikle örgütsel hedeflere ulaşılabileceği belirtilmektedir (Greenleaf, 1977). Bunun yanısıra, çalışanların gelişimine destek verilerek güven oluşturulabileceğine işaret edilmekte (Sendjaya, 2003), liderin vaatlerini yerine getirmelerinin de güven olgusunu pekiştireceğine (Melrose, 1998) dikkat çekilmektedir. Son olarak, örgütsel süreçlerde ve bireyler arası seviyede dürüstlük ve doğruluk erdemlerinin güven sağlayıcı olduğu ve hizmetkâr lider için önem taşıdığı da ifade edilmektedir (Russell, 2001).
Güçlendirme: Hizmetkâr liderliğin kalbinde bulunan bakış açısının çalışanlar için en iyi olanı yapmak ve yakından ilgi göstermek ile liderin güçlendirme yaptığı ve çalışan bağlılığına olumlu katkıda bulunduğu belirtilmektedir (Patterson, 2003; Schneider, 2011). Ayrıca, liderin, çalışanlar arasındaki farklılıklara değer vemesi, etkin bir şekilde dinleme eyleminin gerçekleştirmesi ve örnek davranışlar sergilemesi de güçlendirme olarak nitelendirilmektedir (Covey, 2006). Ödüllendirme sisteminin de güçlendirmeyi desteklediği vurgulanmaktadır (Wis, 2002). Sonuç olarak, hizmetkâr liderlikte görevlerin sorumluluğu ve yetkileri her bir çalışana verilerek, çalışanlar üzerindeki kontrol unsuru tamamen ortadan kalkmıştır.
Hizmet Etme: Lider, çalışanların gereksinimlerine odaklanarak kendisini hizmete adamıştır. Bu seçimi bilinçli olarak gerçekleştiren lider, diğerlerinin çıkarlarını kendi kişisel çıkarlarından üstün tutmaktadır. Hizmet etme sürecinde çalışanlara şefkatli, cömert ve hoşgörülü davranan lider zamanını da ayırmalıdır (Patterson, 2003; Greenleaf, 1977).
3.3.2.Winston Hizmetkâr Liderlik Modeli
Bu model, Winston tarafından Patterson’un modelinin geliştirilerek takipçilerle ilgili olarak sevgi, lidere bağlılık, yeterlilik, motivasyon, lidere fedakârlık göstermek gibi bazı özellikler de dahil edilerek meydana getirilmiştir. Aşağıda Şekil 3.2’de görülmektedir.
Lider, en ulu ağaca tırmanan, tüm durumu gözden geçiren ve yanlış yoldayız diye bağıran adamdır
Stephen R: Covey.
Şekil 3.2. Winston Hizmetkâr Liderlik Modeli
Alçakgönüllülük
Vizyon
Hizmet
Güçlendirme
Liderin Ahlakî Sevgisi
Güven
Fedakârlık/ Özgecilik
Lidere karşı görev
Çalışanın Ahlakî Sevgisi
Hizmet
Lidere karşı özgecilik
İçsel Motivasyon
Öz-yeterlilik
Kaynak: Winston (2003).
Winston’ın modelinde Patterson’un modeline ek olarak çalışanların fonksiyonlarına da yer verilerek, kendi içinde bütünlüğü olan bir model haline getirmiştir. Winston’ın hizmetkâr model anlayışında liderin kendisini hizmete çıkarsız bir biçimde adaması ile çalışanların lidere karşı sevgi geliştirmesine neden olur ve lidere karşı kendilerini sorumlu hissetmeye başladıkları için özyeterliliklerini artırmak isterler. Dolayısıyla, çalışanların içsel motivasyonları da yükselmeye başlayacak ve tıpkı lider gibi kendileri de özgeci bir yaklaşımla hizmet etme sürecine gireceklerdir. Bu durum aynı zamanda liderin kendi motivasyonunu da güçlendirmeye destek olmaktadır. (Winston, 2003). Ancak bu modelde bu döngünün derecesini düşürecek ya da yükseltecek kişilerin farklılaşan beklentileri ve yaklaşımları gibi bir takım düzenleyici değişkenler de olabilmektedir. Bu model haricinde ayrıca bir model daha açıklanmıştır (Page & Wong, 2000).
3.3.3.Page & Wong Hizmetkâr Liderlik Modeli
Bu modelde Page ve Wong (2000) dört boyutlu bir hizmetkâr liderlik modeli geliştirmiştir. Merkezde liderin kalbi bulunmakta ve etrafında ise dört boyut olan kişilik, ilişkiler, görev ve süreç unsurları mevcuttur. Şekil 3.3’de Page ve Wong’un modeli görülmektedir.
Şekil 3.3.Page & Wong’un Hizmetkâr Liderlik Modeli
Kaynak:Page & Wong (2000)
Karakter/Kişilik Boyutu: Page ve wong’a (2000) göre liderin kişiliği diğer bir deyişle karakteri, hizmetkâr liderliğin merkezinde bulunmaktadır. Liderlik bireyin içinden, “ben nasıl bir karaktere/kişiliğe sahibim” sorusuyla başlar. Bu aslında “ben kimim?” sorusuyla eşdeğer bir soru olarak lider aslında kendi öz kimliğini sorgulamaktadır. Ego ve özgecilik arasında egonun bir illüzyon olduğundan yola çıkarak hakikate ulaşma çabasıyla lider özgeci/diğerkâm bir bakış açısı kazanır. Bu da liderin doğruluk, dürüstlük ilkeleri çerçevesinde alçakgönüllü bir biçimde hizmet etmesi yönünde bir perspektife ulaşmasını sağlar. Lider bireysel özellikleri ve bütün yaşamını liderlik ettiği işi ile birleştirdiği için kendisni tamamen liderlik yaptığı konuya adamıştır. Bu durum aynı zamanda liderin sahip olduğu vizyonun çok güçlü olmasına da işaret etmektedir. Hizmetkâr liderin kişilik yapısının fiziksel, zihinsel ve duygusal üç temel boyuttan oluştuğu ifade edilmektedir (Fındıkçı, 2009). Hizmetkâr liderin fiziksel özellikleri olarak liderlik özellikleri baskın bir biçimde sonuç ve eylem odaklı, başarı motivasyonuna sahip özellikler olarak tanımlanmaktadır. Zihinsel boyutuyla da lider akıllı, sağduyulu, muhakeme gücü yüksek, bilişsel kapasitelerini her durumda çalıştırabilen özelliklere sahiptir. Duygusal boyutta ise hoşgörü, sevgi, alçakgönüllülük, fedakârlık/özgecilik/diğerkâmlık değerleri diğer insanlara göre daha yüksek olan lider, bu ruhsal öze dayalı erdemlerini yaşamında bir rol model olarak, bütün ilişkilerinde ilham veren önder olarak ve liderlik sürecinde ise işbirliği ve dayanışma oluşturmada motivasyon sağlayıcı bir biçimde hayata geçirmektedir. Aslında hizmetkâr lider, kişiliğinin özünü oluşturan, bu öz-değerlerinin güçlü ve derin olmasından dolayı liderliğini ve adanmışlığını ortaya koyabilmektedir.
İlişkiler Boyutu: Hizmetkâr lider, diğerleriyle kurduğu ilişkileri geliştirmek için sosyal-duygusal zekâsını kullanmaktadır. Liderin, çalışanlarının var olan potansitellerini daha iyi bir aşamaya çıkarabilmek için gayret göstermesi ilişki boyutunun içeriğini açıklamaktadır (Page & Wong, 2000). Ayrıca, lider çalışanlara karşı yüksek bir güven duygusu beslemektedir ve herhangi bir hata karşısında bu açıkları tamamlamak ve çalışanların eksik olduğu konularda kişisel gelişimleri için destek olmak yönünde çaba sarf eder (Fındıkçı, 2009).
Görev Boyutu: Bu boyut, hizmetkâr liderin, görevlerini nasıl yerine getireceğini kapsamaktadır. Liderin özellikleri arasında yol gösterme, karar verme, vizyon belirleyebilme ve uygulamanitelikleri yer almaktadır. Bu nitelikler kendi aralarında da ilişkilidir; yönetim ve liderlik veya vizyon ve uygulama arasındaki ilişki bunlara örnek verilebilir (Page ve Wong, 2000). Görev boyutunun başarıya ulaşmasında vizyonun büyük etkisi olduğu belirtilmektedir. Öze dayalı özgecil nitelikleri –ruhsal/duygusal nitelikler- çok gelişmiş olduğundan dolayı hizmetkâr liderlerin vizyonları oldukça gelişmiş bir durumdadır. Bu nedenle uzağı görme ve sezgilerine güvenme gibi özellikleri de dikkat çekmekte kısır bir döngü içinde sıkışmazlar ve
muhteşem bir bakış açısı geliştirirler (Fındıkçı, 2009).
Süreç Boyutu: Lider, örgütsel süreçlerde oldukça yoğun gözlem, düşünsel çıkarım, farkındalık ve olan biteni ayırt etme güçlerine ihtiyaç duyar. Özellikle sağlam bir biçimde oluşturulan vizyona erişmede stratejik hedeflerin başarıya ulaşmak için karar verme gücünün de yüksek olması gerekir. Bu, karar verme ve vizyon oluşturma güçleri aslında karşılıklı bir biçimde birbirlerini pekiştirmektedir. Dolayısıyla, hizmetkâr lider, örgütsel süreçleri etkilerken, modellemeleri, ekip kurması ve ekip ruhunu ayakata tutması gibi süreçleri aldığı kararlar sayesinde yürütmektedir. Liderin kararlarının en önemli özelliği açık ve net olmalıdır
(Page ve Wong, 2000). Ayrıca, liderin nitelikleri arasında çalışanların gayretlerinin kendilerinin yararına olacak biçimde düzenlemeyi sağlamak da bulunarak örgütteki süreçlerin etkin ve verimli bir biçimde yürütülmesini sağlamaktadır (Fındıkçı, 2009).
Page & Wong’un orataya attığı hizmetkâr liderlik yaklaşımıhakkında Cerff ve Winston (2006), Russell ve Stone (2002), Sendjaya Sarros ve Santora, (2008:409), Farling, Stone ve Winston, (1999), Laub (1999), Dennis ve Bocernea (2005) ve Barbuto ve Wheeler (2006) gibi başka araştırmacılar da bu konuda belli özellikleri açıklamışlardır.
Bu çalışmalarla ilgili bilim adamları, çalışmanın yılı ve ortaya koydukları özellikler Tablo 3.3’de gösterilmiştir.
Tablo 3.3.Hizmetkâr Lider İçin Vurgulanan Özellikler
Hizmet etme
Güvenilirlik
Güçlendirme
Dinleme
Vizyoner
Sevgi dolu
Öngörülü
Yetkilendirme
Alçakgönüllülük
İkna etmek
Dürüstlük
Fedakârlık/Özgecilik
İnisiyatif alma
Topluluk oluşturma
Diğer özellikler
Greenleaf 1977
Anlayışlı, Hayal gücü, Algılama, kavramsallaştırma, Empati
Spears (1998)
Kâhyalık, Farkındalık, Kavramsallaştırma, Empati
Patterson (2003)
Page ve Wong’un (2000)
Russell ve Stone (2002)
İletişim kurma, Model olma, Bütüncül düşünme,
Winston (2003:6)
Öz yeterlilik, İçsel motivasyon,
Farling, Stone ve Winston, (1999:51)
Laub (1999)
Değer verme,İhtiyaçlarını görme, Denetime açık olma, Diğerlerinden öğrenme isteği
Dennis ve Bocernea (2005),
Barbuto ve Wheeler (2006),
İlişkisel güç, Diğergamlık, Duygusal iyileştirme, Bilgelik ve Örgütsel yönetim
Toplam yayın
7
7
5
4
5
4
4
4
4
4
3
3
3
3
Kaynak: Ertürk,A. (2016). Çağdaş Liderlik Yaklaşımları -3.Bölüm, Eğitim yönetiminde liderlik: teori, araştırma ve uygulama kitabı içinde s:143-180
Bu yaklaşımlar içinde hizmetkâr lider, diğerlerinin kişisel olarak gelişmelerine destek olarak kendi öz-farkındalıklarını açığa çıkarmanın anahtar faktör olduğu görülmektedir (Sassone, 2008; Serrat, 2009). Böylelikle, kişilerin güçleri ve potansiyelleri geliştirelerek daha iyi sonuçlara ulaşmak mümkün hale gelebilir. Diğerkâmlık bilinciyle çalışanlara hizmet sunan bir liderlik olgusunun varlığı, karar verme süreçlerinde de insiyatifi çalışanlara bırakmakla gücünü hem paylaşmakta hem de artırmaktadır. Dolayısyla elde edilen sonucun da herkesin ortak ürünü olduğunu belirtmek mümkündür. Dolayısıyla, örgütlenmenin yaşayan temel değerleriyle ilişkili olan ve örgüt kültürünü var eden unsurların hizmetkâr liderlikle canlı hale getirildiği ve süredürülebildiği ifade edilebilir (Sassone, 2008). Örgüt iklimini yansıtan güven, huzur, işbirliği, uzun erimli bakış açısı, etkin dinlemek, gç ve yetkinin yasal çerçevede aktifleşmesi gibi faktörlerin hayat bulmasına öncülük eden lider, süreçlerin olumlu ve geliştirici bir iklimde akmasına katkıda bulunur (Anderson, 2005; Stramba, 2003). Diğerkâmlık niteliği ile örgüt içindekilerinin gelişimine öncelik vererek, kendini hizmete adayan lider, çalışanların potansiyellerinin gelişerek performanslarının da gelişmesine destek olur (Brewer, 2010).
Ayrıca hizmetkâr liderliğin, diğer liderlik yaklaşımları içinde özellikle dönüşümcü liderlik yaklaşımı ile yakın özellikler taşıdığı gürülmektedir. Bu yakınlıklar arasında liderin takipçileri ile yakın ilgili olması, iletişiminin güçlü olması, değer vererek öncülük etme perspektifinde olması belirtilebilir (Dinçer & Bitirim, 2007). Hizmetkâr liderliğin aslında dönüşümcü liderliğin devamı olduğu ve diğerkâm bir yaklaşımla hizme etme isteğinin de eklendiğini belirten yaklaşımlar da mevcuttur (Patterson, 2003). Hizmetkâr liderliği dönüşümcü liderliğin uzun vadede yaratılabilecek değerlerle dolu olduğu bir liderlik türü olduğu fikri de ileri sürülmektedir (Spears, 1998). Son olarak, dönüşümcü ve hizmetkâr liderlik arasındaki önemli farklardan biri olarak dönüşümcü liderlikte takipçilerin örgütsel hedeflere, vizyona olan bağlılıklarının güçlendirilmesine odaklanma söz konusuyken, hizmetkâr liderlik ise hizmete odalanmaktadır (Stone vd., 2004). Her ne kadar bu bir farklılık gibi görünse de hizmetkâr lider hizmet ederken aslında yine vizyona bağlılığından dolayı kendisini hizmete adamıştır ve bu yönüyle takipçilere rol model olarak onların da hizmete bağlılıklarını güçlendirmeyi hedeflemektedir.
Günümüzde sürekli yaşanan değişim süreçleri doğrultusunda her geçen gün belirsizliğin arttığı koşullarda khizmetkâr liderlik yaklaşımında olduğu gibi insanlığın yararı için kendisini hizmete adamış liderlere ihtiyaç duyulmaktadır. Bu perspektifle global anlamda olsun yerel anlamda olsun işbirliği gücünü yaratarak, insan yaşamını tehdit eden unsurlara karşı birlikte çalışabilme süreçlerinin hızlanmasına katkıda bulunulabilir (Genç & Akyürek, 2020).
3.4.Ruhsal (Spiritüel) Liderlik
3.4.1Ruhsallık
Ruhsallık (Spiritüalism), Latince kökenli spiritus sözcüğünden gelmektedir ve yaşamı sınırsız bir bakışaçısıyla değerlendirerek nefes almak, hayatta olmak anlamını taşımaktadır. Bu kapsamda ruh, maddenin yani fizik evrenin dışında da var olan metafizik bir varlıktır. Ruhsallık Türk dilinde aynı zamanda maneviyat olarak da bilinmektedir. Ayrıca ruhsallık, sınırlı dinî ögelerin ötesinde yaşamın anlam ve amacını, bireyin huzur, sevgi, bilgelik gibi öze dayalı özelliklerini ifade eden bir niteliğe sahiptir. Literatürde ruhsallığın üç boyutundan bahsedilmektedir. Birincisi, evrenle uyum içinde olmak için gayret göstermektir. İkinci boyut, sonsuzlukla ilgili yanıtları aramaktır. Üçüncü boyut ise kişinin hastalık, ölüm vb. stresli ve zor zamanlarında daha çok yakınlaştığı bir durumdur (Mc Sherry vd., 2004). Hayatın anlamını sorgulayan birçok düşünür ve kuramcı mevcuttur. Bunlara Sokrates, Victor Frankl, Carl Yung gibi kişiler örnek verilebilir. İnsan, kendisini öz varlık olarak güçlendirmek bilincini taşır ve “Yüce” olarak düşündüğü ve algıladığı niteliklerle özdeşleştirmek amacındadır. Bu nedenle öz bilincine yakınlaşmasını sağlayan bir unsur olarak ruhsallık süreci insan yaşamında aydınlanma sağlar. Ruhsallık, değerlerine ve sahip olduğu yaşama dair inançlarına-burada inanç kelimesi dinî inanç anlamını taşımamakta, kişinin zamanla içinde bulunduğu kültürel altyapı vb. yollarla edindiği düşünce kalıplarıdır-bağlılık duyan bireyin kendi iç huzurunu ve içsel mutluluk halini güçlendirmesi için bir kaynaktır. Dolayısıyla, ruhsallıktan, kişinin karşılaştığı problemlerle başa çıkmasında kendisi için aktif olarak başvurabileceği olumlu yönde destekleyen bir öz-kaynak olarak da ifade edilebilir. Huzur, mutluluk, sadelik, bilgelik, sevgi gibi öze dayalı orijinal özelliklerini yaşamda aktif olarak yansıtabilen kişi ruhsal olarak kendisini dengeli ve hoşnut hissederek gücünün arttığını fark eder (Koening vd., 2004). Ruhsallığın gereksinimleri arasında manevi gücün desteklenmesi, kişinin üstün güçle (kişi nasıl tanımlıyorsa) dinamik ilişkisini devam ettirmesi için gereken unsurlardır. Bu nedenle ruhsallık, her bir birey için kişiliğin önemli bir bileşeni olarak kişinin içsel bütünlüğünü oluşturmasına olanak tanır ve ayrıca diğer insanlarla, toplumsal ögelerle, doğa ile ilişkilerini uyumlu bir hale getiren, kaynaştıran bir kavramdır. İnsanı fiziksel, sosyal ve ruhsal yönleriyle bir bütün olan insanın sağlıklı olarak değerlendirilebilmesi için WHO (Dünya Sağlık Örgütü) bu üç boyutuyla insan sağlığının göz önünde bulundurulması gerektiğini belirtmektedir. Dolayısıyla, bu üç boyutun bir biçimde birbirlerini etkiledikleri, ancak aralarında denge olduğu zaman insanın sağlıklı olabildiğinden bahsedilebilir (Mc Sherry vd., 2004).
Psikoloji bilimine göre ruhsallık insanın kendisine yönelik içsel olarak gelişen istek ve uyaranlar biçiminde belirtilmektedir. Kişi, ruhsallık yoluyla kendi yaşamında anlam ve amaç oluşturan manevi düşünce ve yaklaşımları keşfederek harekete geçirir.
Batılı bilim insanlarının, ağırlıklı olarak Budizm ve Budist lider Dalai Lama’nın öğretilerinden, Hintli bir Aziz olarak kabul edilen Sai Baba’nın görüşlerinden yola çıkarak edindikleri ruhsal bilgi birikimleri mevcuttur. Bu konuda bizim kültürümüzün de dikkate değer bir birikimi vardır. Her biri evrensel değer olarak kabul edilen Mevlana Celaleddin-i Rumi; Yunus Emre, Hacı Bayram-ı Veli, Hacı Bektaş-ı Veli gibi tasavvuf erenlerinin yaşamları ve öğretileri duygusal, sosyal 14 ve ruhsal (spiritüel ) değerler taşır. Tasavvuf anlayışında derin sembollerle ifade edilmeye çalışılan insandaki ruhsal gerçeklik şöyle açıklanabilir : İnsanda birisi “can” diğeri “ten” olan iki “hal” vardır. Biri her canlıyı ayakta ve diri tutan kudrettir ki buna “hayvani can” demeliyiz. Diğeri sadece insanda tecelli eden – ortaya çıkan – ilahi cevherdir ve öteki can gibi fani değildir… Yunus Emre’ye atfedilen “ bende bir ben vardır ; benden içeri” mısrasındaki “can” budur ( Rifai,1973). Ruhsal – duygusal bilgiyi ( hal ilmini ) “marifet” (spiritüel knowledge ) ve bilimsel bilgiyi “ilim” ( knowledge ) olarak ayıran tasavvuf öğretisi, ilmi akıl ile ; marifeti ise kalple ilişkilendirir (Cutsinger,2002). Dilimizdeki “gönül gözü ile görmek, bakmak” terimleri bu gerçekliği anlatmak amacındadır. “Gönül gözü” ile “basiret” sözcükleri de eş anlamlıdır. Birçok derin anlam taşıyan “marifet”e ( ruhsal -yüksek bilgiye ) ulaşmada, akla rehberlik eden bir “kalp” söz konusudur. Bu nedenle, Ruhsallık ve Tasavvufta “duygusal benlik” (nefis) kalp ile yücelir, arınır. Duygudan bağımsız bir biliş imkânsız olmasa da, yetersizdir. Bütünü kucaklayamaz. Özetle bizim kültürümüzdeki ruhsallığın tohumları olan tasavvuf öğretisi; nefsini belli bir olgunluk derecesine çıkaran insanın kendi iç derinliğini kavramasının; kendi sınırlarını bilmesi, duygularını denetlemesi; insanlara, olaylara ve dünyaya hoş görülü, gönül gözüyle bakabilmesi ve eşyanın özünü kavraması ile mümkün olacağına inanılır. “Nefis terbiyesi” de denilen bu ruhsal yücelme hali yedi gelişim düzeyine ayrılmıştır ve bunların merkezi ise insan kalbidir. Bu yedi aşama şu şekildedir: Kötülüğü buyuran nefis, kötülük yapınca sahibin kınayan nefis, iyiliği ilham eden nefis, iyilik yapmakta şüphe etmeyen nefis, tanrıdan gelen her şeye razı olan nefis, tanrı rızasını kazanmış olan nefis, her türlü kötülükten arınmış olan nefis. Ruhsallık, Tasavvuf temelinde de bir disiplin ve öğreti biçiminde oluşmuştur (Kurtar, 2009).
Liderlik literatüründe ise ruhsallık kavramı felsefî kaynaklı olmakla birlikte metafizik özellik taşımaktadır. Dr. Bedri Ruhselman’a göre Ruhsallık :“Doğru yolu bulmak, iyi insan olmak, özetle tekâmül etmek için hiçbir ahlâk hocasına ihtiyaç yoktur. Zaten ayrı ayrı her insanın özel ihtiyaçlarını bilen, her insanın kendi iç yaşamına göre ahlaki kurallar koyan bir ahlâk hocasının var olabileceğini düşünmek de anlamsızdır. Her insanın eksik yanları, zaafları aynı olmadığı için bir insanın ihtiyacı karşısında yapılan tavsiyeler diğer bir insanın gereksinimlerine yeterli olmayabilir. Sonuç olarak, insan ahlâk hocasını dışarıda değil kendi içinde aramalıdır ve bu da kendi vicdanı olduğu için vicdan özgürlüğü gereklidir (tr.wikipedia.org)
Fairholm’a (1997) göre insan biyolojik, sosyal, psikolojik, kültürel ve ruhsal (spritüel) boyutları ile bütünsel bir şekilde değerlendirilmelidir. Ruh kavramı bireye yaşam veren canlılığının devam etmesini sağlayan soyut bir kavram olarak tanımlanmıştır (Fairholm, 1997). Din ve felsefe alanında ise ruh kavramı, insanın maddi olmayan yönü ve fiziki olarak ölümünden sonra bile var olmaya devam eden bir varlık olarak tanımlanmaktadır (Baloğlu ve Karadağ, 2008).
3.4.2.Ruh
İnsanın ruhu, insanın yaşamsal temeli olarak ve gözle görülmeyen, ancak insanın kendi özü olan ve yaşam gücü veren bir varlıktır (Anderson, 2000). Ruhun özünde orijinal olarak huzur, sevgi, saflık, mutluluk ve bilgelik nitelikleri bulunmaktadır. Bu ruhsal nitelikleri tam olarak yaşamında var edebilmek bir insan için öz varlığına orijinal olarak çok yakın olmasını ifade etmektedir. Maddeden bağımsız ve ebedi olarak yaşamına devam eden ruhun öz niteliklerini öfke, nefret, açgözlülük, hırs gibi insanın özüne aykırı olan düşük değerlerle karışmaksızın var ettiğinde insan varlık olarak daha huzurlu, daha mutlu ve daha bilgece bir yaşam sürebilir (Ladva, 2015a). Bu doğrultuda aklı da daha netleşen insan yanlışı ve doğruyu, sahteyi ve gerçeği daha açık bir biçimde fark ederek daha isabetli kararlar verebilir. Ruh ve anlam arasındaki ilişki aslında birbirini desteklemekte, ruhsal –öze dayalı- değerlerin yaşama geçirilmesiyle bakış açısında açıklık ve netlik oluşur ve böylece insan daha kararlı ve istikrarlı düşünceler üreterek doğru ve net kararlar alabilir ve uygulayabilir. Aslında rhun bu özellikleri kişi için manevi bir gereksinimdir. Bu manevi/ruhsal ihtiyaçlarını karşılayabilen kişi içsel olarak da kendisinin güçlendiğini fark eder.
Öz (2003), ruhsallığın ruhsallığın anlam, amaç ve misyon olarak üç bileşeni olduğunu belirtirken, Oldnall (1996) ise ruhsallığın her bireyin kendi içinde hissettiği ruh olduğunu ve insanın hayatında temel güç kaynağı olarak değer oluşturduğunu ifade etmektedir.
Ruhsallık, insan ilişkileri bakımından ise içtenlik (samimiyet/dürüstlük) ve derinlik değerleri olduğunda ruhsal nitelik kazanmaktadır. Ayrıca, kişiye ruhsallık yoluyla yaşamın derin anlamı ve diğer insanları da bu derinlikle algılaması ve değerlendirmesi için olanak tanımaktadır. Özgeci/Diğerkâm bir bakışaçısıyla kişi yüzeysel bakış açılarının ötesine geçerek, kendi içinde muhasebe ederek anlam ve amaç dygusunu derinleştirebilir. Her bireyin kendi içinde farklı bir biçimde yaşayabileceği ruhsallık, içinde bulunduğu kültür, gelenek ve değerlere göre de kişinin farklı manevi ihtiyaçlar içinde olabileceğine de işaret eder. Bu manevi gereksinimlerini karşılama derecesine göre kişi içsel huzur, mutluluk, bilgelik gibi değerleri de o ölçüde hayatında var eder. Bu içsel öz-değerleri var edebilmek için birey aktif olarak olumlu bir zihinsel ve düşünsel süreç içine girerek bunun somut olarak yaşamına da yansımasına yol açabilir. Ayrıca, kişi hayatının zor zamanlarında güçlenmek ve zorlukların üstesinden gelmek için ruhsal/manevi değerlere daha da yaklaşır. Bu ruhsal ihtiyaçlar arasında güven, umut, sevgi, doğruluk, anlam, amaç, ilişkiler, affedici olmak, tecrübe edinmekgibi unsurlar vardır. Son olarak, yatay ve dikey olarak iki boyuta ayrılan ruhsallığın yatay boyutu sevgi, huzur, mutluluk, sadelik, bilgelik gibi değerleri var ederek hayatında hoşnut olabilmeyi ifade derken dikey boyut ise kişinin kabul ettiği kutsal gücü ile kendisi arasında kurduğu iletişim ve ebedi hayatın anlamıdır (Fairholm, 1997; Modjarrad, 2004).
Son olarak ruhsallık ile din kavramlarının birbirinden farklı oldğunu vrgulamakta fayda vardır. Ruhsallık konusunda birçok eseri bulunmasına rağmen (Owen vd., 2007) kendisi ruhsallığın tanımın yapmanın oldukça güç olduğunu belirtmektedir. Din ile aynı anlamı taşımayan ruhsallık her türlü ayrıma son vererek, insanlığı bütünsel bir aile gibi görmekte ve insanlığın ortak değer ve amaçları etrafında birlik bilincinde bütünleşmektedir. Ruhsal liderlik de insanlık ailesini bu birlik bilinci içinde ortak değerler ve hedefler doğrultusunda birleştirebilen niteliklerle donanmış ve insanlığa hizmet edebilen liderlik olarak gündeme gelmektedir. Aşağıdaki bölümde ruhsal liderlik ve ruhsal liderlik kuramları incelenmektedir.
3.4.3.Ruhsal Liderlik (Maneviyata Dayalı Liderlik)
“Bir bireyi değiştirebilmek için, öncelikle kendini nasıl değiştirebileceğini bilmelisin.”
The Art Of Leadership- Bothwell, 1993
Şimdiye kadarki yazın doğrultusunda ortak unsurlar olarak ruhsallığın içten gelen yaşam gücü, içsel motivasyon, bireye enerji veren içsel güç ve deneyim, ortak amaçlara bağlılık, işbirliği ve bütünlük gereksinimi, diğerlerinin gelişim ve hedeflere ulaşmasına destek olma arzusu, sevgi dolu, umutlu ve iyimser bir ruh halinde olmak gibi dinamikler vurgulanmaktadır (Mc Cormick, 1994; Stamp, 1991; Wong, 2003; Korac-Kakabadse, 2002; DehlerveWelsh, 1994; Harris, 2000). Ruhsal liderliğin başta gelen özelliği ise ilk olarak insana, daha sonra stratejilere odaklanmasıdır. Ruhsal liderlik anlayışının yapısında dönüşümcü ve hizmetkâr liderlik yaklaşımlarını bir araya getirerek hedefe odaklanmak, çalışanların bireysel gelişimi üzerinde de gayret göstermek yer almaktadır. Ruhsal liderler, karşılaştıkları her problemin kaynağını ilk olarak kendilerinde aramaktadırlar ve bu konuda daha sonra çevresel dış faktörleri incelemektedirler (Bothwell, 1983).
Literatür taraması yapan bir araştırmada ruhsal liderin ortak özellikleri olarak ortak “anlam” ve “değer” yaratma, sevgi duyma, vizyon oluşturma, yetki verme, eğitim ve gelişim olanakları sağlama, önsezilere verilen önemle risk alma, çalışanlarına ve kuruma hizmet etmek için duyulan derin istek, dönüşüme duyulan istek, hizmetkâr liderlik, çalışanların ihtiyaçlarını tatmin etmek, onlar için anlam yaratmak ve en iyisini istemek, “sevgi” unsurlarına yer verilmekte (De Pree,1992; Covey, 1990; Fairholm, 1997; Kesken vd., 2005) olduğu belirtilmektedir (Kurtar, 2009). Ruhsal liderlikte güç kaynağının politik güç değil, bunun yerine “sevgi” olduğu ifade edilmektedir (Marcic, 1997).
İnsanın varlık olarak özünü de meydana getiren akıl, kalp, ruh, beden ruhsal liderliğin de temelini oluştrmaktadır. Akıl, rasyonel düşünceyi ifade ederken, kalp, duyguları, ruh ise maneviyatı, ruhsallığı, beden de insan varlığını temsil etmektedir. Liderin, çalışan bireylerden yüksek derecede verim alabilmesi için bu dört unsuru göz önünde bulundurması gerekir. Ruhsal liderliğin en çok hizmetkâr liderlikle yakın olmasının yanısıra, diğer liderlik yaklaşımlarıyla da buluştuğu en önemli unsur, birey ve örgüt arasındaki denge, bütünlük algısı ve iletişim süreçlerinin yüksek derecede gelişmiş olmasıdır (Moxley, 2000). Ayrıca, grubun ya da örgütün bütün üyeleri kutsaldır ve yaptıkları iş ne olursa olsun fark yaratan bir değere sahiptir. Bireylerin yalnızca maddi kazanca odaklanarak manevî/ruhsal değerleri unutmaları söz konusu olduğunda ruhsal değerler doyurulmadığı için kişilerin açgözlü olmaları orataya çıkar. Bu durum daha fazla kazanma hırsıyla gereksiz ve haksız rekabete dönüşerek insanların öz değerlerinden uzaklaşmaları mümkün olabilir.
Ruhsal liderlikte, yaşam amacına dayalı çalışma, bir çağrı duygusu yaratır. Üyelik ise bireyin grupta/örgütte takdir edilerek aidiyet hissini elde etmesiyle meydana gelir.Bu her iki olgu-çağrı ve üyelik-nun birleşmesi, bireyin örgütte manevi bakımdan hayatta kalmasını sağlayarak, ruhsal iyilik haline olumlu olarak katkıda bulunur.
Ruhsal liderlik teorisinde, liderin değer, tutum ve davranışları, çalışanların gelişimine destek olan manevi bakımdan olanak sağlar. Vizyon ise anlam ve amaç oluştururken asıl olarak ruhsal/manevi temeldedir. Bu durum, çalışanların maddi kazanç sağlamanın daha ilerisinde bir amaç duygusu meydana getirir. Liderin çalışanlara verdiği umut, örgütsel vizyonun canlılığını sağlar (Fry, 2003).
Ruhsal lider, önce kendisini dengeli bir biçimde yönetebilmelidir. Bunu yaparken kendi odağında derinleşebilmek için en çok sessizliğin gücünden faydalanmalıdır. Çünkü birey öz olarak güç biriktirmek için dış dünyadan biraz geri çekilip içine odaklanmalı ve zihnini sessizlikte tutarak ruhsal varlığını enerji ile doldurmalıdır. (Anderson ve Sun, 2017).
Yine, ruhsal liderlik konusunda dikkatli olunması gereken bir başka önemli sorunu, din ve ruhsallık kavramları arasındaki farkın iyi anlaşılamaması oluşturmaktadır. Ruhsal liderlik, dinsel öğretileri içine alabilir ya da bunları tamamen dışında bırakabilir (Fry, 2003). Bu, ruhsallığın din olgusundan daha geniş bir kavram olması ve insanların maneviyat/ruhsallık arayışına din sınırları dışında da girebilecekleridir.
Ruhsal liderliğin diğer kritik ögelerinden biri de “öğrenme” olgusudur. Liderin çalışanları öğrenmeye açık bir doğrultuda yönlendirmesi gerekir. Örgütteki çalışanların öğrenme olanaklarının sürekli olarak desteklenmesi ruhsal liderin istikrarlı bir şekilde yürüttüğü bir alan olmalıdır (Moxley, 2000). Yaşam boyu öğrenmek, ruhsal/spiritüel lider için en önemli niteliklerden biridir (Senge, 1990).
3.4.4.Ruhsal Liderlik Kuramları
Çok çeşitli ruhsal liderlik yaklaşımları mevcuttur. Örneğin,Pfeffer (2003) ruhsallık ve yöneticilik ile ilgili araştırmalarında insan yaşamının dört temel boyut üzerine odaklandığını belirtmektedir; İnsanın öğrenmeyi geliştirmesini, yeterlilik ve ustalık duygusunu ona veren anlamlı iş, amaç duygusunu içeren anlamlı iş, birlikte çalıştıkları insanlarla, olumlu sosyal ilişki ve bağlantı duygusu, iç içe geçmiş bir yaşam sürme yetisi. Bu boyutları kendisi için geliştiren kişi yaşamdaki her bir rolü, öz-varlığı ve doğası arasında bir uyum ve denge yaratabilir.
Kurth’a (2003), lider ve grup üyelerinin içselleştirmesi gereken dört ruhsal anahtar vardır. Bu temel dinamikler; bireyin kendisini öz-varlık olarak idrak etmesi, diğerlerinin varlık ve gereksinimlerine saygı duyması, mümkün olduğu kadar başkalarının güvenilir olduğuna inanması, ruhsal olarak rahatlatıcı uygulamalar yapması -doğada zamangeçirmek, dua etmek, derin düşünmek, aydınlanma sağlayan edebi metinleri okumak, yoga, meditasyon gibi- İnsanlar yaşamlarının dikkate değer biçimde önemli bir parçası olan meslekleri aynı zamanda varlıklarını sürdürürken kişiliklerini de oldukça etkilemektedir. İnsanın ruhsal öz-varlığını öz değerlerle güçlendirmesi yaşamının bütün alanlarına olduğu gibi ilişkilerine ve mesleğine de olumlu biçimde yanıyacaktır.
Neck & Milliman (1994) ise insanın mesleğinin, icra ettiği işin kendisini algılama ve ifade etme biçiminde önemli etkisi olduğunu belirtmektedir. Bireyler yaşamının çoğunu iş dünyasında geçirdikleri için kendilerini destekleyecek, anlam ve amaç duygusu yaratacak durumlara ve olanaklara gereksinim duyarlar. Bu nedenledir ki ruhsal nitelikleri işyerinde, ilişkilerde, örgütsel süreçlerde var etmek ve sürdürmek insanın daha üst düzeylerde gelişimine, potansiyelinin güçlenmesine katkıda bulunmaktadır. Böylelikle çalışanların motivasyon, performans, yaratıcılık ve örgütsel bağlılıkları da güç kazanacaktır. Oysa ki, günümüzde ruhsal çabanın yetersiz olduğu ortamlarda çalışanlar kendilerini tam olarak güven içinde algılayamamaktadırlar (Cohen, 1996).
Fry (2003), çalışanların uzun çalışma saatleri, kişinin fizyolojik ve psikoloik olara dengesini bozabilecek örgüt iklimi ve bu süreçlerde özdeğer eksikliği yaşamanın da örgütlere olan güveni sarstığını belitmektedir. Kendi varlıklarını geliştirme imkanı bulamayan çalışanlar, yaşamın anlamı ve bu doğrultuda bir yaşama aidiyet ve bağlılık duyma konusunda zorlanmaktadırlar. Bu doğrultuda ruhsal/manevi iş kimliğine ve derinleşmesine ihtiyaç duyulmaktadır.
Ashmos & Duchon’a (2000), işyeri ruhsallığını üç unsurla ifade etmektedir; İçsel yaşam, anlamlı iş ve ait olma.Çalışanların bu üç unsuru kendi öz-varlığında, ilişkilerinde ve içinde bulundukları çevrede dengeli bir biçimde oluşturmaları işyerinde ruhsal bir iklim meydana gelmesini sağlar. Hem kendi içsel öz-değerlerini var edebilen birey, ilişkilerinde ve iş süreçlerinde de bu öze dayalı değerleriyle iletişim kurup, davranış sergilediğinde bu durum kendi ruhsal gelişimine de katkıda bulunduğu gibi aynı zamanda kendisinin bulunduğu çevreye ve iş arkadaşlarına aidiyet duygusu da artacaktır.
Levy’e (2000) ise çalışanların fiziksel, zihinsel ve duygusal ihtiyaçlarının yanısıra ruhsal ihtiyaçları olduğunu ifade etmektedir. Çalışan bir insan, işinde de bu gereksinimlerini hisseder. Bu ruhsal ihityaçların da giderilmesi gerekir. Aslında ruhsal ihtiyaçlar doyuruldukça, insanın manevi gücü de artar. Dolayısıyla, ruhsallığın ve hakiki liderliğin temelinde bu artan manevi güçle birlikte her durumda-zor zamanlarda, karar verilmesi güç durumlarda bile- insana içsel olarak yol gösteren bir ses olduğunu anlamak önemli bir husustur. Manevi gücü yüksek olan liderin içindeki ses aslında liderin öz-varlık olarak bütünlüğünü ifade eden temel yapı taşıdır. Böylelikle sezgisel gücü gelişen bir lider, içsesini dinleyerek daha etkili ve verimli bir biçimde liderlik yapabilecek hale gelir. İçimizle, öz-varlığımızla olan bağ sayesinde alçak tevazu içinde kendimizi bir kenara koyup –egonun illüzyonundan kurtulup-, çalışanlara, kuruma, tüm çevreye ve topluma da daha iyi hizmet veririz.
Benefiel’e (2005), işyerlerinde ruhsallığı oluşturmak için bireysel ve örgütsel düzeylerde dönüşüme gereksinim suyulmaktadır. İnsanlar kendi ruhsal alanında geliştikçe örgütsel düzeyde de ruhsallık geliştirilebilir. Ruhsal lider, çalışanların güvenini kazanarak onların içsel motivasyonlarını güçlendirmelerine ve örgütsel bağlılıklarının gelişmesine katkı sağlar. Dolayısıyla, hem bireysel gereksinimler giderilmiş hem de örgütsel performans artmış olur (Fry, 2003). Reave’ye (2005) ise ruhsal/manevi değerlerle başarılı liderlik arasında olumlu bir ilişki vardır. Bu değerlerin başında bütünlük, bireyin kendisiyle ve diğerleriyle dürüst iletişim ve alçakgönüllülük gelmektedir.
Ruhsal liderlik ve işyeri ruhsallığı açıklamalarının eşliğinde araştırmacıların bir takım ruhsal liderlik mdelleri de geliştirilmiştir. Bu modellerin arasında Fry (2003)’ ın ruhsal liderlik modeli en çok bilinen ve paylaşılan bir modeldir.
3.4.5.Fry’ın Ruhsal Liderlik Modeli
Ruhsal liderlik kuramında liderin ve çalışanların içsel motivasyonu ve liderin yaşam boyu öğrenen bir birey olması ve bu temelde öğrenen bir örgütlenme yaratmaya kendisini adaması önem taşımaktadır. Ruhsal liderlik kuramında vizyon, adanmışlık, umut/inanç, işyeri ruhsallığı ve ruhsal kurtuluşu kapsyan bir içsel motivasyon modeli mevcuttur. Fry’a göre ruhsal lider, kendisinin ve çalışanların motivasyonu ve aidiyet duygusuyla ruhsal özgürleşmeye ulaşmalarını hedeflemektedir. Bu ancak, gönüllü paylaşılan vizyon, anlam ve amaç algısı ve birliği, liderin ve çalışanların ruhsal/manevi özdeğerleri – ait olma, anlaşılma, kabul görme, özdeğer, takdir edilme gibi- yaşamsal süreçlerde var etmeleri, özgeciliğe/fedakârlığa dayalı sosyal/kurumsal bir kültürü meydana getirerek mümkün olabilir.
Ruhsal lider ve çalışanlar, kendine ve geçmiş yaşamına saygı duyarak diğerleriyle iyi ilişkilere sahip olmalıdır. Bu doğrultuda, lider ya da çalışan yaşamın anlam ve amacı çerçevesinde çevresi ve dünya ile nasıl başa çıkabileceği konusunda ruhsal özünü izleyerek bilgeliğini ve sezgisel gücünü geliştirecektir (Fry, 2003). Böylelikle, örgüt ve çalışanlar olumlu yönde etkilenir ve iyilik hali, sosyal sorumluluk ve örgütsel performans da artacaktır.
Vizyon, adanmışlık, umut ve inanç olan üç temel dinamiği olan ruhsal liderlikte bu boyutlardan herhangi birinin eksik oluşu yaşamın anlamsız olarak algılanmasına yol açabilir (Fry, 2003).
Şekil 3.4. Fry’ın Ruhsal Liderlik Modelindeki Boyutlar
Kaynak: Fry, 2003.
Vizyon: Fry’a (2003) göre vizyonun üç temel özelliği bulunmaktadır. Birincisi, evreni ve kendini okumaktır. İkincisi, insanın evrendeki amacını bulmasıdıır. Üçüncüsü de kim olduğumuzun ve ne yaptığımızın anlamını keşfetmektir. Vizyon, değişimin genel gidişatını tespit ederek, karmaşıklığıbasite indirgeyerek ve birçok farklı insanın faaliyetlerinin kolay bir şekilde koordinasyonunu sağlayarak örgütsel süreçlere netlik ve hız kazandırır.
Adanmışlık: Adanmışlık, bireyin içsel bütünlük kazanmasını ve ayrıca çevresindekilerle de uyum içinde olmasını, ilgi, özen, takdir, koşulsuz sevgi gibi öz-değerlerin içtenlikle paylaşımı olarak tarif edilmektedir (Schein, 1990). Bu sayılan öz-değerlerin bireyin içten dışa doğru yaşanmasında birçok psikolojik yararının yanısıra, endişe, korku, pişmanlık ve öfke gibi dört olumsuz duygu ile başa çıkabilmek için de güçlendirdiği de araştırmacılar tarafından bulgulanmıştır (Allen, 1972; Keyes, 1990; Seligman vd., 2005).
Umut ve İnanç: Umut ve inanç, insanın özvarlığına ilişkin olarak iyimser, kendisine, çevresindeki diğer insanlara ve dikey ilişki kurduğu üstün güce olan güvenini ve pozitif yönde olan beklentisini temsil eder. Vizyonun oluşumunu vegeleceğe ekilen tohumların büyümesi için gereken gayret, madde dünyası dışında insanın ruhsal enerjisinden kaynaklanır ve bu sübtil kaynaklar umut ve inanç olarak ifade edilebilir(Ladva, 2015b). Bu temelde, Fry’a (2003) göre yeteneği fazla olmasa da karakteri sağlam olan bir insanı işe almak ve eğitmeye çalışmak, çok yetenekli ama karakteri zayıf bir insanı işe alıp onun karaktersizliğinin kuruma zarar vermemesini beklemekten daha iyidir.
Vizyon, adanmışlık ve umut/inanç temellerine dayalı Fry ruhsal liderlik teorisi, sorumluluk alma ve amaç belirleme yoluyla çalışanların içsel olarak motive olmasının sağlanmasını hedeflemektedir. Liderin çalışana yetki vermesi çalışanı, kendini işine daha fazla adamasına ve lidere olan güvenine olumlu katkıda bulunur. Liderin yetki vermesi sinerji yaratarak örgütteki total gücün artmasına ve güç alanının yayılmasına neden olur. Lider birtakım yetkileri çalışanlara devrettiğinde, kendisi için vizyon belirleme olanağı yaratmış ve belirlediği vizyona ulaşmak için kendine zaman ve enerji alanı açmış lour (Daft, 2001).
Şekil 3.5.Ruhsal Liderliğin Temel İlkeleri
RUHSAL
LİDERLİK
-Örgütsel adanmışlık,
-Kalite,
-Verimlilik,-
-Müşteri tatmini,
-Finansal performans
-İnsana verilen değer,
-İstek-motivasyon,
-Aidiyet duygusu,
-Etik değerlere bağlılık (manevi esenlik)
Mükemmel performans Çalışan refahı
Kaynak: Fry (2003).
Şekil 3.6.Ruhsal Liderlikte Birbirini Etkileyen Faktörler
Kaynak: Fry (2003).
3.5.Kuantum Liderlik
Hayal etme yeteneği, zekâ dediğiniz şeyin en büyük kısmıdır. Hayal etme yeteneğinin, bir sorunu çözme veya bir şeyi gerçekleştirme yolunda yalnızca yararlı bir adım olduğunu düşünüyorsunuz. Ama bunun olmasını sağlayan şey hayal etmek.
—Michael Crichton, Küre
Değişimin her gün daha hızlı yaşandığı çağımızda süreçlere ilişkin dinamik bir bakış açısı geliştirmek kritik bir konu haline gelmiştir. Bu doğrultuda çağın en büyük bilimsel dönüşümlerinden biri de yüzyıllardır kabul gören Newtoncu bilimsel yaklaşımdan Kuantum fiziğine dayalı bir bilimsel yaklaşıma geçişin gerçekleşmesidir. Fen ve doğa bilimlerinde belirgin olan birtakım yaklaşımlar şimdiye değin sosyal bilimlere de konu olmuştur. Sistem yaklaşımı (Bertalanffy, 1969), örgütsel ekoloji kuramı (Hannan & Freeman, 1977) gibi işletme literatüründe etkili olan kuramlar arasında bulunan bu yaklaşımlar da fen bilimlerinde yer alan bir takım bilimsel yasalardan yola çıkılarak ulaşılan kuramlardır.Newton’un 1687 yılında klasik fizik yasalarını ortaya koyması ile açılan dönemde bu üç temel yasa doğrultusunda doğada her şeyin ölçülebileceği, tahmin edilebileceği (öngürülebileceği), her şeyin doğrusal (lineer) olduğu, doğanın etki-tepki yasasına göre işlediği, enerjinin doğada süreklilik gösterdiği bilinmekteydi. Bu bakışaçısı üç yüzyıl boyunca hakim oldu ve sosyal bilimlerde de etkisini yaratarak devam etti. Ta ki fen bilimlerinde maddeye, enerjiye karşı geliştirilen yeni bir bakış açısı geliştirilene değin. Kuantum fiziği olarak bilinen ve atomu da parçalarına ayırarak fotonların, quarkların nasıl bir harekete sahip olduğunu, atomun %99,9 undan fazlasının aslında boşluk olduğu ve geri kalanın da sürekli bir devinim içinde olduğunu ortaya çıkaran bilimsel keşifler, bir bakıma değişimin yasalarını da gözler önüne sermekteydiler. Kuantum fiziğinin temelleri temelleri Max Planck, Albert Einstein, Niels Bohr, Werner Heisenberg, Erwin Schrödinger, Max Born, John von Neumann, Paul Dirac, Wolfgang Pauli gibi bilim insanlarınca 20. Yüzyılın başlarında atılmıştır. Belirsizlik ilkesi, anti madde, Planck sabiti, kara cisim ışınımı, dalga kuramı, kuantum alan kuramı gibi kavram ve kuramlar bu alanda geliştirilerek klasik fizik temellerinin sorgulanmasına ve değiştirilmesine neden olmuştur (İnternet-2).
Klasik fizikte makro seviyede belirlenen genel yasaların mikro seviyede de uygulanma çabalarından dolayı yetersiz olduğu bilinmektedir. Newtoncu fizikteki “enerjinin sürekliliği yasası”nın yerine kuantum fiziğinde kara cismin sürekli olarak ışımadığı, kaynağın frekansına uygun olarak salınım yaptığı ve dışarıdan enerji alıp, sonra bu enerjiyi dışarı verdiği, cisimlerin sıcaklığına bağlı olarak ışıma yaptığı ve bunun da sürekli değil, kuantum paketçikleri ile yapıldığı keşfedilmiştir (Hawking & Mlobinow, 2005). Fotoelektrik olayı ile ışık darbelerinin cisimden elektron sökmesi (Hertz, 1887), fotonlar, quarklar, leptonlar gibi atom altı parçacıkların keşfedilmesi, elektrona çarpan bir ışığın elektronun yönünü ve koordinatını değiştirebileceğinin bulunması kuantum fiziğindeki gelişmeler arasındadır (Feynman, 1998). Newton fizik yasalarını yerinden oynatan bu bilimsel gerçeklere ulaşılması her şeyin ölçülebileceği fikri, Heisenberg’in (1927) atom altı parçacıkların ölçümünün mümkün olmadığını kanıtlamasıyla ve belirsizlik prensibiyle ifade etmesi ile değişmiştir. Böylelikle herhangi bir sistemin kesin ve tam halinin tespit edilemeyeceği kuantum yasasının en temel unsuru olduğu açıklanmıştır (Shimony, 2005).
Modernist yaklaşım temelinde olan Newtoncu anlayış ile postmodernist yaklaşım temelinde olan Kuantum anlayışının temel ayrımlarını içeren tabloyu aşağıda Tablo 3.4’ de incelemek mümkündür. Modernist yaklaşımda nedensellik ilkesi yer alırken, post-modernist yaklaşımda karşılıklı etkileşim ve enerjinin kesikliği söz konusudur. Kuantum fiziğine göre evren, kaotik, karmaşık, çalkantılı ve gizemlidir (Keskinkılıç, 2013). Ayrıca, Kaos kuramının Newton fiziği ile kuantum fiziği arasında bir köprü olarak nitelendirilmekte, karmaşık, lineer olmayan, dinamik sistemler olarak çevresine tek yönlü değil farklı yönlerden reaksiyon gösterebilen sistemler oldukları açıklanmaktadır (Allen, 2001; Levy, 1994).
Tablo 3.4.Newton Fiziği ve Kuantum Fiziği’nin Temel Yaklaşımları
Kuantum Yaklaşımı
Maddi görünür, somut.
Manevi, görünmez, soyut.
Durgun, pasif, etkisiz.
Diri, hareketli, sürekli değişen.
Öngörülemez, belirsiz.
Gözlemden etkilenmez. Gerçeklik objektiftir.
Gözlemcinin bilincinden etkilenir. Gerçeklik subjektiftir.
Bir makine: Maddeler en küçük parçalarına ayrılırlarsa en iyi şekilde anlaşılırlar. Parçalar bütünü belirler.
Bir sistem: Her şey, birbirine bağlı bir bütünün parçasıdır.
Lokal olarak kontrol edilirler: Neden-sonuç açık bir biçimde fark edilir.
Gözle görülür bir mesafenin ötesiden etkilenir. Olaylar uzak bir mesafede gerçekleşir.
Dış kaynaktan gelen enerjiye bağımlıdır. Dış güçler olmadan olaylar gerçekleşmez.
Enerjiyle doludur. Enerji hayatın ve onun sisteminin içindedir.
Newton Yaklaşımı
Ön görülebilir, kontrol edilebilir.
Kaynak:Turan, 2017.
Kuantum yaklaşımında evrenin ve olayların, durumların tam olarak anlaşılabilmesi için insanın yeterli derecede bilgi sahibi olmadığı, olay ve nesneler arasındaki ilişkilerin ölçüm üzerinde daha etkili olduğu, sistemi ilişkilerin belirlediği ve yön verdiği, geleneksel inançlardan oldukça farklı olduğu açıklanmaktadır (McDaniel, 1997). Kuantum yaklaşımı ile açıklanan belirsizlik ilkesi doğal bir yasa olduğu için bu durum tam olarak rasyonelite bağlamında karar verilebilmesini olumsuz etkilemekle birlikte esneklik, subjektivite ve lokal olmak dinamiklerinin yönetim değerlerine yansımasıdır (Dyck ve Greidanus, 2017).
Kuantum organizasyon olabilmek için örgütün sahip olması gereken beş sıçrama değeri vardır: Saygı, hesap verebilirlik, dürüstlük, azim ve disiplin (Bkz. Tablo 3.6).
Kuantum sıçrama değerleri, fizik yasalarına göre bir enerji seviyesinden daha üst başka bir enerji seviyesine ulaşmayı ifade eder. Örgütsel süreçlerde ise bireyin ya da örgütün bir var oluş durumundan daha üst düzeyde bir var oluş durumuna çıkması ile vizyona/hedeflere ulaşılabilmesi anlamına gelir. Şekil 3.7’de gösterilen kuantum sıçrama değerleri enerji/var oluş seviyesinin yükselmesini ve içselleşmesini sağlayan değerlerdir (Mapes, 2003).
Şekil 3.7.Kuantum Örgütün Beş Sıçrama Değeri
Kaynak: Mapes, J.J. (2003). Quantum Leap Thinking: An owner’s guide to the mind. Naperville, Illinois: Sourcebooks, Inc.)
Kuantum yaklaşımında örgütte içe dönük bir örgütsel öğrenmenin olduğu bireysel olarak sahip olunan düşünsel değerlerin söz ve davranışlarda da aynı nitelikte olmasıyla güven ve aidiyet atmosferi oluşan bir kapasite mevcut olur. Böylelikle kuantum örgütün üç temel ögesi vardır: Birincisi örgüt; ikincisi, akışkanlık hareketini yaratan unsurlar; güven, değerler, birlikte düşünme, öğrenme, diyalog ve ruh, üçüncüsü ise liderdir. Bu üç ögenin kesişme noktası olan kuantum düğümü yenilikçi ve benzersiz bir sinerji deposu olarak ortaya çıkar. Böylelikle yeni fikirler, o zamana değin düşünülmemiş çözümler ve bakışaçıları örgütsel süreçlerde bireylerin tecrübe, içgörü, sezgi, değerler ve hedeflerinin uyumlu bir biçimde paylaşılmasıyla yoluyla ortaya çıkabilir (Deardorff ve Williams 2006). Kuantum örgüt yapısında mevcut olabilecek genel özellikleri tanımlamak gerekirse bunların farkındalık, aktif katılımcı üyeler, sınır ötesi süreçler, örgütün bilinçli öz-yönetimi, katılımcıların iç taahhüdü, aktif katılımcılar arasında güçlendirilmiş ilişkiler, örgütün kendi kendine dönüşüm döngüsü olduğu ifade edilebilir. Örgütün bu sistemin işleyişinin doğal bir şekilde gerçekleşmesi ve döngünün örgütün hayatta kalmasını koruyabilmesi için esnek bir yapıda tasarlanmış olması gerekir. Aktif katılımcıların iç taahhüdü farkındalık ve bilinçli olma hali için kritik önem taşımaktadır ve örgütsel bağlılığın gelişmesine de yol açar. Aktif katılımcılar arasında ilişkilerin güçlenmesi için işbirlikçi ağların oluşması ve bilinçli öz yönetimin gerçekleşmesi gerekir (Kilmann, 2011).
Liderlik ve yönetim ise geleneksel ya da modern yönetim perspektifinde planlama, düzenleme, kontrol ve karar verme ölçütleri bakımından kuantum dinamikleri ve kaotik zamansal süreçlere dayalı olan örgütsel gelişim atmosferi için yetersiz kalmaktadır. Dolayısıyla, kuantum örgütler kuantum lidere gereksinim duyarlar. Liderlik, klasik olarak sadece bir motivasyon ve iletişim konusu olmaktan ziyade stratejik liderlik, anlama, öğrenme ve tasarlamayı önplana çıkarmalıdır (McDaniel, 1997).
3.5.1.Kuantum Liderlik Yaklaşımının Temelleri
Öngörülemeyen değişim ve dönüşümlerin hız kazandığı bir periodda bulunmak her alanda bilim insanlarını düşündürmekte ve aynı hızda yeni anlayışlar geliştirmek çabası içine sokmaktadır. Belki de kuantum fiziğinin ve aynı perspektifte kuantum liderliğinin ifade ettiği gibi değişimin yaşamın merkezinde olduğu ve hiçbir şeyin tam olarak kontrol altına alınamayacağı, ancak etkileşimlerin izlenmesi ve dinamizm yoluyla yeni bir evreye doğru evrilmesinin mümkün olabileceğinin söz konusu olması içinde bulunduğumuz değişim çağına en güzel yanıt olabilir. Modernite kapsamında klasik liderlik ve yöneticilik yaklaşımlarının yetersiz kaldığı, bilimsel olarak anomalilerin yaşandığı (Khun, 1970) ve birçok nedenle küresel tehdit altında olan doğa ve insan yaşamının sürdürülebilirliği için anahtar olabilecek çözümlerin yeni yaklaşımlar gerektirdiği aşikârdır. Bu bağlamda, kuantum liderlik anlayışı klasil liderlik anlayışının ötesine geçerek yeniliderlik stratejileri ve becerileri sunmaya elverişli bir yaklaşım olarak göz önünde bulundurulmalıdır. Bu noktada, kuantum liderlik, izafiyet kuramı temelinde zamansızlık, mekânsızlık ve olasılık kavramlarıyla fen bilimleri ve doğaya yeni bir bakış açısı doğrultusunda örgütsel süreçlerde de belirsizlik ve etkileşim perspektifinden hareket eden yeni bir liderlik anlayışı olarak ifade edilebilir ( Mohamed & Pauleen, 2005).
Kuantum liderliğin kapsamının daha anlaşılır ve belirli olabilmesi için yazında kuantum liderlik varsayımları konusu tartışılmıştır. Tablo 3.5’de görüldüğü gibi klasik ve kuantum liderlik varsayımları karşılaştırmalı olarak incelenmiştir (Erçetin, 2000).
Birinci varsayım, lider-izleyenler boyutunun etkileşim alanı olduğu ve bu boyutta liderin sürecin bir ürünü olarak ortaya çıktığına işaret etmektedir. Bu süreçte lider ve üyeler liderlik doğrultusunda eşit derecede çaba gösterirler. Liderin sorması gereken sorunun “diğer üyeler ile nasıl bütünleşebilirim?” sorusu olmalıdır.
Hayal gücü bilgiden daha önemlidir. Çünkü bilgi sınırlıdır, oysa hayal gücü tüm dünyayı kucaklar, ilerlemeyi teşvik eder ve evrimi doğurur.
A.Einstein.
Tablo 3.5 Klasik Fizik ve Kuantum Fiziği Temelinde Liderlik Varsayımları
Klasik Fizik Varsayımları
Klasik Fizik ve Liderlik Varsayımları
Kuantum Fizik Varsayımları
Kuantum Fizik ve Liderlik
Varsayımları
1. Parça-dalga ayırımı
1. Liderlik, onu oluşturan parçalardır.
1. Parça-dalga ikilemi.
1. Liderlik, lider-izleyenler ikileminde bir etkileşim alanıdır.
2. Sebep-sonuç ilişkisi ve kesinlikler
2. Liderlik, sebep sonuç mantığıyla açıklanır.
2. Belirsizlik ve olasılıklar.
2. Liderlik yapılandırılamaz ve kestirilemez.
3. Enerjinin sürekliliği
3. Liderlik, bir kişiye atfedilen sürekli bir özelliktir.
3. Enerjinin kesikliliği.
3. Liderlik olgusunun kesikliliğisöz konusudur.
4. Uygulanan kuvvet kadar kazanılan ivme
4. Liderlik, etkisi güce dayalıdır.
4. Kuvvetin belli bir yere kadar uygulanması söz konusudur.
4. Liderliğin etkisi etkileşime dayalıdır.
Kaynak: Erçetin, Ş.Ş.(2000). Lider Sarmalında Vizyon. Nobel Yayın Dağıtım, Ankara
İkinci varsayım ise liderliğin yapılandırılamaz ve kestirilemez olduğudur. Kuantım fiziğindeki belirsizlik prensibi temel alınarak liderlik perspektifinin de liderin kendi öznel durumundan bağımsız olarak kesin olmayan ve tahmin edilemez olduğu vurgulanmaktadır (Erçetin & Kayman, 2014; Keskinkılıç, 2013). Nesnel bir süreç olan lineer olmayan ve belirsizlik durumunun farkında olan lider, önlerinde net olmayan bir perspektif olsa da yol gösterme eğiliminde olarak üyelere kendi inisiyatiflerinde eylemsel seçenekler önerirler (Zohar, 1998).
Liderlik durumunun kesik oluşunu belirten dördüncü varsayım, kuantum fiziğindeki kaynaktan gelen enerji akışının kesik oluşuna dayanmaktadır. Örgütsel süreçlerde bu durum lider ve üyeler arasındaki dönem dönem birliktelik oluşturan ya da ayrılmalara yol açan etkileşimleri ve lider-üye arasındaki bağlılık düzeylerini ifade etmektedir. Aynı zamanda farklı periodlarda farklı liderlerin ortaya çıkabileceği için liderin diğer üyeleri liderliğe teşvik ve rehberlik etmesi gerekir (Erçetin, 2000).
Son olarak, dördüncü varsayım, liderliğin etki alanını belirleyen olgunun etkileşim ve bağlılık olduğudur. Lider-üye arasında güven, saygı, açıklık ve dürüstlüğe dayalı gelişen etkileşim ve bu doğrultuda bağlılık düzeyinin artmasıyla liderin etki alanının artması da beklenirken her etkileşimin belirsizlik ve risklerin varlığından dolayı aslında bir kaos atmosferine yol açtığı da vurgulanmaktadır (Erçetin ve Kamacı, 2008).
3.5.2.Kuantum Becerileri Modeli (Shelton & Darling, 2001)
Shelton ve Darling’in geliştirmiş olduğu kuantum becerileri modelinde birbirleri arasında bağlantılı olarak yedi farklı faktör yer almaktadır. Şekil 3.8’de görülmekte olan bu model, kuantum beceri faktörlerini kavramsal olarak karşılıklı ilişkiler temelinde incelemektedir.
Şekil 3.8.Kuantum Liderlik Becerileri Modeli
Değerler
Kuantm Düşünme
Kuantum Hissetme
Kuantum Davranış
Strateji
Yapı
Kuantum Olma
Kuantum Güven
Kuantum Biliş
Kuantum Görme
Vizyon
Kaynak: Shelton,C.K. ve Darling, J. R.(2001). The Quantum Skills Model in Management: A New Paradigm to Enhance Effective
Leadership.
Kuantum becerileri modeli kuantum görmek, kuantum düşümek, kuantum hissetmek, kuantum biliş, kuantum davranış, kuantum güven ve kuantum olma boyutlarını içermektedir.
Kuantum görmek, madde dünyasında görülenlerin mutlak olmadığı, aslında tecrübe, faraziye ve inançlar doğrultusunda form kazandığı anlayışının kazanılması ve bu farkındalıkta olmayı ifade etmektedir. Kuantum düşünmek boyutu ise yaratıcı bir bakş açısıyla problem çözme temeline dayanmaktadır. Kuantum hissetmek boyutunda insanın duygularının bireyin kendi algısına dayalı olduğu, dış faktörler tarafından şekillenmediği vurgulamaktadır. Kuantum biliş boyutu, evrenin canlı ve akıllı olduğunu, liderin de bunun bilincinde olması gerektiğini açıklamaktadır. Kuantum davranış boyutu ise evrendeki her şeyin birbiri ile bağlantılı olduğu bilincinde davranış geliştirmeyi temsil etmektedir. Kuantum güven boyutu, evrendeki düzenin kaos ortamlarında oluştuğunu ifade etmektedir. Kuantum olma boyutu ise liderin (ya da bireyin) kendisini dönüştürmesi için ilişkilere odaklanması gerektiğini belirtmektedir.
İlk üç özellik olan kuantum görmek, kuantum düşünmek ve kuantum hissetmek kuantum liderliğin anahtar unsurları olarak nitelendirilmektedir. Bireyin, kendi niyetini, duyguları ve yaratıcı potansiyeli üzerinde farkındalık kazanmasına yol açmaktadır. Bu üç boyut, bireyin duyguların derin içeriklerini oluşturmak için yeterli düzeydedir, fakat liderlik süreçlerinde takım ilişkilerine gereksinim duyulduğundan dolayı diğer üç boyutun varlığı söz konusudur; kuantum biliş, kuantum davranış ve kuantum güven. Bu süreçte birlik bilinci (Genç ve Akyürek, 2020) oluşturulması için manevi/ruhsal niteliklere ihtiyaç duyulmaktadır. Bütüncül bakışaçısının hakim olması gerektiği için liderin odak noktası “hepimiz için iyi olan nedir?” sorusuna cevap bulmalıdır. Ayrıca, kuantum oluş boyutunun diğer tüm boyutların varlığını ve aktifliğini ifade den bütünsel bir ilişki içinde olduğu ifade edilebilir.
Kuantum liderlik becerileri modeli vizyona dayalı olarak işlerlik kazanmaktadır. Vizyon doğrultusunda yapı, strateji ve değerler belirginleşir. Kuantum görüş boyutu aktif olarak kullanıldığında vizyona ulaşılabilir ve bu temelde algısal boyut daha geniş ve net bir perspektife sahip olur. Kuantum görüş ile kurum, çalışanların birbirleri arasında hiyerarşik ve lineer olmayan enerji bağlantılarının işbirliği ve etkileşimle yarattığı canlı bir varlık olarak ortaya çıkmaktadır (Shelton, 2011; Curtin, 2013).
Ayrıca kişilerin olayları ve durumları daha derin bir biçimde idrak etmelerini sağlayan kuantum düşünme ve biliş boyutları içselleştirildiğinde farklı stratejik yaklaşımlar ve yaratıcı çözüm önerilerine ulaşmak mümkün olabilir. İçsel bakışaçısının derinleşerek güçlenmesi ile dışsal unsurların örgütsel süreçleri ileriye taşıyabilecek doğrultuda analiz edilmesi söz konusu olabilir. Görüş, düşünüş ve hissediş boyutlarının içsel kaynakları kuvvetlendirmesiyle yaratıcılık ve sezgisellik nitelikleri karar verme ve problem çözme süreçlerinde olumlu etki meydana getirir (Shelton, 2011).
Planlama yeteneğinin gelişmesine yol açan kuantum hissetme ve kuantum güven boyutları çalışanların yönetim süreçlerine aktif katılımlarını sağlayarak sorumluluk alma duygusunu geliştirmelerini desteklemektedir. Dolayısıyla kuantum güven, süreçlerde sinerji oluştuğu için başkalarını kontrol etme bakışaçısından uazaklaşılmasını sağlar. Bütün modele projeksiyon sağlayan değerler, kuantum içsel ögeleriyle gelişen değerlerin örgütsel süreçlerde dışsal olarak aktifleşme biçimini belirlemektedir. Mikro boyutta gelişip netleşen değerler, ilişkisel düzeyde işbirliği ve uyum niteliklerinin daha kapsamlı olarak işlev görmesini sağlamaktadır. Çalışanların bu nitelikleri geliştirmesiyle planlama süreci ve ilkelerin belirlenmesi karşılıklı etkileşim içinde gerçekleşerek örgütsel olarak kuantum sıçraması meydana gelebilir (Shelton, 2011).
Bütün liderlik yaklaşımlarından bağımsız olarak ve genel olarak bütün liderlik tiplerini kapsayan doğrultuda liderin içsel güçleri ile çevresel faktörler arasında denge oluşturmasını temel alan ve bu kitapta ilk kez açıklanan liderin sekiz temel dinamiği hakkında aşağıdaki bölümde yer verilmektedir. Gerek olağan süreçlerde, gerekse değişim ve dünüşüm süreçleri gibi kritik aşamalarda hassasiyetle üzerinde durulduğunda lideri ve örgütü başarıya ulaştırabilecek olan bir model önerilmektedir.
3.6.Liderliğin Sekiz Temel Dinamiği: İçsel ve Çevresel Güçlerin Dengesini Yaratmak
İnsanın içsel kaynaklarının genişliği ve bu sınırsız kaynakların çok farklı bağlamlarda, farklı kombinasyonlarda kullanılabileceği için liderlik ruhunu detaylarıyla tek bir tanımda birleştirmek mümkün görünmese de temel yapı taşlarının değerlere içsel bir bağlılık duyulması ve bu bağlılığın da süreçlerde aktif olarak rol oynaması olduğunu vurgulamak mümkündür. Bu kaynakların arasında esneklik, doğruluk, güven, işbirliği, sakinlik, bağımsız düşünebilme, netlik, hoşgörü, cesaret, ilham verme vb. gibi özdeğerleri saymak mümkündür. Örneğin, çok çeşitli durumlarda etkili bir liderlik oluşturabilmek için temel faktörün esneklik olduğu vurgulanmaktadır. Esnekliğin değişen durumlara uyum sağlamak-adapte olmak- için ve bu doğrultuda içinde bulunulan durumu reddetmek ya da direnç göstermek yerine anlayarak dönüştürmek için temel bir faktör olduğu ifade edilmektedir. Esnek olan liderin bir taraftan hoşgörü gücü artar ve diğer taraftan zor zamanlarda ya da değişime ya da alınan kararlara uyulması gibi durumlarda direnç oluşumunda da bu direnç faktörleriyle hedef doğrultusunda yüzleşmesi de daha güçlü olacaktır (Kesimli, 2013; Özdayı, 2013). Bir lider olarak kendi karakter özelliklerini de gözden geçirmesi ve revize etmesi gereken liderin duruma göre kendisiyle de kolaylıkla yüzleşebilmesi için kendisine karşı da esnek bir tutum geliştirmesinde fayda vardır (Bkz.Zaccaro vd., 1991; Reiter-Palmon, 2003; Vaarii, 2015; Nwachukwu & Vu, 2020). Dolayısıyla etik liderliğin hoşgörü gücünü, kriz zamanlarında ve direnç faktörleriyle doğru ve yapıcı bir şekilde yüzleşmesini sağlayan bir faktör olarak esnekliğin anahtar bir fonksiyonu olduğu ifade edilebilir. Liderin içsel gücü olan yüzleşme gücü kararlılık, netlik, objektiflik gibi (Lacerda, 2015; Selart, 2010; Miller, 2015) diğer erdemlerin yanısıra esneklik erdeminden de büyük ölçüde olumlu anlamda etkilenmekte olduğunu belirtmek mümkündür. Yüzleşme gücünü iyi kullanan bir lider, örgüt kültürünün dönüşümü gibi karşılaştığı bir takım durumlara ya da sorunlara çözüm sağlayıcı bir tutumla yaklaşım göstereceğinden adapte olma gücü de aynı doğrultuda güçlenecektir (bkz. Yukl & Mahsud, 2010; Kaiser & Overfield, 2010; Essawi, 2012).
Ayrıca etik liderlik, uyum sağlama gücünü kullanarak, grup ya da topluluk içinde işbirliği ve dayanışma gücünü olabildiğince en üst seviyede tutmaya çalışmalıdır. Aksi takdirde, örgütsel hedeflere ulaşmaya ya da değişim süreçlerinde, yenilenmenin gerekli olduğu durumlarda farklı bakışaçılarıyla değişime direnç vb. gibi sinerjiye karşı gelen davranış ve tutumların kalıcı hale gelmesi ve örgütsel dinamizmin azalması gibi sonuçlara varmak mümkün olabilir. İşbirliği gücünü yüksek tutmayı amaçlayan bir lider ise farklı bakış açılarını ya da eski anlayışı terk etmek istemeyen tutumları örgütsel süreçlerin dışında bırakmadan onları da hedefler doğrultusunda birleştirebilecek bağdaştırıcı unsurlarla işbirliği ve dayanışma formunda tutmayı başarabilir.
Bunların yanısıra, liderlerin karar verme süreçlerinde çevrelerinde belirsizlikler olmasına rağmen bu belirsizlikleri ve risk faktörlerini dikkate alarak her şeye rağmen bir karar vermeleri gerekir. Karar vermeden önceki aşamada vizyona, hedeflere ulaşmada gerekli kritik unsurların seçimi, bu doğrultuda sürecin aktif olarak gerektiği gibi yönetilmesi gibi birçok dinamiğin net bir şekilde fark edilmesi ve belirlenmesi liderlik için en hassas aşamalardan biridir. Çünkü karar verildiği ve uygulamaya geçildiği andan itibaren geri dönüşü olmayan sonuçlara ulaşmak söz konusu olabilir. Dolayısıyla, lider bir kararın sonucunu etkileyebilecek kritik unsurları önceden tespit edebilmeli ve sade bir akılla analitik yorumlama becerisine sahip olmalı ve hatta yeri geldiğinde belirsizlik durumlarını ya da riskleri aşamak için sezgisini doğru bir şekilde kullanabilmelidir. Çünkü lider, bu ayırt etme güçlerine daha sonraki karar alma ve uygulama aşamalarında başvuracaktır. Bu nedenle obsiyonların doğru bir şekilde değerlendirilmesi, hatta sıralamaya tabi tutulması gerekir. Alternatif seçeneklerin niteliği lider tarafından çok iyi anlaşılmalı ve karara varmadan önce bu konuda net olunmalıdır. Netlik sağlanamadığı durumlarda da liderin tecrübelerine, sezgisine vb. yeteneklerine güvenerek sonuçları önceden mantıklı bir şekilde tahmin etmesi karar süreçlerinde etkili olabilir. Örneğin, hükümet düzenlemeleri, politikaları, temel varsayımları, temel ilkeleri ve protokolleri dikkate alınmalıdır. Aynı zamanda, bu gibi belirsizlik içeren kaotik durumlarda ya da kriz dönemlerinde liderin en muhtemel ve mantık çerçevesinde en iyi biçimde açıklanabilen karar önerilerini çok iyi değerlendirmesi, kendi mantıksal süzgecinden tekrar geçirmesi gerekir. Geleceğin her zaman bilinmezlik içerdiğini hesaba katarak lider, terübe, sağduyu ve içgörülerine de yer verebilmelidir. Ayrıca liderin, tablo, grafik, çizelge vb. nicel verileri okuyup analiz edebilmesi de karar verme süreçlerinde netlik sağlanabilmesi bakımından liderin etkinlik ve verimliliğini artıracaktır. Ayrıca lider, bu gibi belirsizlik durumlarında soğukkanlı ve sakin bir kafa yapısına sahip olmalı, karar verme süreçlerinde dış faktörlerin olumsuz bir biçimde etkisinde kalmamalıdır. Bu sakinliğini koruyabilmek, sade bir akılla karar verebilmek için bireyin kendi içinde sessiz ve sakin kalarak sürecin gerektirdiği doğrultuda kararlar verme konusunda da istikrarlı olması gerekir (Akrivou vd., 2011; Liu vd., 2018). Sonuç olarak karar verme aşamasından tam önceki süreçte doğru kararları vermek için lider, kendi içinde de sakin ve odaklı olması ile birlikte kararı etkileyecek olan tüm faktörlerin göz önünde bulundurması ve değerlendirmesiyle karar aşamasına ulaşmış olur.
Liderlikte kararların doğru bir biçimde verilebilmesi için her şeyden önce net bir vizyona sahip olunmalıdır. Vizyon net olmaksızın, hedefleri, startejileri keskin bir şekilde belirlemek mümkün değildir. Ayrıca örgütsel vizyonun oluşmasında ve bu vizyona örgüt üyelerinin bağlılık duymasında en büyük role sahip olan lider, yarattığı güven ve sadakat ilişkisiyle verilen kararların uygulanmasında da önemli bir role sahiptir. Bu nedenle, ortak vizyon oluşturmada da liderin etik düşünce, davranış ve tutum içinde olması etkinlin ve verimliliğine olumlu yönde katkıda bulunacaktır (Churchland & Micheal, 2010; Kooskara, 2012).
Bu perspektifte liderin bireysel ve çevresel faktörleri dengeli bir biçimde kullanarak yönetim ve karar alma süreçlerinde, takipçileri ile arasında geliştirdiği ilişkilerde göz önünde bulundurması ve aktif olarak sürece katması gereken içsel ve dışsal (bireysel ve çevresel) unsurları ve bu unsurlar arasındaki ilişkileri gösteren sekizli kadranı aşağıda bulunan Şekil 3.9’da incelemek mümkündür.
Liderliğin zorluğu güçlü olmaktır, ancak kaba değil; nazik olmak ama zayıf değil; cesur olmak ama zorba değil; düşünceli olmak ama tembel değil; alçakgönüllü olmak ama çekingen değil; gurur duymak ama kibirli olmamak; mizah yeteneğine sahip olmak, ama budalalık değil. Jim Rohn.
Şekil 3.9. Liderliğin Sekiz
Dinamiği: İçsel ve Çevresel Güçlerin Dengesi
Vizyon oluşturma gücü (2)
İçe odaklan-ma gücü(1)
Kapsayıcılık gücü(3)
Dayanışma gücü
Adaptasyon gücü (4)
Yüzleşme gücü
Fark etme gücü (5)
Karar verme gücü (6)
Kaynak: Bu Eser
Kaynak: Bu Eser.
Şekil 3.9’de görülen şema, liderin süreçteki içsel düşünsel, davranışsal ve tutuma dayalı mekanizmasını oluşturan güçlerle dışsal kuvvetler arasındaki dengeyi nasıl oluşturduğuna dair biir modeli içermektedir. Temel ve başlangıç güç olan içe odaklanma gücü, diğer bütün güçleri doğru bir şekilde kullanmaya da fayda sağlamaktadır. Bu 8’li kadran sisteminde görüldüğü üzere, güçler aynı zamanda birbirleriyle de ilişkilidir. İçe odaklanma gücünü geliştirmiş olan bir lider, aynı zamanda olaylar ve durumlar ya da kişiler karşısında neyin doğru ya da yanlış olduğuna daha net karar verebilir. Yine içe odaklanabilen lider sade ve bilge bir akılla vizyonoluşturabilir, gerçekçi ve yerinde bir vizyon oluşturabilen liderin de gereken doğru kararları alma gücü de doğal olarak artacaktır. Yine aynı şekilde hoşgörü gücü, yani sürece dahil olan kitleyi, insanları olumlu, istendik bir biçimde dahil edebilme gücü artan bir lider, aslında kendisiyle ve karşılaştığı olaylar, kişiler vb. ile de üstün bir yüzleşme gücüne de sahip olacaktır. Böylelikle subjektif olmaktan kurtulabilir, gerçekçi kararlar alıp, bunu da takipçileri ile birlikte uygulayabilir. Ayrıca, adaptasyon gücü ile lider, yani süreçte beklenmeyen durumları, olayları ya da tutumları, olabilecek en olumlu bir şekilde sürece dahil ederek, oluşabilecek direnci daha baştan kırabilecek ve bunu işbirliği ve dayanışma gücünedönüştürebilecektir. Bunların dışında, lider içinde bulunduğu bağlama göre buradaki herhangi bir güce odaklanarak onun üzerinden ilerleyebilir, bağlamsal problemleri de çözme konusunda faydalanabilir.
Bu güçlerin özelliklerini liderlik açısından incelemek gerekirse, içe dönme gücü liderin kendi iç dünyasını, düşüncelerini sakinlik içinde gözlemlemesi ve içsel sessizlikten aldığı ve biriktirdiği güç ile sağduyulu, sezgisi kuvvetli bir şekilde net kararlar alması ve bunları uygulamasında etkili olan içsel bir kuvvet olduğu ifade edilebilir. İçsel sessizliğine başvurabilen lider (ya da kişi) kendi karakterinde odaklanma, huzur, dinginlik, sakinlik, sükûnet, odaklanma niteliklerini geliştirir. Ayrıca zihinsel olarak sessizlik içinde kalabilme yeteneğini geliştiren lider (ya da birey) çevresinde olan biten karmaşadan zihinsel olarak kendisini bağımsız kılarak objektif düşünebilme, karar aşamalarında net olabilme ve doğru kararları alabilme niteliklerini de daha yüksek derecede kazanma şansı elde eder (Akrivou vd., 2011; Kethledge & Erwin, 2017). Ayrıca kişi, aşağıda açıklanan diğer niteliklere başvurmak istediği zamanlarda da ilk öncelikle içe dönme gücüne odaklanmalıdır. Çünkü içe dönüp içsel değerleriyle bir süre baş başa kalarak netliğini kazanmasında destek alabilir.
Vizyon oluşturma gücünü geliştirmiş olan bir lider, başlangıç olarak net olmalıdır. Bunun için düşüncelerinde gereksiz olan her şeye nokta koyabilmelidir. Özgeci/fedakâr bir yaklaşımla gerektiğinde bağışlayıcı olabilmeli, gerektiğindeyse bütünlüğü korumak adına olumlu ve yapıcı yaklaşımlar içinde olabilmelidir. Fikirleri ileriye dönük, iyimser olmalı, umut ve cesaret aşılamalıdır (Punj & Krishnan, 2006; Sağnak & Kuruöz, 2017; Price, 2003; McCurdy, 2006).
Kapsayıcılık gücüyle lider, vizyona olan inancı ve güveni güçlendirir. Değişim zamanlarında direnç gösteren unsurların da aynı bakış açısı içinde olabilmesini ve aynı doğrultuda emek ve çaba harcayabilmesini sağlamak için hümanist değerleri herkesle eşitlik, doğruluk içinde ve adaletli bir biçimde paylaştığında lider kapsayıcılık gücünü geliştirmiş olur. Ayrıca kapsayıcılık gücünün gelişmesi için liderin (ya da kişinin) hoşgörü, koşulsuz sevgi, saygı, özsaygı, sabır, uyum, hoşnutluk, esneklik, manevi cömertlik, anlayış, denge, bağımsızlık değerlerini derinleştirmek için gayret göstermesi gerekir. Örneğin, koşulsuz sevgi gücünü geliştiren bir lider çevresindekilere karşı önyargılı olmadan, olayların ve durumların daha derin nedenleri karşısında diğerkâm bir bakışaçısına sahip olacaktır. Bunlara ek olarak, hoşgörü gücü gelişmiş olan bir lider, hem kendisine hem de diğer kişilere karşı hoşgörülü bir biçimde bakış açısı geliştirdiğinde hata ya da eksik olarak gördüğü özellikleri, davranışları vb. eleştirmeden, yargılamadan yapıcı bir biçimde dönüştürmeye hedefleyebilecektir (Ndalamba vd., 2018; Caldwell & Dixon, 2010; Maharaj & April, 2013).
Adaptasyon gücü konusunda ise gereken değerler arasında en başta esneklik olduğu belirtilebilir. Beklenmedik durumlar, değişim ve dönüşüm dönemleri karşısında adapte olam ya da başka bir deyişle uyum sağlama gücü başarının anahtarı olarak ifade edilebilir. Uyum sağlanamayan durumlarda verili dinamiklerle çatışma yaşanacağından dolayı kaynakların, zamanın ve enerjinin boşa harcanması söz konusu olabilir. Bu nedenle lider esneklik özelliğini geliştirebilmelidir. Bunun için çözüm odaklı olmalı, gerektiğinde hoşgörülü, hoşnutluk içinde, nazik olabilmeli, gerektiğinde ise alçakgönüllü, merhametli, iyimser ya da neşeli olabilmelidir. Açıklık ya da şeffaf olmak, ileri görüşlülük değerleri de adaptasyon gücünün artmasına katkıda bulunan diğer değerler arasında bulunmaktadır. Bu değerler vizyoner niteliğe sahip olan liderin süreçlerde şeffaflık içeren tutum ve davranışlarıyla adil ve güvenilir olduğu inancını da çevresine yayacaktır. Doğruluk ve dürüstlük değerlerinin ise uyum sağlama doğrultusunda bulunabilecek çözümlere ulaşmada destek olan değerler olduğu ifade edilebilir. Bir liderin içsel olarak uyum sağlama gücünün gelişmiş olması aynı zamanda çevresindekilerle işbirliği ve dayanışma gücünü de kendiliğinden artırmış olur. Bu da örgütsel süreçlerin daha az sorunla ilerlemesine, hedeflere ulaşmada daha güçlü olunduğundan zaman ve kaynak tasarrufuna yol açabilir (Schulze & Pinkow, 2020; Karthikeyan & Karthikeyan, 2017; Hu & Liden, 2011;Sunyoung & Sang-Choong, 2019).
Aşağda bulunan Tablo 3.4 de liderin güçleri ve bu güçleri harekete geçiren değerlerin listesini incelemek mümkündür. Bu değerlerin dengeli bir biçimde davranış ve tutumlara geçirilmesi de ayır bir konudur. Örneğin, bağımsız olmakla sevgi dolu olmak değerleri dengede kaldığı takdirde herhangi başka bir kişi, durum ya da bağlama bağımlı kalınmadan yola devam edilmesi mümkün olabilir. Cesaret ve hoşgürünün dengeli bir biçimde kullanılması ise yine hangi durumlarda hoşgörülü hangi durumlarda cesaretle zararın ya da tehlikenin üstüne gidilmesi gerektiği ileri görüşlülükle ayırt edilebilmelidir. Bir başka denge unsuru da kararlılık ve sabırlı olmak arasındadır. Bir hedefe ulaşmak için bazen sabırla beklemek gerekirken bazen de kararlı bir biçimde eylemi sürdürmek gerekebilir. Dürüstlük değeri le nezaket ya da saygı değerleri de birbirleri arasında dengeli bir biçimde kullanılmalıdır. Dürüst olmak adına gruba zarar getirecek ya da grup üyelerinin güvenini zedeleyecek davranış ya da tutum geliştirmek dengeli bir durumu ifade etmez. Ayrıca alçakgönüllü olması gereken liderin (ya da kişinin) aynı zamanda özsaygısını koruması gerekir. Alçakgönüllülük adına grup üyelerinin her fikrine ya da talebine boyun eğerse bu durumda liderlik yapamaz hale gelecektir. Önemli bir denge de haklar ve sorumlulukların dengeli olmasının sağlanmasıdır. Sadece haklara ya da sadece sorumluluklara odaklanılması çalışanlar adına dengesiz bir durumu ortaya çıkaracaktır. Bu nedenle sorumlulukların dengeli bir biçimde hakları doğuracağı bir örgütsel ortam yaratabilen lider hakarın ve sorumlulukların dengeli biçimde kullanılmasına ortam oluşturacaktır. Karar alma ve uygulama süreçlerinde çalışanlara karar verme süreçlerinde yer verilmesi de hassas bir konudur. Karar alınana kadar herkese söz hakkı verilmesi ve fikrini belirtmesi demokratik bir örgüt ortamı yaratırken, karar alındıktan sonra alınan kararların hayata geçirilmesi evresinde ise herkesin bu kararların uygulanmasına katılım göstermesi, bu durumun örgüte ve diğer üyelere saygıyı ifade ederek olgunluğu simgelediği bilinmelidir. Bu durum kendini ifade etmenin özsayısı ile diğerlerine olan saygının bir dengesini ifade etmektedir (Ladva, 2014; Mullane, 2009; Zydziunaite, 2018).
Bu bölümde açıklanmış olan liderlik özellikleri liderin içsel nitelikleri ve çevresel özelliklerin dengesini oluşturabilme bakımından bütünsel bir yaklaşım içermektedir. Bu yaklaşım, herhangi bir liderlik tipiyle eşleştirilmeksizin genel olarak bütün liderlik yaklaşımlarında uygulanıp hayata geçirilebilecek global düzeyde liderlik nitelikleri olduğu göz önünde bulundurulmalıdır.
Tabo 3.6.Liderliğin temel güçlerine ilişkin paylaşınan değerler
Liderlik Güçleri
Gücü Harekete Geçiren Değerler
İçe Dönme Gücü
Bağımsız kalmak, huzur, dinginlik, netlik, sakinlik, odaklanma, zihinsel olarak sessizlik içinde kalabilme, sükûnet.
Vizyon Oluşturma Gücü
Gereksize nokta koyma, netlik, feragat, özgecilik, affetmek, sadelik, netlik, disiplin, iyimserlik ve olumluluk, bütünlük,
Kapsayıcılık Gücü
Hoşgörü, sevgi, özsaygı, sabır, uyum, hoşnutluk, esneklik, manevi cömertlik, anlayış, denge, bağımsızlık.
Adaptasyon Gücü
Esneklik, hoşgörü, neşelilik, hoşnutluk, alçakgönüllülük, dürüstlük, merhamet, nezaket, açıklık, ileri görüşlülük, doğruluk.
Fark Etme Gücü
Gereksiz ve olumsuzdan kaçınmak, dürüstlük, netlik, gerçeklik, doğruluk, sadelik, güven, adalet, doğruyu tespit etme, illüzyon (ego) ile hakikâti ayırt edebilmek.
Karar Verme Gücü
Bilgelik, sessizlik, tarafsızlık (objektif olmak), kuvvet, şefkat, empati, motivasyon ve inanç, kararlılık, denge iradeli olmak, doğruluk, dürüstlük, adil olmak.
Yüzleşme Gücü
Cesaret, özgüven, asalet, sabır, huzur, amaç kararlılık, inanç, bütünlük, hoşgörü, doğruluk, dürüstlük, adil olmak, gereksiz ve olumsuzdan kaçınmak.
Dayanışma Gücü
İşbirliği, tatlılık, esneklik, uyum, saygı, pratiklik, merkezinde kalmak, hafiflik, coşku, motivasyon ve inanç, hoşgörü, beceriklilik, mizah anlayışı
Kaynak: Bu Eser.
3.7.Örgütler ve Liderler
Örgütler, insanların ihtiyaçlarını karşılamak için geliştirdikleri en karmaşık yapılardır. Çünkü örgüt grupların veya toplulukların ihtiyaçlarını dikkate aldığı için birçok alanda sistemin rasyonel çözümler geliştirmesini sağlar. Bunlar gerek bireyler gerek toplumlar açısından hem maddi hem de manevi katkılar sunar. Bu nedenle tarihteki en önemli buluşlardan biridir. Örgütlenmiş yapılar, bireylerin ihtiyaçlarına ortak çözümler geliştirme ve bunu belirli bir amaç çerçevesinde yöneltmektedir. İçinde yaşadığımız çağa toplumları getiren en önemli araçlardan biridir.
Gerçekten de gelişmiş ve belirli bir refah düzeyini yakalamış toplumlara baktığımızda genellikle örgütsel yaşamın her basamakta etkisini görmek mümkündür. Yaşamın her alanındaki faaliyetler, profesyonel örgütler tarafından yürütülmektedir. Bu durumda doğal olarak toplumların maddi ve beşeri kaynaklarını etkili ve etkin kullanmasına olanak tanımaktadır. Örgütlerin temel olarak yönlendirdiği toplumların içerisinde meydana gelen çatışmalarda önemli azalmalar olmaktadır. Bunun tersine, örgütlerin çok yaygın olmadıkları toplumlarda da bireyler genel olarak toplumun büyük kesimleri tarafından destek görmeyen ve birçok zamanda resmi bir örgüt yapısı olarak kabullenilmeyen birimler şeklinde ortaya çıkmaktadır. Bunun sonucunda da sistemler içerisinde çeşitli çatışmalar yaşanmaktadır (Kasımoğlu & Küçükaslan, 2005).
Örgütsel yaşamın birçok katkılarından dolayı zaman ilerledikçe örgütsel yaşam gereksinimi artmaktadır. İlk olarak, örgütsel yaşam bireyler açısından en düşük maliyet ve en yüksek kalitede olanaklar sağlamaktadır. İkinci olarak, örgütlerin yoğun olduğu bir yaşamın yaratacağı rekabetçi paradigma sürekli olarak yeniliklere açık davranışlar göstermektedir. Bu durumda evrimsel gelişmenin itici gücü olarak karşımıza çıkmaktadır. Üçüncü olarak, örgütlerden sağlanan ürün ve hizmetlerle devam ettirilen insan yaşamı, her alanın uzmanı tarafından yaratılan değerlerle planlanmaktadır. Bütün bu çalışmalar, bireylerin veya diğer örgütlerin sahip oldukları potansiyellerinden en üst düzeyde yararlanmalarına olanak tanımaktadır.
Bu koşullar altında ihtiyaçları karşılayan örgütlerin birçoğunun zaman içinde varlıklarını devam ettirmede sorun yaşadıkları görülmektedir. Her gün yaşantımıza yeni örgütler girerken aynı zamanda birçoğu da yok olmaktadır. Ancak çok güçlü ve rekabetçi özellikler gösteren örgütlerin varlığı da bilinmektedir (Kasımoğlu, 2002). Ancak sürekli olarak paradigma erozyonu yaşandığı için süreç içerisinde ortaya çıkan yeni değerler, iş dünyasının yapısına ayak uydurmak amacıyla kendisini yenilemekte ve yeni değerlerin ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Bu süreci yönlendiren en önemli faktör, örgütlerdeki liderler ve liderlik anlayışıdır. Sistemle bütünleşen dinamik ve yaratıcı değerleri örgüte kazandıran liderler asırlık örgütlerin de yaratıcılarıdır. Bu performans ve çalışma aynı zamanda onların tarih içerisinde yerlerini almalarına olanak sağlamaktadır. Örgütlerin başarısızlıklarında ise yine liderlerin yanlış karar ve uygulamalarının etkisinin olduğu ifade edilebilir. Etkin olmayan ya da liderliğin gücünün olumsuz alanlarda kullanan liderlerin her zaman var olduğunu açıklayan birçok uygulamalar mevcuttur.
Bu çalışmanın temel düşüncesi, eğer örgütler bazı temel değerlere sahip olurlarsa, bu değerler lider tarafından yaratılmaktadır. Bunların, büyük idealler ve büyük fikirler gibi kendilerine sahip çıkan destekleyenleri olacak, bu paradigmad örgütün piyasada uzun süreli kalmasına olanak tanıyacaktır.
İş dünyasındaki örgütlerin başarısızlıkların da rol oynayan faktörlerin farklı farklı oldukları görülmektedir. Bu faktörler yapılara göre çeşitlilik içermektedir. Ancak hepsinde bulunan ortak nokta şudur; sonuçta birçok ekonomik değer yok olmakta, birçok birey işsiz kalmakta, piyasaların dinamizmi ve rekabet ortamı kaybolmaktadır. Örgütlerin faaliyetlerini yürütürken karşı karşıya kaldığı sorunlar durumlara göre de farklılık göstermektedir. Eğer bu sorunların tespiti zamanında yapılmazsa ve dikkate alınmazsa bunlar örgütler açısından olumsuz sonuçlar doğurabilir. Ancak şu da unutulmamalıdır ki bazen basit sorunlar bile örgütlerin sağlıklı rekabet etmesini engellemekte, kısa ve uzun vadede önemli kayıplar meydana getirmektedir. Örgütler açısından bu temel hastalıklar genel olarak üç noktada açıklanabilir. Bunlar, operasyonel basamaklardaki sorunlar, fonksiyonel veya orta basamaklardan kaynaklanan sorunlar, ve son olarak da stratejik basamaktan kaynaklanan sorunlar olmak üzere üçe ayrılmaktadır.
Operasyonel basamaktan kaynaklanan temel sorunlar daha çok fiili davranışlar ile ilgilidir. Bu hastalıklar genel olarak çalışanlar, üretim ve satış gibi konuları içermektedir. Çalışanlarla ilgili temel sorunların başında yarattıkları katma değer gelmektedir. Eğer çalışanın yaratmış olduğu katma değer maliyetine yakınsa bu örgüt ve çalışanlara ilişkin temel sorunlarla ilgili olarak ipuçları vermektedir. Bunların başında da birim çalışmaları gelmektedir. Eğer Bir örgütle çalışanın verimlilik düzeyi dolayısı ile etkili etkinlik düzeyi düşük de orada önemli sorunların olduğu düşünülmelidir. Böylece bir kurumda temel sorunun belirlenmesinde ilk dikkate alınması gereken nokta çalışanların performanslıdır. Bu noktada birçok kurum açısından kritik nokta performans düzeyine ile karşılaştırılacağıdır. Burada önemli bir yöntem, kıyaslamadır. Eğer bu teknik ile ölçüm yapılırsa örgütün en yüksek düzeye sahip bireyler bularak çalışanlarını başarısını daha rasyonel ölçme şansı yakalanabilir. Çalışanların örgütlerde çok önemli misyonları vardır. Bir örgütün temel başarısı ve başarısızlığı çalışanların örgütte yarattıkları değere bağlıdır. İki farklı örgüt karşılaştırıldığında dikkate alınacak temel unsur çalışanların örgüte sağladığı katkıdır. Diğer faktörlerin aynı kalması şartı ile çalışanların yarattıkları değerler açısından bir karşılaştırma yapıldığında etkinlik ve etkililik düzeyi yüksek olan insan kaynaklarına sahip örgütlerin daha önemli rekabet avantajları yakaladıkları bilinmektedir.
Bilindiği gibi liderler mikro ve makro sistemlerde stratejik rol oynayan önemli birimlerdir. kurumlar tehlikeleri ve fırsatları onlar yardımı ile görerek başarıya ulaşırlar veya tam tersi liderlerin liderlik eşiğine ulaşamaması sonucunda bulundurdukları pozisyonlardan aldıkları güçle sistemlerin savunma mekanizmalarını yok ederek örgütlerin tehlikelere karşı savunmasız kalmalarına neden olurlar. Bu yüzden liderler örgütleri açısından yaşamsal fonksiyona sahiptirler. Liderlerin spesifik olarak görev ve sorumlulukları belli faktörler çerçevesinde değişebilir Bunlar şirketlerin misyonlarını amaçlarının stratejilerinin analizi sonucunda ortaya çıkan değişik durumlardır ve Genellikle liderlerin görev ve sorumluluk alanlarında farklılaşmalar yaratır. Etkin ve etkili lider, örgütü holistik görebilen ve sistem içerisindeki mekanizmaların karşılıklı olarak ilişkilerini görme yoluyla olaylar arasındaki ilişkileri kurabilme özelliğine sahiptir. Genel anlamda yönetici bütün örgütlerde aynı fonksiyonları üstlense de özel olarak örgütsel amaç ve ilçelerinde farklılıklar olabilir. Bu özellik liderlerin fonksiyon bir farklılaşma meydana getirmektedir. Ancak global çevre yöneticileri yeni beceri ve görüş kazanmaya zorlamaktadır.
Liderler, birey olarak örgütlerde tek veya daha fazla kişinin iş performansından sorumlu olan kişidir. Bunun değişik adlandırmaları vardır; Süpervizör, takım lideri, bölüm şefi, müdür, başkan gibi liderler işgörenleri amaçları yönelten bireylerdir. Liderlerini kurumsal önemi özellikle insan kaynakları açısından çok kritik ve vazgeçilmezdir. Liderlerin mesleği kaynakların kullanımı formasyon teknolojisi materyal ve para gibi araçlarla örgütlerin tüketicilerine mal teslim etmesini sağlamaktır. bütün liderlerin bittiğinin içerdiği çok Evrensel olduğu vardır örgütlerde insan ve materyal kaynaklarını yüksek performanslı kullanarak örgütün amaçları ulaşmasına yardımcı olmaktır. Bu da yöneticilerin bir araya getirerek bunların işgörenler arasında etkin kullanımını zorunlu kılmaktadır. Eğer insan kaynaklarının performansı İyi tanımlanırsa o zaman örgütteki çalışmalar etkin olarak gerçekleşebilir. Aksi halde daha kaynakların bütün performansı iyi olma şansı hemen hemen yoktur. Bu da 7 aylık mesleğinin ne kadar önemli olduğunu göstermektedir. Henry Mintzberg’e göre, “hiçbir meslek toplumsal olarak yöneticilik mesleği kadar gerekli değildir. Yönetici bizim sosyal değerleri ve kaynaklarımızı ya iyi kullanır ya da gereksiz harcar. Yönetim mesleğinde zaman normlarının atılmasına gerekli kılmakta ve realist çalışmayı öngörmektedir. Bu nedenleönemli iyileştirmeler çin hemen işe başlamalıyız.” (Westley & Mintzberg, 1989).
Performans ve tatmin global dünyada işyerinde gelişen iki önemli konudur. Gecelerin takvimsiz olarak performansı uzun süre tutmaları zordur. Birtakım farklı işlevsel konumlarına rağmen bütün yöneticiler etkililiği sürekli kılmada aynı sorumluluğu paylaşırlar. Lider, örgütün amaçlarını belirlerken ve onlara ulaşmak için çaba sarf ederken yakın çevresini oluşturan müşterilerin, bayilerin, bankaların, sendikaların, hammadde, malzeme, yedek parça ve donanım satanların, aynı endüstride veya ikame mallar üretimi endüstrilerinde çalışan rakiplerin, devlet, yerel yönetimler ve işletmelerin faaliyeti ile ilgili resmi ve yarı resmi kurumların ve nihayet çevre halkının amaç ve faaliyetleri ni dikkate almak zorundadır. Bu zorunluluk Örgütler amaç belirtmede ve onlara ulaşmada serbestlik ve maksimizasyon kavramlarını ortadan kaldırmaktadır. yerine sınırlılık ve optimizasyon kavramlarını getirmektedir. Lider aynı şekilde gerek yakın çevrede yukarıda sayılan faktörlerle, gerekse işletmelerin ekonomik, sosyo-kültürel, teknolojik, siyasal, doğal ve hukuksal çevre koşulları altında faaliyet göstermektedir. bu faktörler örgütün ürettiği mal ve hizmetleri arz, talep, kalite ve fiyatlandırmada etkili olduğu gibi, çevreden talep ettiği para, materyal, işgücü gibi üretim ögelerinin arz, talep, kalite ve fiyatını da olumlu ya da olumsuz bir şekilde etkilemektedir.
Bu açıklamalardan hareketle liderin çok fonksiyonlu, çok becerili, analitik düşünce yapısına sahip bir birey olarak, birtakım amaçlara ulaşmak için işletme içi ve dışı koşulları hem kendi içerisinde hem de birbirleri arasında koordinasyonu sağlayarak güçlü vizyon ile örgütlerin başarısını sürekli kılmayı hedeflediği ifade edilebilir. Bu da doğal olarak global rekabetin yaratmış olduğu zorlu çevresel faktörler açısından gerekli bir durumdur (Pye, 2005; Mintzberg, 1973).
3.8. Ölümsüz Liderlik
Gelişen ve değişen dinamik sistemin ortaya çıkarmış olduğu yeni anlayış ve revizyonlar yönetsel gereksinimleri değerlendirmek bir gereklilik haline gelmiştir. Liderlerin özelliklerine ilişkin olarak orijinal sınıflandırmalar geliştirmek bu temelde önem taşımaktadır. Liderlerin kurumları için Hayati öneme sahip olduğu şüphe götürmeyen bir yaklaşımdır. Kurumlar, onların vizyonu, onların hukuku ve onların yaratıcı perspektifleri ölçüsünde geleceğe kendilerini hazırlarlar. Global yapı ve anlayış sistemi sürekli bir liderlik seçkini ortaya çıkarmaktadır. Bu anlayışta olanlar, kozmopolit yapıları ve değişime açık özellikleri ile örgütlerin sorumluluk noktalarında yer almaktadır. Lider sınıfı dünyada her zaman bütün insanlarla çalışabilmektedir. Dünyadaki total fırsatlar ve faydalar karşısında sürekli uyanık tırlar. Değişim ve belirsizliğin hızla artış gösterdiği dünyada örgütleri beşeri sermaye daha iyi kullanması gerekmektedir. Günümüzde iletişim teknolojisi, dünyanın her tarafı ile etkin bir şekilde iletişim kurabilmemize olanak tanıdığı için bizler uluslararası bir topluluk Içinde yaşadığımızın bilincinde olmalıyız. Bu yapı, dünyanın coğrafi yapısından kaynaklanan sorunların ortadan kalkmasına yol açarak, eş zamanlı olarak etkilenmelerine neden olmaktadır. Başarıda kritik unsurlar, konsept, beceri ve bağlantı gibi soyut faktörler üzerinde yoğunlaşmıştır. Bu değerler, akışkan, taşınabilir ve soyut özellikler göstermektedir. Artık gerçek rekabet gücü bu soyut faktörlerin liderler tarafından nasıl kullanıldığına bağlıdır (Finkelstein vd., 2009; Westley & Mitzberg, 1989).
Geçmişte ve günümüzde liderleri ve liderlik süreçlerinin sonuçlarını ölümsüzleştiren bazı spesifik alanların görmekteyiz. Şimdi kısaca bu değişkenleri dikkate alarak günümüzün ölümsüz liderlerinin ve liderlik sürecinin ortak özelliklerinin neler olduğuna vurgu yapmak gerekirse bunları aynı zamanda yapılan birçok çalışmada ortak özellik olarak da vurgulanmaktadır.
Mükemmel Kurum Paradigması Yaratmak. Peters ve Waterman’ın kapsamlı olarak işletmeler üzerinde yaptıkları çalışma sonunda mükemmel kurum paradigmasına sahip olmak için sekiz adet ortak değer tespit edilmiştir. Bunlar sıfır tabanlı bütçeleme, amaçlara göre yönetim, Stratejik yönetim alanında Yüksek derecede ve Jerry sahibi kimseler gibi görünse de aslında daha net ve basit özellikler olduğu Ifade edilebilir. Liderlerin sadece bazı faktörleri uygulamak için zamana, isteğe ve enerjiye ihtiyaçları vardır. Kısaca, olağanüstü performansa sahip olmak için bazı basit stratejileri uygulamak yeterli olacaktır. Global alanda önemli başarı sağlayan şirketlerin genel yapısı incelendiğinde ortak bazı noktaların olduğu görülmektedir. Bunlar;
• Mükemmel kurum paradigması yaratmak,
• Hareketten yana olmak,
• Müşterilerle sürekli iletişim halinde olmak,
• Özgürlük ve girişimcilik,
• Uzlaşarak verimlilik artırmak,
• Anahtar değerler üzerine odaklanmak,
• Yapı ve kurmay sistemin yalın olması,
• Eş zamanlı merkezi ve merkezkaç yapılara sahip olmak,
• En iyi bildiği işi yapmak.
Bütün bunlar sürpriz olmasa da ancak birçoğu işletmecilerin dikkatini çekmemektedir. Birçok lider, bu değerleri gözden uzak tutmaktadır. Bütün bu stratejilerin uygulanması sunulan hizmetin kalitesinde, buluş ve yenilik yapma oranında artış sağlayarak örgütsel yapının güçlü bir niteliğe sahip olmasına katkıda bulunur. Yüzyıllar öncesinde yaratılan ürünler kurumlar ve değerler buna örnek olarak verilebilir.(???).
Küresel Stratejist. Maksimum değişimin yaşandığı küresel çevrede liderleri büyük stratejist yapan bazı faktörler vardır.Bunların birincisi, liderlerin alışılmış düşünce kalıplarından ve kendi önyargılarını dikkate almadan olayları değerlendirme yeteneğidir. Diğer faktör ise, olası tehliklerin farkında olarak hızlı karar verme ve hareket yaratma yeteneğidir. Bu konuda ilginç bir örnek, JVS’nin VHS sisteminin Sony firmasının Betamax’ı piyasadan yok etmesi örnek verilebilir. Burada temel üstünlük teknoloji ve diğer değerlere dayanmamaktadır. Başarıyı yaratan stratejidir. JVS, öncelikle Japon ve daha sonra Avrupa ve ABD ile işbirliği yönünde bir strateji takip ederken, Sony ise gururunun tuzağına düşmüştür. Piyaalardaki ününe dayanarak, herhangi bir ortaklığa yanaşmamış ve pazarın bütününü ele geçirmeye çalışmıştır. Sonuç olarak, stratejist liderlerin öncü görüşleri kutup yıldızı gibidir, onlara ulaşılmaz ancak takip edildiğinde sizi çok güvenli noktalara götürürler. Ölümsüz liderlik anlayışı her alanda önemli stratejileri ortaya koyan ve bunları takip eden bir özellik göstermektedir.
Kutsal Misyon Yaratma. Günümüzde birçok yeni örgüt doğarken birçoğu da ölmektedir. Bu sistemlerin faaliyetlerini devam ettirmelerinin temel kaynağı liderlerin yarattığı misyonun kutsallık derecesidir. Çalışma yaşamı incelendiğinde aynı dinamizm ve yaratıcılıkla faaliyetlerine devam eden asırlık kurumların olduğu görülmektedir. Japon şirketlerinde çalışanlar, kurum misyonuna yönelik olarak sınırsız bir motivasyona sahiptirler. Japon örgütleri çalışanlarına ömür boyu çalışma imkanı sağlarken, çalışanlar da kurumları için her türlü fedakarlığı gösterebilmektedirler. Liderlik sürecinde takip edenlere bu misyonun aşılanması büyük önem taşımaktadır Bunu yaratan liderler asırlarca kahraman olmayı başarmışlardır, yarattıkları misyon da nesiller arasında sürekli olarak aktarılmaktadır (Hah, 2019; Hirota vd., 2010).
Çılgın Çevrede Değişim Yaratma. Bugün kurumlar çılgın bir değişim içerisinde yaşamaktadır. Toyota’nın Pepee yöneticilerinden birisi yolda arabasıyla giderken hangi arabaların Toyota olduğunu kendisinin bile söyleyemediğini ifade etmektedir. Apple Yönetim Kurulu Başkanı, kişisel bilgisayar sektörünün Rocky4 veya Baba5 türünden dizilere dönüştüğünden yakınmaktadır. Her iki sektörde de modeller hızlı eskiyor veya yenileniyor. çalışma yaşamında geliştirilen bir şey yarın güneş doğmadan başkaları tarafından taklit ediliyor. Sonuçta değişimi yaratmak ve sürekli kılmak, tutkulu, esnek, heyecanlı i nsanlar çalıştırmaktan geçmektedir. liderler ve liderlik açısından çok büyük bir önemi olan değişimin, evrimsel olması ve mükemmel kurum paradigması ile desteklenmesi liderlik sürecini güçlendirici sonuçlar ortaya koymaktadır.
Çalışşanlarına Olgunlaşma Şansı Yaratması. Ölümsüz liderlerin bir başka önemli özelliği de ve çalışanlarına yetki ve sorumluluk yükleyerek bağımsız hareket edebilme olanağı sağlamaktır. Ölümsüz liderler, çalışanlarına öğrenme ve kendilerini geliştirme şşansı yaratması ve gelişmeleri için gerekli olanakların mevcudiyeti konusunda fırsatlar yaratırlar. Yaratılan olanaklar, kurumun bilişsel kapasitesinin gelişmesine yardımcı olmaktadır. Olgunlaşma fırsatına sahip kurumlardaki çalışanlar, girişimci, kendi başına karar verebilen, yaratıcı, yetki ve sorumluluk almaktan çekinmeyen, üst olma çabası içinde olan bir görüntü verirler. Ölümsüzleşen liderler kendilerinden sonra gelecek kendi gibi düşünen yeni ve dinamik düşünce yapısına sahip liderler yetiştirirler.
Karizmatik Güce Sahip Olmak. Liderlerin ve yönlendirdikleri süreçlerin ölümsüüzleşmesini sağlayan önemli özelliklerden bir tanesi de iş yaparken veya başkalarına yaptırırken sahip olduğu karizmatik gücü kullanmalarıdır. Bu güç kaynağının yapısı, lideri ve liderlik sürecini hem diğer liderlerden farklı kılar, hem de takip edenleri lidere ve liderlik sürecine ilişkin bakış açılarının yapılanmasına yardımcı olur. Tarih boyunca toplumları yönlendiren, büyük takımları yöneten liderlerin büyük oranda karizmatik güce sahip oldukları görülmektedir. Burada unutulmaması gereken faktör bu özelliği de diğer özellikler ile desteklenmesi gerektiğidir. Aksi durumda başarılı sonuçlar elde etmek kolay olmayacaktır.
Tablo 3.2. Liderlik Modelleri ve Takip Edenler Üzerindeki Etkilerinin Kalıcılık Seviyesi
Liderlik Modelleri
Toplum Üzerinde Yarattıkları Etki ve Süresi
Çok Düşük Biraz Yüksek
Özellikler
Yaklaşımı
•
Davranışal
Yaklaşım
•
Durmsal
Yaklaşım
•
Dönüşümcü Yaklaşım
•
Kaynak: Kasımoğlu & Küçükaslan (2005). Ölümsüz Liderler ve Liderlik Anlayışında Asırlarca Değişmeyen ortak Parametreler. Öneri Dergisi, Haziran, Cilt:6 (24):35-44.
Tablo 3.2’de görüldüğü gibi liderlik süreci bakımından en etkili modelin dönüştürücü liderlik yaklaşımının olduğu ifade edilebilir. Bu liderlik modelinin değerlerini Taşıyan liderler de yarattıkları değişim, Dönüşüm sonucunda asırlar boyunca hatırlanmaktadırlar. Yukarıda ortaya konan ölümsüz liderlik modeli yenilik modele de en yakın yaklaşımın dönüştürücü liderlik yaklaşımı olduğu ifade edilebilir. Sonuç olarak, ölümsüz liderler kendisini takip edenler arasında bastırılmış liderlik potansiyellerinin açığa çıkarılmasına yardımcı olabildikleri ölçüde kendi geleceklerini de teminat altına almış olurlar (Kasımoğlu & Küçükaslan, 2005). Yapılan değerlendirmeler çerçevesinde liderlerin ve liderlik sürecinin temel yapısının örgütsel süreçleri önemli ölçüde etkilediğinden dolayı liderlerin seçim aşamasında konunun önemine dikkat edilmelidir. Bu durum örgütlerin gelecekleri bakımından büyük değer taşımaktadır. Birçok lider kurumdan ayrıldığı gün unutulmaya başlanırken, bazı liderler de yarattıkları değer sisteminin önemi her geçen gün daha iyi anlaşılarak ölümsüz nitelik kazanmaktadırlar. Ölümsüz bir lider olmanın ve asırlar boyu yaşayan kurumların temellerinin atılması liderlerin örgütsel yapıyı yönetme sürecindeki özellikleri ile yakından ilgilidir. Başarılı ve uzun süre ayakta kalabilecek kurumlar yaratmanın temel yolu liderlerin yarattıkları paradigmalardan geçmektedir. Rekabet edebilir sistem yaratmak ancak yukarıda belirtilen ve ortaya çıkabilecek yeni durumlar karşısındaki gerekli olan özelliklerdeki kurumsal yapıların sahip olan stratejiler ile gerçekleşir. Bu stratejiler gerçekleştirilerek ölümsüz liderlik anlayışı yaratılmasına yönelik adımlar atılmış olur.
4.BÖLÜM: DEĞİŞİMİ YÖNETMEK VE LİDERLİK
4.1.Değişim Yönetimi
İçinde bulunduğumuz çağın en belirgin özelliği olan değişim artık her geçen zaman dilimi içinde daha hızlı bir biçimde yönünün önceden tahmin edilebilmesi kompleks hale gelen ve süreklilik arz eden bir hal almıştır. Bu nedenle değişim yönetiminde liderlik olgusunun önemi de tartışılması gereken acil konular arasındadır.
Örgütler açısından değişim yönetimi, “dış ve iç müşterilerin sürekli değişen ihtiyaçlarına hizmet etmek için bir kuruluşun yönünü, yapısını ve yeteneklerini sürekli olarak yenileme süreci” olarak tanımlanmıştır (Moran ve Brightman, 2001: 111). Ayrıca değişim hızının, iç ve çevresel faktörlerin tetiklediği değişimin tüm farklı biçimlerle ve boyutlarla ve değişen hızla gelebileceği ve bütün endüstrileri ve örgütleri etkileyeceği de tartışılan konular arasında mevcuttur (Todnem, 2005). Burnes’e (2004) göre ise değişim, stratejik ve operasyona dayalı süreçlerde örgütsel yaşamın sürekli olarak gündemde tutulması gereken bir niteliğidir. Dolayısıyla, örgütsel olarak geliştirilmiş olan vizyonun ve bu vizyon temelinde oluşturulan startejik hedeflerin yönetimi konusunda açık ve net olunmalıdır.
Sonuç olarak, örgüt için vizyon varılacak yer ise stratejik hedefler de örgütsel süreçler olarka gidilecek yolu simgelemektedir. Bu nedenle örgütsel değişimin örgütsel stratejiden ayrılması ya da stratejik hedeflerin örgütsel değişim dinamiklerin ayrı düşünülmesi söz konusu değildir (Yi vd., 2015; Burnes, 2004; Rieley ve Clarkson, 2001).
Örgütsel değişimin özellikle günümüzdeki öneminden dolayı, değişim yönetimi son derece gerekli bir yönetsel beceri haline gelmiştir (Yi vd., 2017; Senior, 2002; Graetz, 2000). Bugün hiçbir kuruluş – büyük ya da küçük, yerel ya da küresel – değişime karşı bağışık değildir (Kotter 1998). Değişim yönetimine olan akademik ilgiyle birlikte, dış ortamdaki dönüşüm, küreselleşme ve pazar ihtiyaçları ile bağlantılı olarak son otuz yılda kuruluşlardaki önemli, genellikle travmatik değişimin miktarı önemli ölçüde artmıştır ve giderek daha fazla kuruluş değişim için zorlanmaktadır. (Kotter 1996, 3; Burke 2002). Bu çerçevede her ne kadar küreselleşmenin arttığı, teknolojik inovasyonun ve digital faktörlerin daha etkili hale geldiği ve değişen sosyal ve ekolojik unsurların hızla gündeme geldiği çevresel faktörlerin varlığı söz konusu olsa da örgütsel değişim liderliğinin bu süreçlerin kendisinden daha kritik ve yönlendirici temel bir unsur olduğu da göz önünde bulundurulmalıdır.
Örgütlerin temel amacı olan ayakta kalabilmek ve sürdürülebilir olmak perspektifinde gerekli olan toplam kalite yönetimi, yeniden yapılandırma, doğru boyutlandırma, kültürel değişim gibi birçok değişim modeli uyguladıkları görülmektedir. Bu gibi değişim modellerini uygulayan örgütlerin çok azının tamamıyla başarılı oldukları mümkün olmuştur.
Öte yandan, başarılı vakalar, değişim sürecinin her biri önemli bir süre ve bağlılık süren bir dizi aşamadan geçtiğini ve herhangi bir aşamadaki kritik hataların, değişim sürecinin ivmesi üzerinde yıkıcı bir etkiye sahip olabileceğini de göstermektedir ( Kotter 1995). Bu temelde örgütsel değişim yönetimi üzerine kuramsal ve pratik bakımdan kabul görmüş olan Kotter’in değişim modeline bu bölümde yer verilmesi değişim için gereken faktörlerin gözden geçirilmesi açısındanve aynı zamanda bu modelde liderliğin merkeze alınmasından dolayı yerinde olacaktır.
4.1.1. Kotter’in Örgütsel Değişim Modeli
Örgütsel değişim süreçlerini açıklayan sekiz basamaklı Kotter modeli temel olarak “oluşturma-birleştirme-sabitleme”boyutlarını içermektedir. Bu yanıyla Kurt Lewin’in (1947) “donma-değişim-çözülme” aşamalarını kapsayan modeli ile yakınlık göstermektedir. Kotter’in modelinin diğer önemli bir özelliği de liderlik olgusunu modelin merkezinde tutmasıdır.
Kotter modelinde değişim iklimini oluşturma temelinde; bir aciliyet duygusu oluşturmak, yol gösterici koalisyon oluşturmak (yönlendirme takımı), doğru vizyon ve stratejiyi geliştirmek, bütün işletmenin sürece dahil olması yer almaktadır. Yaygınlaştırma temeli ise değişim vizyonunu iletmek ve kabul edilmesini sağlamak, geniş tabanlı eylemleri güçlendirmek, kısa vadeli kazançlar oluşturmayı kapsamaktadır. Değişimin uygulanması ve sürdürülmesitemelinde ise daha fazla değişiklik üretmek için kazançları birleştirmek yani ısrar edici olmak ve değişimin kurum kültüründe demirlenmesini yani yerleşmesini sağlamakbulunmaktadır.
Örgütlerin rekabet için değişime yöneldiklerini belirten Kotter (1995), stratejik düzeyde yapılan değişim hatalarını incelemiş, bu hataların örgütsel değişimin başarısızlığına nasıl etki ettiğini sorgulamıştır. Kotter’in (1995) değişim modeline göre örgütün ilk aşamada çevresinin analiz edilmesine yani mevcut pazarın ve rekabet unsurlarının incelenmesine yönelik bir aciliyet hissinin yaratılması gerekmektedir. Çünkü bu duygunun yaratılmaması durumunda çalışanlar değişime karşı isteksiz olacak ve statükoyu destekleyeceklerdir. Bu aşamada ayrıca potansiyel fırsatlar ve krizler de tanımlanmalıdır. Modelin son aşamasına gelindiğinde, örgütte meydana gelen yeni yapı ve davranışların örgütün başarısı üzerindeki olumlu etkisi net bir biçimde açıklanmalıdır (Kotter 1995). Modelin temelinde değişim vizyonu unsuru yatmaktadır.
Örgütsel değişimin Sekiz Aşaması Modeli’nin (Kotter, 1995) uygulanabilirliğini değerlendirmek gerekirse, örgütsel değişim modellerinin ve değişim yönetimi yaklaşımlarının yapısal değişimi öngören konulardan insan odaklı ve işletme çevresi ile ilişkili konulara doğru gelişim gösterdiği (Sop, 2016) gözönünde bulundurulduğunda diğer değişim modelleri içinde süreçlerde insan faktörünü en etkili biçimde dahil eden ve uygulama aşamalarının birbirleri arasında griftliği ve bütünsel bir yaklaşımı içermesi bakımından öne çıkmaktadır.
4.1.2.Kotter’in 8 Aşamalı Değişim Modeli’nin Aşamaları
1.Evre: Değişim İklimi Oluşturma
1.Aciliyet Duygusu Oluşturma
Değişim için bir temel hazırlanması gerektiği için, şirketin verili statükosunun devamı konusunda kurum içi paydaşların gelecekleri için bir tehdit unsuru haline geldiği algısının oluşması başlangıç adımı için oldukça önemlidir. Bu algı süreciyle değişime açıklık konusunda istendik gelişme elde edilmektedir. Yani, çalışanlar, değişime güven ve istek duymalıdır. Yönetimin de süreçte açık ve dürüst olması ve değişim için zaruri nedenleri paylaşması gereklidir (Kotter, 1995).
2.Yönlendirme Takımı Oluşturma
Bireyler değişime ihtiyaç olduğunu düşündüklerinde, değişim sürecinin başlayabilmesi için enerjilerinin yönlendirilmesi gerekir. Değişim genellikle kaotiktir; ancak bu değişiklik yönlendirildiğinde, örgütsel üyelere bir yol haritası ve bir hedef verir. Değişim sürecini tanıtmak ve yönetmekle görevli yöneticilerin yol gösterici koalisyon yaratmaları gerekmektedir. Bu yol gösterici lider takım, Yönlendirme Takımı olarak adlandırılabilir. Bu takım, değişikliği gerçekleştirebilecek bireylerden oluşan bir ekip olarak seçimler ve işe alma yöntemiyle belirlenmelidir. Bu tür bireyler yetkileri, uzmanlık düzeyleri, kaynakları, bilgileri veya becerileri göz önünde bulundurularak seçilebilir. Bu durumda yöneticinin ve değişim sürecinde hiyerarşik ilişki (kimin kimden sorumlu olacağı) ağının belirlemesi gerekmektedir; Amaç, iyi bir insan karışımına sahip olmaktır, böylece ekip üyelerindeki herhangi bir zayıflık, başkalarının güçlü yanlarıyla dengelenebilir. Yöneticilerin, bu yönlendirme takımını bir birim olarak güçlendirmek için takım oluşturma üzerinde çalışması gereklidir (Kotter, 1995).
3.Doğru Vizyon Oluşturma
Çalışanlara değişikliği anlatmak, motive etmek için yeterli değildir. Aksine, değişikliğin ne olduğunu, neden gerekli olduğunu, kimi etkileyeceğini ve kuruluşun oraya nasıl ulaşacağını net bir şekilde anlamalıdırlar. Değişim vizyonu oluşturma yöneticinin çalışanlara değişikliğin ne hakkında olduğunu net bir şekilde anlamalarını sağlar. Etkili vizyonlar, büyüme ve değişim isteklerini vurgular. Rekabet avantajı sağlamak, şirket içinde daha fazla stratejik esneklik sağlamak için liderlik gereklidir. Bu aşamada gereken stratejik esneklik için liderin değişimi yönetme ve basamaklı bir stratejik plana dönüştürülebilecek bir vizyon geliştirme yeteneği uygulamada öne çıkmaktadır. Liderin, çalışanların bakış açısında hedeflenen geleceğin bir resmini çizmesi ve oraya nasıl gidileceği konusunda bir yol haritası sağlaması gerekir.
Bireylerin değişimi daha kolay kabul etmeleri için bir değişim vizyonunun kendileri ve tüm kuruluş için ne anlama geldiğini anlamaları gerekir. Yani, değişim vizyonunun birey olarak çalışanları nasıl etkileyeceğini ve yarar sağlayacağını tahayyül edebilmelidirler.
Yönetici, vizyonu yaptığı her şeyin bir parçası olacak şekilde yaşarken, yol boyunca açıklık ve destek sunarak devam etmelidir. Bu yaklaşım, vizyonun kuruluşun tüm üyelerine iletilmesini sağlayacaktır.
2.Evre
1.Değişimin Kabul Edilmesi
Organizasyonel değişim, ancak şirketin işleyiş süreçlerinde yeni düşüncelerin ve davranışların kabul edilmesiyle birlikte işlerliğe girebilir. Ancak, değişimin kabulü ile yeni sürecin kesintisiz akışı ve perçinlenmesi sağlanabilir. Aksi durumda, çalışanlar değişime direnç gösterecek ve örgütsel değişim başarısız olacaktır. Bu nedenle, örgütsel değişim sürecinde belirlenen yeni vizyon, strateji, politika ve değerlerin çalışanların katılımı ile hazırlanması değişimin kabulünü kolaylaştıracağı bilinmektedir. Aynı zamanda dönüştürücü liderin kalıcı bir örgütsel değişim kültürünü oluşturması da eksensel bir unsurdur. Bununla birlikte, değişime karşı tutumsal tepkiler, değişim ihtiyacının psikolojik olarak kabul edilmemesi olarak değerlendirilmektedir. Değişime karşı davranışsal tepkiler ise değişimi desteklemeye karşı isteksiz olma durumunu yansıtan davranışlar ile ortaya çıkmaktadır (Chawla & Kelloway, 2004). Bu tür davranış ve tutumların, sürecin dışına itilmesinden ziyade lider ve yönlendirici takım tarafından değişim sürecine uyumlu hale getirilmesi gerekmektedir.
2.Uygulama Sürecinde Değişime Odaklılık
Kotter, geniş tabanlı eylem yoluyla güçlenme bileşenini başarılı değişimin temel bir yapıtaşı olduğunu vurgulamaktadır. Bu nedenle, değişim vizyonunu engelleyen veya gerçekçi olmayan ve ulaşılamaz hedefleri olan bireyler, değişimin gücünü zayıflatan engeller olarak göz önünde bulundurulmalıdır. Bu tür engeller denetçiler, astlar, bilgi sistemleri ve bilgi veya beceri eksikliğinde yatmaktadır. Değişim süreci boyunca yöneticiler, verimlilik üzerindeki bu potansiyel engelleri belirleyip kaldırdıklarından emin olmalıdır. Değişim önündeki engellerin kaldırılması, yönetimin veya yönlendirme takımının, insan faktörlü ya da diğer muhtemel direnç unsurları hakkında stratejik düşünüp, tutum almasını gerektirmektedir. Bunu yapmak, değişim vizyonunu yürütmek ve değişim sürecini olumlu yönde ilerletmek için gerekenleri güçlendirecektir. Bunu başarmak için, değişim liderliğinin tanımlanması ve özel olarak değişimin sağlanması ve daha fazlası için edinilmesi gerekecektir. Mevcut sistem yapısının – mevcut iş sorumlulukları, performans ve tazminat sistemleri de dahil olmak üzere – bu sistemlerin değişim vizyonuna iyi hizalandığından emin olmak için incelenmesi ve değerlendirilmesi gerekecektir. Dönüm noktalarına ulaşıldığında değişim sürecine dahil olanları tanımak ve ödüllendirmek önemlidir. Değişim direncini kontrol etmek ve bu sorunları derhal ele almak için sıklıkla öz değerlendirme yapılmalıdır. Engeller bulunduğunda, değişiklik çabalarını yeniden odaklamak için hemen harekete geçilmesi gerekmektedir (Kotter, 1995).
3.Kısa Süreli Kazanımlar
Değişim girişimini sürdürme temelinde, coşku ve ivmeyi devam ettirmek kısa vadeli kazançların planlanması ve üretilmesinde aktiflik sağlayacaktır. Yöneticilerin, değişiklik sürecinde kuruluş üyelerinin başarmaktan sorumlu olacakları belirli performans hedeflerini iletmeleri bu konuda ivme kazandırmaktadır. Bu tür performans hedefleri, değişim süreci hedefleri ve beklentileri ile uyumlu olmalıdır. Bir performans hedefine ulaşıldığında, yönlendirme takımının, başarıları kabul ve teşvik etmelidir.
Değişim zaman aldığından Kotter, gelecekteki başarının bir sağlayıcısı olarak erken başarının rolüne odaklanarak daha fazla değişim üretmek için kazanımları birleştirmenin önemli olduğuna işaret etmektedir. Bu nedenle, her biri bir önceki aşamanın başarısına bağlı olarak, kısa vadeli kazançların kolaylaştırılması ve tanınmasının aşamalar halinde uygulanması önerilir. Bu aşamaların her biri tamamlandıktan sonra, bir yönetici ilgili organizasyonel üyeleri tanımak ve ödüllendirmek için çalışacaktır.
Kotter’e göre, birçok değişim projesinin başarısız olmasının sebebi, değişimdeki başarının çok hızlı açıklanması olmuştur. Gerçek değişimin, diplere (kurumun en alt kademesine kadar) nüfuz etmesi gereklidir. Oysa ki hızla kazanılmış başarılar uzun soluklu değişimin sadece başlangıcını ifade eder. Ayrıca, değişim süreklilik gerektirir. Her başarıda yalnızca nelerin yolunda gittiğine değil, nelerin daha iyi yapılabileceğine de odaklanılmalıdır. Güçlükler belirlenmeli, üstesinden gelinmeli ve gerekli iyileştirilmeler hayata geçirilerek süreçler daha etkin ve verimli hale getirilmelidir. Hedeflenen vizyon gerçekleşinceye kadar çaba sürdürülmelidir ve değişim dalga dalga birbiri ardına bir önceki aşamayı perçinlemelidir. Bu doğrultuda dengeli bir bakış açısı ve zihinsel-duygusal durum korunmalıdır. Ayrıca, çok katı ve uzun vadeli planlar bir yerine esnek dönüşüm planları tercih edilmelidir. Ulaşılan hedeflerin net olarak ölçülmesi de başarı için temel unsurlardan biridir (Kotter, 1995).
3.Evre: Değişimin Uygulanması ve Sürdürülmesi
1.Israrcı Olma
Hedeflenen değişime ulaşmak için, liderin, yönlendirme takımının ve kuruluşun, değişimi örgüt kültürü olarak sürekli hale getirmesi ve içselleştirmesi gerekir. Değişikliğin kabulü ve örgütsel kültürün bu değişikliğe ne kadar iyi adapte olduğu, lider ve yönlendirme takımı tarafından izlenmesi olmazsa olmaz bir koşuldur. Değişim, devam etmekte olan bir çalışma olarak görülmeli ve kurumun paylaşılan değerlerinin bir parçası haline getirilmeye çalışılmalıdır. Yönlendirici takım, gelecekteki muhtemel değişimin benimsenmesi ve dahil edilmesi ile ilgili zihinlerde sürekli bir ileri görüş algısı ve yaklaşımı yaratmalıdır.
2.Değişimin Yerleşmesini (Demirlenmesini) Sağlama
Değişimin kalıcı olabilmesi için, örgüt kültürüne tamamen entegre olması gerekir. Vizyonun içindeki değerlerin örgüt kültürü tarafından benimsenmiş ve günlük aktivitelerde olağan hale gelmiş olması önemlidir. Bunun için şirket yönetiminin, değişimi sürekli olarak desteklemesi ve bu doğrultuda canlılık yaratması gerekmektedir. Çalışanlar tarafından beklenen desteğin yeterince devam etmemesi ve hatta azalması, başlangıçtaki çabaların boşa gitmesine, değişim sürecinin en başına geri dönülmesine neden olabilir.
Değişimin kurumsallaşması aşamasında bütün bu aşamaların uygulanmaması halinde, örgütlenmenin kısa süre içinde yetişkinlik döneminden yaşlanma dönemine geçiş olasılığı oldukça yüksektir. Bu durumda kurumsal durgunluk, bürokrasi ve hatta suçlamalar başgösterebilir. Kaos dönemi başladığında, çalışanların enerjisini ve heyecanlarını kaybetmesi söz konusu olacaktır. Nihayetinde, bu durum entropi aşaması ile sonlanacaktır. Böyle bir duruma ulaşılmaması için kurumun disiplinli, kararlı ve kontrollü olması gerekir.
Değişimin sürdürülebilir olabilmesi için işe alım ve terfi kararlarının değişime yön verecekçalışanlardan oluşacak bir kadro olmasına özen gösterilmelidir. Hatta personel alımında, değişimin şirket için önemi vurgulanmalıdır. Her kademede kurum çalışanlarının değişim perspektifli olması ve hatta değişim süreçlerine katkı sağlaması için gereken mekanizmaların işler durumda olması da sürece katkıda bulunacaktır. Değişim, kurum kültürünün bir parçası haline getirilmelidir. Değişimi yönetme sürecinde sabırlı ve istikrarlı olunmalı ve yeni hedeflerin ve vizyonun içselleşmiş bir kurum kültürü olana kadar yönetilmesi gerektiği göz önünde tutulmalıdır (Kotter, 1995; 1996).
Şekil 4.1.Kotter’in Sekiz Basamaklı Örgütsel Değişim Modeli
Kaynak: Kotter (1996).
Kotter değişim modelinin yanısıra yukarıda da belirtildiği gibi çevresel değişim faktörlerinin hızla dönüşüm geçirmesi ve bu durumun birçok endüstri ve örgütlenmeyi derinden etkilediği göz önüne alındığında incelenmesi gereken diğer konular arasında çevik örgütlenmeler ve çevik liderlik kavramları yer almaktadır. Bu nedenle bu kitabın takip eden bölümlerinde bu iki konuya yer verilmektedir.
4.2. Çevik Örgütlenmeler
Bu bölümde değişimin hızla meydana geldiği güzümüzdeçevik liderliğin ve bu doğrultuda çevik örgüt yapısının önem kazandığı düşüncesiyle öncelikle çevik organizasyon yapısına ve ardından global ve çevik liderlik konularına değinilmektedir.
Çevik örgüt yapısının performans özelliklerinin daha iyi anlaşılması için hangi faktörler önem taşımaktadır? Sektörlerinde gerçekten en iyi performans gösteren örgüt yapıları mümkün müdür? Bir kuruluşun, çevrelerindeki öngörülemeyen değişikliklere yanıt verme yeteneğine sahip olma olasılığını güvenilir bir şekilde tahmin eden bir model geliştirmek mümkün müdür? Goldman, Nagel ve Dove (Goldman & Nagel, 1993; Dove 1994a; Dove 1994b) kendi araştırma bulgularına göre çevik örgütlerin dinamik olarak öngörülemeyen ortamlarda başarılı olma yeteneğine sahip olduğunu iddia etmektedirler. Çevik örgütlerin, talepteki değişiklikleri tahmin etme, süreçlerini yeniden yapılandırma, örgütsel sınırlar boyunca bilgi paylaşma ve rakiplerinin önünde yeni süreçler benimseme konusunda yetkin oldukları için “başarılı olduklarını” savunmaktadırlar. Belirli örgütsel süreçlerin veya yeteneklerinin (çevikliği sağlayan unsurlar olarak adlandırılmaktadır) varlığının bu yanıt verme yeteneğini desteklediğini öne sürmektedirler.
Goldman ve Nagel’in “muvaffak” –thriving- (Ramanujam vd., 1986; Miles vd., 1978) kelimesini kullanması bu çalışmanın temel bir varsayımıdır ve çevik örgütü aşağıdaki gibi tanımlamaktadırlar: Dinamik olarak değişen, belirsiz bir ortamda çalışan ve çevik olmayan rakiplerinden nispeten daha başarılı (finansal performans açısından) olan örgütlenmelerdir. Dinamik olarak değişen bu ortam ise bazı unsurları ortaya koymaktadır: (1) Rakipler, tedarikçiler ve müşteriler arasında yüksek düzeyde toplu alışveriş mekanizmaları; kıt kaynaklar ve büyüme için az fırsat (Dess & Beard, 1964; Emery & Trist, 1965). (2) Kurumsal duyarlılık ve ürün hattı çeşitliliği için yüksek talep. Bu tür ortamlardan “düşmanca dinamik” olarak söz etmek mümkündür (Hoyt, 1996). Bu nedenle, bu düşmanca-dinamik ortamlarda üstün finansal performans sergilediği tespit edilen şirketler “Çevik” kuruluşlar olarak değerlendirilmektedir. Örgütsel strateji ve yöneylem araştırması kuramları (Figenbaum & Karnani, 1991; Grinyer & Al-Bazzaz, 1986; Voss, 1994) bu tanımlamayı desteklemektedir.
4.2.1.Çevikliği Sağlayan Unsurlar
Strateji ve yöneylem araştırması, ortam dinamik ve öngörülemeyen bir değişiklik gösterdiğinde finansal performansla ilişkili iki kurumsal süreci veya yeteneği onaylamaktadır: Planlama süreçleri, algılanan çevresel koşullarla ilgilenen bir dizi işletim stratejisi sağlamaktadır. Strateji yazını, planlama yapısı için iki boyut bildirmektedir. Taktik planlama –planlayıcılar- kısa vadeli hedeflere odaklanır ve çalışanlar arasında daha sürekli, kişisel etkileşimleri içermektedir. Stratejik planlama daha çok uzun vadeli hedeflere odaklanır ve daha çok bir dizi resmi politika ve prosedürlere (Gilmore & Brandenburg, 1962; Ramanujam vd., 1986) dayanmaktadır.
Esnek Üretim Altyapısı, üretimin ortamdaki beklenmeyen değişikliklere yanıt verme yeteneğini desteklerken, aynı zamanda iki boyut sergilemektedir. Kişisel etkileşim süreçleri, pazar, tasarım ve operasyon bilgilerinin (Cross vd., 2007; Jiang & Chen, 2007; Youssef, 1992; Wang vd., 2006) verimli ve hızlı bir örgütlenme içi transferini destekleyen örgütsel koşullardır. Üretim teknolojisi, üretim sürecinde azaltılmış döngü sürelerini ve daha fazla ürün çeşitliliğini destekleyensermaye varlıklarını ifade etmektedir (Jordan & Graves, 1995; Parthasarthy & Sethi, 1992; Jiang & Chen, 2007; Rao vd., 2006).
Çevik örgüt ve çeviklik kavramlarının daha iyi anlaşılması için finansal performans dışında da bazı yenilikçi ve dinamik unsurların incelenmesine ihtiyaç duyulmaktadır. Her bir etkinleştiricinin, ortam belirsiz olduğunda ve öngörülemez bir şekilde değiştiğinde finansal performansla ilişkilendirildiği varsayımları, örgütsel çevikliğin koşullarını yeterince açıklamak için yetersizdir. Çevik örgütleri anlamak için bazı yeni bilgiler gereklidir; özellikle duyarlı üretim teknolojisine güven dereceleri yüksek olan örgütlenmeler, departmanlar arası etkileşim süreçleri nitelik bakımından güçlü olan örgütsel yapılar örgütlerin çevikliğini artırmaktadır. Bu doğrultuda olan örgütlerin çevrelerindeki değişikliklere etkili bir şekilde yanıt verme yeteneğinin baskın ve gelişmiş olduğu görülmektedir (Carlsson, 1991; Daft, 1989; Gupta & Buzacott, 1989; Jiang & Chen, 2007)
Bu tip şirketler düşmanca – dinamik ortamlardan çekildikleri için, 1. gruptaki şirketlerin gerçekten çevik organizasyona yakın bir yaklaşım olduğuna inanmak için güçlü bir neden vardır (Goldman & Nagel, 1993; Goldman, 1994). Bu bilgi ile çevik örgütün daha iyi bir tanımına yaklaşmak mümkündür:Çevik şirketler, çevik olmayan şirketlere göre örgütlenme içindeki duyarlı üretim süreçlerine ve etkileşimli iletişim süreçlerine daha fazla güvenirler, ancak bu süreçlerle ilişkili ek masraflar nedeniyle, aynı zamanda sektörlerinde mali açıdan en başarılı da olmayabilirler. Dahası, teknoloji ve kişilerarası süreçlere dair faktörlerin her ikisinin bir arada bulunmasına da çok duyarlı olabilir (Hoyt vd., 2008).
Çevik örgütler, endüstrilerindeki finansal olarak başarılı ve finansal olarak başarısız örgütlerden daha fazla duyarlı üretim teknolojisine güveniyor gibi görünmektedir. Benzer şekilde, çevik örgütler, endüstrilerindeki mali açıdan başarılı şirketlerden daha fazla örgütsel iletişim süreçlerine güvenmektedirler (Sridhar, 2007).
Bu nedenle, çevik örgütlerin üretim altyapısının iki uç noktası ile bu çalışmada tartışılan planlama yapıları arasında optimal bir denge sağladıkları düşünülmektedir. Planlama için, çevik şirketlerin uzun vadeli ve kısa vadeli planlama faaliyetleri arasında bir denge sergilemesi muhtemeldir. Benzer şekilde, çevik kuruluşların duyarlı üretim teknolojisi ile organizasyon içi iletişim süreçleri arasında bir denge sergilemesi de beklenebilir.
Bu perspektifte, örgütlerin değişime daha duyarlı olacak şekilde daha iyi yeniden tasarlanabilmeleri de öngürülebilir. Çevikliği sağlayan unsurlar, deneysel araştırma yoluyla tespit edilebildiğinde, kuruluşlar, genellikle anekdot verilere veya desteklenmeyen varsayımlara dayalı kurumsal yeniden tasarımlara eşlik eden başarısızlık riski olmadan bunları daha iyi bir konumda kullanabilirler (Hoyt vd., 2008).
Kurumsal yanıt verebilirliği güvenilir bir şekilde tahmin eden deneysel olarak türetilmiş bir model, tedarikçi seçimi gibi zor bir görevle karşı karşıya kalan şirketler için değerli bir araç olabilir. Döngü sürelerini kısaltmaya yönelik artan baskılarla birlikte, bir tedarikçinin alıcının değişen taleplerine hızlı ve güvenilir bir şekilde yanıt verme becerisi hakkında bilgi sahibi olmak değerli olabilir ve hatta rekabet avantajı sağlayabilir. Dolayısıyla, örgütsel duyarlılığı öngören deneysel bir modele ihtiyaç duyulmaktadır. Çevik örgütlenmenin tarama, çok vasıflı çalışanlar, tedarik zinciri ilişkileri ve bilgi teknolojisi gibi diğer niteliklerinin de göz önünde bulundurulması kritik önem taşımaktadır (Hoyt vd., 2008).
4.3.Çevik Liderlik
Toplumsal süreçlerin hızla değişim gösterdiği çağımızda, değişimin istendik bir şekilde yönetilebilmesi oldukça önemli hale gelmiştir. Bu doğrultuda değişimin nesnel ve zihinsel olarak mimarisine ihtiyaç duyulmaktadır. Oluşturulan vizyon dahilinde karar verme ve uygulama mekanizmaları ve bilişsel karar verme sürecinde yer alan pozisyonların, değişimi yöneten unsurlar olarak programlı bir şekilde planlanması gerekmektedir.
Bu çerçevede, kültürlerin sahip olduğu değerlerin korunması ve sürekli değişen, muğlaklaşan ve kompleksleşen dünyada olası çeşitli şekillerde ataklara ve asimilasyonlara karşı kültürün otantikliğinin sürekli olarak korunması için çeşitli önlemlerin alınması da günümüzde elzem hale gelmiştir.
Bu konuda liderlik yapmak ve istikrarlı bir program uygulamaya koymak gereklidir. Liderlerin kendi şahıslarında, tarihte Şeyh Edebali’nin şiirinde (Maraş, 2017) derin bir şekilde ifade ettiği gibi liderlik özelliklerini barındırması ve bu özellikleri diğer liderlere de sistemli bir şekilde aktarmaları gereklidir. Ancak bu yolla hitap edilen kitle ile psikolojik düzeyde bir ilişki kurulabilir ki bu da kitleleri yönetebilmenin ve sürekliliğini sağlamanın en önemli anahtarlarından biridir. Ayrıca, uzun dönemli bir başarı için ise güven ilişkisi kurmak olmazsa olmaz şarttır.
Başlangıçta kendi arasında uyumlu bölgelere ayrılan bir sistematik içinde merkezi olarak belirlenen ilkelerin liderler tarafından özellikle kamu kurumlarında ve diğer kuruluşlarda lider konumunda olan kişilere aktarımı ve takibi, sürecin ilk mihenk taşı olarak belirtilebilir. Bu yolla inşa edilebilecek olan kitlesel otantik bilinç kültürü uzun erimli çalışmalarla beslenerek içselleşebilir ve kendisini yeniden üreten bir sistem haline gelebilir.
Bu sürecin en önemli lokomotifi her kademede liderlerin yetişmesidir. Liderlerin en önemli özelliklerinin başında ise vizyon sahibi olmak, inançlı, kararlı ve tutarlı olmak, içinde bulunduğu toplulukta örnek ve rehber olmak, kendisinin takipçilerine güven ve takipçilerinin kendisine güven duyması, motive edici ve ilham verici olmak, beklentileri vizyonla bütünleştirmesi gelmektedir (Krulak, 1998).
Bununla birlikte, günümüzde sistemlerin, yapıların ve süreçlerin hızlı bir değişim evresinden geçtikleri göz önüne alındığında, hedeflerde başarı sağlayabilmek için süreçleri etkileyen faktörlerin tahmin edilememesi, uzmanlık alanındaki bilgi ve tecrübelerin her geçen gün yetersiz kalması, artan ve birbirini etkileyen kompleks ilişkilerin varlığı ve bu belirsizlik ve anlaşılmazlık karşısında yetenek ve kaynak olarak olabildiğince hazırlıklı olmak gerektiği önemle vurgulanmalıdır. Kompleks, belirsiz ve anlaşılmaz gerçekliğin karşısında net olabilmeyi sağlamak adına sahip olunan vizyona odaklanmak için liderlik temelinde hızlı öngörü sahibi olabilme, gerektiğinde bilgeliğine güvenerek sezgisel de olsa bu muğlaklık içinde karar alma yeteneği ve alınan kararların sorumluluğunu üstlenme konusunda güvenilir, şeffaf ve çevik olmak ön plana çıkan unsurlar haline gelmektedir. Kısacası vuca (volatility, uncertainity, complexity, ambiguity) dünyası olarak nitelenen özelliklerin yönetilebilir olması bakımından çözüm olarak ikinci bir vuca (vision, understanding, clarity, agility) önerilmektedir. Önerilen çözüme dayalı bu özellikleri geliştirebilmek için ise çevik liderlere ihtiyaç duyulmaktadır (Çiçekoğlu, 2020).
Çevik liderlik, günümüzün belirsiz, muğlak ve kompleks şartlar altında etkili bir şekilde liderlik yapabilme yeteneği olarak tarif edilmektedir (Joiner & Joseph, 2007). Bu durumlara uyum göstererek başarılı olabilen lider ise çevik lider olarak açıklanabilir. Liderin etkili olabilmesi, ancak değişimi önceden tahmin etmesi (Horney vd., 2010) ya da yeri geldiğinde kritik durumlarda bilgeliğine dayanarak sezgisel kararlar alabilmesini ifade etmektedir. Bunların yanısıra, çevik liderin aynı zamanda esnek ve hızlı hareket kabiliyetine sahip olması da değişimi vizyon doğrultusunda yönetebilmek adına eksensel bir unsur özelliği taşımaktadır (Regine & Lewin, 2000). Bütün bu yetenek ve nitelikler vizyon dahilinde yetişen her kademedeki lider kadrosunun sahip olduğu özellikler haline gelmesi, hedefin yaşama geçirilmesi ve daha sonra da sürdürülebilirliği konusunda destekleyici olduğu da belirtilmelidir.
Değişim karşısında dayanıklı bir vizyoner tutum içinde olabilmenin ilk şartlarından biri işbirliğini teşvik etmek ve işbirliği kültürünü yaratmak ve yaymak çevik lider olabilmenin işler özellikleri arasında sayılabilir. Bu yolla, süreç içinde farklı bakış açısı ve tutumların vizyon doğrultusunda birleştirilmesi de sağlanabilir ki bu durum birlik bilinci (Genç ve Akyürek, 2020) sürecinin pekişmesine de katkıda bulunacaktır.
Çevik liderlik anlayışı, aynı zamanda liderin takipçileri ya da ekibi ile diğer toplumsal paydaşlar arasındaki ilişkiler ve dinamikleri olumlu yönde etkileyebilme felsefesini de içermektedir. Değişen durumlar karşısında temel vizyon doğrultusunda gerekli stratejileri pratiğe koyma yeteneği çevik liderin temel özelliği olarak görülebilir. Bu durumda lider çok yönlü, esnek ve kompleksliği öngörebilen bir bilgelik ve sezgisellik yeteneğine de sahip olmalıdır. Geleceği daha net görebilme adına öğrenen, takımındaki alt liderlere bir takım öngörü ve stratejileri açıklama ve anlatma bakımından öğreten, süreçleri genel olarak ifade etme ve manevra yapılabilmesi bakımından gerektiğinde kitleye örnek olabilme, bazen de astların kendisini bilgilendirdiğinde etkin bir dinleyici olabilme, ya da tarihten ya da süreçlerden ders çıkarabilme adına izleyici konumunda kalabilme özelliği sergileyebilen rollere sahip olabilmelidir (Akkaya vd., 2020). Yazında yer alan ampirik araştırmalar incelendiğinde, çevik lider özelliği taşıyan liderlerin değişime daha kolay adapte oldukları (Tessem 2014; Medinilla, 2012), hesaba katılması kolay olmayan çevresel şartları öngörüleri dahilinde tutabildikleri (Parker, 2015), içinde bulundukları süreçleri daha olumlu bir seviyeye taşımaya öncelik verdikleri (Rigby, 2016) ve hareket alanlarında ve odaklarında değişimi ön planda tuttukları bulgulanmıştır.
Inovasyon, lider ile takipçiyi birbirinden ayırır.
Steve Jobs.
4.4.Dijital Dönüşüm Liderliği
Dijital dönüşüm, süreçlerde baş döndürücü bir hız ekseni yaratarak gerek örgütsel gerek toplumsal olarak gündemi daha çarpıcı bir biçimde etkilemeye devam etmektedir. 4.Endüstri devriminin temel unsuru olarak ele alınan dijitalleşme (World Ekonomik Forum, 2016) K-dalgası ya da diğer adıyla Kondratieff dalgasının 5.si olarak belirtilmektedir. Her Kondratieff dalgası ile yeni gelişen endüstriler ve mesleklerle eski dönemdekiler silinerek çığır açıcı değişimler yaşandığı tespit edilmiştir.
Buhar, çelik, elektrik ve petrokimya devrimlerini izleyen ağ tabanlı dijitalleşme ile dijital dönüşüm aşamasına girilmiştir. Böylelikle teknolojik değişim ve gelişimle birlikte toplumsal yaşamın bütün aşamalarında da büyük değişimler ve yenilikler meydana gelmiştir (Chew, 2013). Ayrıca dijital dönüşüm, süreçlerde bilginin ulaşılabilir olmasını ve daha az maliyetli hale gelmesini sağlamaktadır. Bütün bu değişimlerin, liderlik üzerinde de etkileri olmuştur. Liderliğin yaratıcı niteliğinin ön plana çıkması, ağ oluşturma, sosyal ve duygusal zekâ, açıklık, eleştirel düşünme gibi özelliklerin daha çok katkı sağladığı düşünülmektedir Clerkin (2015). Değişen örgütsel paradigmalarla birlikte liderlik paradigmaları da değişmiş, emir-komuta ve kontrol odaklı liderlik nitelikleri yerini takım ruhu, iletişim ve ağ paylaşımı, güven ve işbirliği gibi paylaşımcı ve etkileşimci unsurlara bırakmaya başlamıştır. Dijital liderlik ile akıl yürütme, problem çözme odaklı ve bu doğrultuda özdisiplinin ön plana çıktığı bir süreç başlamıştır (Mack, 2015). Yenilikçi ve sürekli öğrenen liderler dijital dönüşüm süreçlerinde önderlik edebilecek bir özellikte olabilirler. Böylelikle süreçleri kolaylaştırarak kolektif faaliyetler için olanaklar meydana getiren liderler aynı zamanda ilham verici ve motive edici olmalıdır (Prentice, 2013).
Bunların yanısıra, dijital dönüşümün düşünsel ve eylemsel paradigmaları değiştirmesi ve bunun etkileri başlangıçta çeşitli tartışmalar gündemde iken diğer yandan Kovid-19 salgını ile örgütsel süreçlerin işlerliğinde farklı bir döneme girilmiştir.İlerleyen bölümde özellikle Kovid-19 salgını sonrasında dijital dönüşüm süreçlerinin daha da hızlanması ve artık kaçınılmaz bir şekilde zorunluluk ortaya çıkarmasına ilişkin dijital dönüşüm bağlamı tartışılmaktadır.
4.4.1.Yeni Paradigma ve Yapısı
Kovid 19 birçok alanda zorunlu bir değişim yaratmıştır. Çalışma biçimi, çalışanların ve işlerin
denetimi, bilgi paylaşımı, sosyal yapılar ve sistemler, çalışanların motivasyonu, izleme ve
denetleme mekanizmaları, bilgi teknolojileri, liderlik biçimi, iletişim teknolojileri ve iletişim
biçimi, beklenti ve hedefler, sosyal etkileşim gibi pek çok alanda değişim yaşanması
beklenmektedir. İşletmeler bu değişimin yaratacağı pek çok zorlukla da karşılaşacaktır. Şekil
4.2’de görüleceği gibi küresel salgının makro-mezo-mikro düzeyde çok büyük etkilerinin olacağı beklenmektedir. Bütün yapılar için büyük bir değişim süreci başladı ve hızlı bir şekilde yol almaktadır.
Şekil 4.2. Kovid-19 Öncesi ve Sonrası Paradigmalar
SALGIN SONRASI
SALGIN ÖNCESİ
FAKTÖR
Çok çeşitli bilgi sahibi olması gerekir, değişime açık.
Beceri ve yaratıcılık düzeyi düşük
İNSAN
Küresel orijinli ve
yüksek miktarda.
sermaye!!
Kaynaklar sınırlı ve yerel
SERMAYE
DOĞAL KAYNAKLAR
Bol ve düşük maliyetli
Sınırlı ve yüksek maliyetli
KÜRESEL VE ULUSAL GÜVENLİK
Çok riskli
Riskli
Kaotik
Hiyerarşik
DEVLET YÖNETİMİ
Bölgesel ve sürekli gelişen
Yerel ve düşük potansiyelli
PAZARLAR
Çok çeşitlenmiş
Az çeşitlenmiş
TEHDİTLER
Kaynak: Kasımoğlu, M. (2020). Dijirati olmak ya da olmamak.
Kovid-19 iş hayatı daha dinamik ve çok yönlü olarak çalışma yaşamını kökten etkilemektedir. Bu süreçlere karşı esnek tutum ve davranışlara sahip çalışanlar gelecekte çok daha fazla tercih edilecektir. Bireylerden çok daha fazla kavramsal becerilerin beklendiği daha karmaşık bir sürece girilmektedir. Bu nedenle olay ve olgulara analitik bakmak artık teorik konuşmaların ötesine geçmektedir. Tehditler ve ulusal güvenlik açısından yeni riskler ortaya çıktı. Birçok
açıdan kontrolü zor olan bir dönem başladı. Çatışmaların yüksek olduğu küresel dünyadan göç, belirsiz saldırıların yoğun bir şekilde yaşanacağı güvenlik risklerinin çok yüksek olduğu bir döneme giriliyor. Tehdit çeşitleri de derinleşerek biyolojik, siber, AI gibi alanlarda insanları, kurumları ve devletleri yoğun bir şekilde tehdit edecek yeni alanlar gelişiyor. Küresel alanda kontrol ve kaynakların yönetimi için sermayenin gücü kullanılacaktır. Bu süreçte küresel orijinli yüksek sermaye akışı olacağı tahmin edilmektedir. Özellikle doğal kaynaklara, sağlık ve gıda gibi alanlarda küresel yatırımlarda büyük artış beklenmektedir. Ülkelerin bu süreçte mevcut kaynaklarının kontrolü ve üretimini elde tutmaları aynı zamanda güvenlik konusu olarak görülecektir. Pazarlar ve piyasa ilişkileri yapısal olarak değişecek. Yerel pazarların üretim ve tüketimdeki etkisi devam etmekle beraber bölgesel düzeyde üretim ve tedarik zincirleri gelişecektir. Böylece coğrafik yakınlık kritik bir öneme sahip olacaktır. Aynı coğrafik alanda olan ülkeler stratejik ve organik iş birlikleri derinleşecektir. Bölgesel dağıtım, lojistik ve üretim merkezleri tek pazara bağlı olmanın risklerini ortadan kaldırmak için önemli bir yatırım alanı olacaktır.
4.4.2. Yeni Düzende Çalışma Yaşamındaki Zorluklar
Tüm sistemler değişim geçirirken çeşitli zorluklarla da karşılaşılmaktadır. Bu zorlukları aşmak konusunda dijitalleşmenin önem kazandığı görülmektedir. Şirketler hem dijitalleşmeye ayak uydurabilmeli hem de gerçek bir liderlik modeli ortaya koymak zorundadırlar.
Uzaktan çalışmak neden zor, tehditler ve zayıflıklar: Geleneksel çalışma ortamları ve biçimlerinden sonra özellikle yöneticiler için uzaktan çalışmayı yönlendiren faktörlerideğerlendirmek ve yeni sistemler kurmak hiçte kolay değil. İşin içinde anlaşılması gereken birçok faktör vardır. Bu süreçte yüksek performanslı ve verimliği yüksek çalışanların işperformanslarında gerileme olabilir. Bu süreçlerin yönetimi ve analizi yeni bir yönetim yaklaşımı gerektirmektedir (Larson vd., 2020).
Çalışanların ve işlerin denetimi: Hem yönetim hem de çalışanlar açısından fiziksel olarak
aynı ortamda olmamanın zorlukları hem çalışanlar hem de yönetimler tarafından ifade
edilmektedir. Yönetim genel olarak çalışanların uzakta olmalarının özellikle yüksek
performans ortaya koyma bağlamında sonuçlarının olduğunu ifade etmektedirler. Çalışanlar açısından ise yönetim desteğinin olmaması, ayrıca çalışanlar yönetimin fiziksel olarak ulaşılabilir olmaması nedeniyle yönetimin yardım ve destek olmayacağı düşünmektedirler.
Çalışanlar arasında işlerle ilgili bilgi paylaşımındaki zorluklar: Uzaktan çalışmanın
çalışanlar arasında bilgi paylaşımı ve geribildirim konusunda yetersizlikler oluşturduğu ifade edilmektedir. Araştırmalar uzaktan çalışmanın ortak bilgi paylaşımında en düşük seviyede gerçekleştiğini ortaya koymaktadır.
Sosyal yapıdan ve sistemlerden uzaklaşma: Yalnızlık uzaktan çalışmanın en önemli
zorluluklarından biri olarak görülmektedir. Çalışanlar iş ortamında enformel olarak sahip
oldukları sosyal etkileşim olanağını yitirmektedirler. Bu nedenle özellikle uzun vadeli olarak çalışanların uzaktan işlerini yürütmeleri iş yerine ve şirkete ait olma duygularını zayıflatacağı için işten ayrılma riskleri de yükselmiş olacaktır. Özellikle uzaktan çalışmanın takım
çalışması ve kurumsal kolektif bilincin zayıflaması üzerinde etkilerinin olacağını unutmamak gerekiyor. Yöneticilerin bilinçli şekilde çalışanlara destek vermesi ve süreçleriyönlendirirken bu tür faktörleri dikkate alması gerekmektedir.
Ev ortamında çalışmanın zorlukları: Bir çalışanın ev ortamında koltukta oturarak aile
ortamında iş yapmaya çalışması sıkıntılı bir durumdur. Uzaktan ya da sanal olarak bir
çalışanın işlerini düzgün bir şekilde yürütebilmesi için çalışma alanına ve aile ortamından
uzaklaşmasına ihtiyaç vardır. Bu tür durumlarda evin olası talepleri ile işin gerekleri arasında paradokslar oluşabilir. Bu durumda sanal ya da uzaktan çalışmanın zorluklarından biridir.
Yöneticiler Tarafından Çalışanların Desteklenmesi: Uzaktan çalışma kendi içinde zorluklar ve problemler içerisinde yöneticilerin hızlı ve düşük maliyetli olarak çalışanları destekleyecekleri ucuz ve etkin yöntemlerin olduğunu görmekteyiz. Aşağıda bunlardan birkaçı üzerinde kısacaduracağız (Larson, B.; Vroman, S. R.; Makarius, E. E., 2020):
Günlük izleme ve değerlendirme mekanizmalarının kurulması: Birçok uzaktan başarılı
yönetici çalışanları telefonla tek tek ya da grup-takım çalışması gerekli olan durumlarda ise
toplantı formatında telefon araması yaparak işleri ve süreçleri etkin şekilde takip etmektedir.
Ayrıca bu yaklaşım süreçlerde çalışanların soruları veya konu ile ilgili problemlerini dinlemek ve öğrenmek için de fırsat oluşmaktadır.
Farklı iletişim teknolojileri ile iletişim kanalları oluşturulması: İş yaparken e-mail yeterli bir iletişim aracı değildir. Çalışanlar ile daha güçlü ve etkin, zenginleştirilmiş kanallar ile iletişim kurmak gerekiyor. Bu nedenle vido-konferans ve benzeri araçların kullanımı çok önemlidir. Görsel iletişim altyapısı şirketinizde eksik ise bunun bir an önce tamamlanmasına yönelik olarak gerekli çalışmaların yapılması gerekir. Böylece şirket içindeki iletişim kanallarınınzenginleştirilmesi sağlanmış olur.
Beklenti ve hedeflerin tam olarak belirlenmesi: Yöneticiler uzaktan çalışmasının daha etkin ve tatmin edici olması için beklentilerini, yöntemlerini ve iletişim zaman planını net bir şekilde ortaya koyması gerekmektedir. Özellikle çalışanların ve iş takımlarının karşı karşıya kaldıkları problemlere karşı yönetimle iletişimi ve süreçlerin net ve açık bir şekilde olması iş verimliğini destekler.
Sosyal etkileşim için fırsatların oluşturulması: Yöneticilerin çalışanların dijital ortamda
mutlaka enformel iletişim kurmalarına olanak sağlaması lazım. Bu yaklaşımın verimlilik ve
motivasyon üzerindeki etkisi oldukça yüksektir. Ayrıca bu süreçte yöneticilerin çalışanları iş dışında da arayarak özellikle sağlıklı bir iletişim ve bilgi akışı oluşturması önemlidir. Bununçalışanlar üzerinde olumlu katkısı vardır. Sanal ortamda ortak yemek düzenlenmesi, bunların video konferans ile iş ortamında paylaşılması özellikle çalışanların kendilerini iş ortamına ait hissetmelerin konusunda önemlidir.
Çalışanların cesaretlendirilmesi ve duygusal destek verilmesi: Bu tür stresli ve gerilimli zamanlarda özellikle yöneticilerin çalışanları dinlemesi ve desteklemesi çok önemlidir. Yönetici özellikle kendi bakış açısını veya sorunları gündeme getirmeden çalışanları dikkatle dinleyerek onların gerilim ve streslerini azaltmak için dikkatle odaklanması gerekir. Çalışanların taleplerini iyi bir şekilde anlamaya çalışması önemlidir. Yöneticilerin yardımcı olmaması, stres ve gerilim süreçlerini yönlendirmemesi durumunda çalışanlar üzerinde “sızma etkisi (trickle-down effect)” ile olumsuz psikoloji oluşturarak örgütsel yapının tamamını etkisi altına alacaktır.
Kovid-19 Meydan Okumasına Karşı Gerçek Liderlik Zamanı: Küresel olarak karşı karşıya kaldığımız bu sağlık krizinde, hastanelerin, okulların, şirketlerin neye ihtiyacı var diye sorduğumuzda “gerçek liderlik” olarak bunu ifade etmek mümkündür. Liderler bireylerin bu dönemdeki, umutsuzluklarını, karşı karsıya kaldıkları problemi, zor olan durumlar karşısından harekete geçirir ve farklı bir etki oluşturma gücüne sahiptir. Bu dönemde en büyük tehditinsanların karşı karşıya kaldığı korkudur. Korku insanların girişimsel ve üretim davranışlarını kısıtlayıcı etki ederek yapıların çözüm geliştirmesini de engeller. Liderin bu süreçte içinde bulunduğu zorlukları açıklayarak çalışanlar ile birlikte bu zorluğu ve fırtınayı atlatmak için çalıştığını göstermesi gerekir. 1914 yılında İngiliz bir denizcinin Antarktika bilim ve araştırma gezisinde yaşadıkları buna güzel bir örnek olarak gösterilebilir. Endurance isimli geminin kaptanı Ernest Shackleton liderliğinde başlayan araştırma ve keşifyolculuğunda gemi buzlara saplanır ve kontrolsüz bir şekilde sürüklenir. Gemi Antarktika’da buzların ve zorlu kış koşullarının arasında mahsur kalmıştır. Herkesin umudunu yitirdiği anda Kaptan Shackleton yanına dört adamını alarak filika ile gemiyi ve ekibini kurtarmak için 800 mil yolculuk yapar. Geminde kalan ekibe de görev vererek bilim insanlarının veri toplamaya devam etmesini ister, diğer elemanlarda avlanarak olumsuz kış koşullarında ayakta kalmaları talimatını
verir. Kaptan Shackleton dört ay sonra yardım bularak gelip bütün mürettebatı kurtarır ve herkesi evine sağ salim dönmesini sağlar (Koehn, N. F.; Helms, E.; Mead, P., 2010). Bu yaşananlar gerçekten zorlu koşullarda ayakta kalmak, ekibin çalışmasının devamını sağlamak ve gerekli kararları vererek zorlu koşulları yönetmek adına çok önemli bir örnektir. Burada kaptan Shackleton olmasaydı belki hiçbir mürettebat kurtulamayacaktı, ancak kaptanın liderliği, cesaretive zor koşullarda doğru karar alarak gerekli çalışmaları başlatması günümüzdeki zorlu koşullar açısından gerçek liderliğe güzel bir örnek oluşturmaktadır.
Sonuç olarak küresel düzeyde ortaya çıkan salgın her alanda güçlü etkileri olan dışsal bir değişim faktörü olarak kendisini göstermektedir. Bu çerçevede şirketler ve yapılar büyük bir değişim etkisinin altına girmiştir. Bu sürecin temel kaldıracı da teknoloji ve dijitalleşmedir. Aşağıda da kısaca bu modeli ve yapıyı ele alınmaktadır.
4.1.3. Tarihsel Süreçten Bugüne Nasıl Geldik: Dijital Dünya
Dünya Göbeklitepe’den 1. Endüstri Devrimine 12.000 yılda, 4. Endüstri devrimine 200 yılda gelmiştir. İlk sanayi devrimi 1800’lerde mekanizasyon ve mekanik enerji üretimi ile başlamıştır. Manuel işten ilk üretim süreçlerine geçiş olmuştur. Örneğin, 1784 yılında ilk endüstriyel dokuma tezgâhı kullanılmaya başlanmıştır. Yaşam kalitesini arttırma arzusu, değişimin ana itici gücü olmuştur. 20. yüzyılın başında ikinci sanayi devrimi gerçekleşmiştir. Sanayileşme devriminde ikinci dalga seri üretimi mümkün kılan elektrifikasyon ile tetiklenmiştir. Bu dönemdeki seri üretim ürün çeşitliliğine imkân vermemektedir. İlk üretim hattı 1870 yılında CincinnatiMezbahalarında kurulmuştur. Üçüncü sanayi devrimi, mikro elektronik ve otomasyon ile dijitalleşme ile karakterize edilebilir. İlk programlanabilir mantıksal denetleyici (PLC) Mdicon 084 1969 yılında geliştirilmiştir. Artık üretimde programlanabilir makinelerle esnek üretim hatlarında ürün çeşitliliği de sağlanabilmektedir. Ancak bu tür üretim sistemleri hala üretim miktarı konusunda esnekliğe sahip değildir. Bugün Bilgi ve İletişim Teknolojilerinin (BİT) gelişimi tarafından tetiklenen dördüncü sanayi devriminde teknoloji temelli, merkezi olmayan kontrol ve gelişmiş ağ bağlantıları ile siberfiziksel sistemlerin akıllı otomasyonuna geçilmiştir. Endüstriyel üretim sistemleri için bu yeni teknoloji klasik hiyerarşik otomasyon sistemlerinin kendi kendine organize olabilen siber fiziksel üretim sistemine yeniden düzenlenerek esnek seri özel üretim ve üretim miktarında esneklik sağlar (Rojko, 2017). Sanayi Devrimleri sadece enerji ve üretim sistemlerinde değil, iletişim, ulaşım ve kullanılan para sistemleri, iş modelleri, iş analizleri, çalışma mekanları ve işgücünde de zincirleme bir dönüşüm ortaya çıkarmıştır.Gelinen noktada Endüstri 4.0 ve dijital dönüşüm bir teknoloji olmaktan çıkmış yeni bir meydan okumaya dönüşmüştür. Bu meydan okumayı doğru okuyamayanlar kendilerini güçlülerininsafına bırakmak zorunda kalacaktır. Örneğin Almanya için Endüstri 4.0 sadece teknolojik ve ticari bir süreç değil, aynı zamanda imalat sanayinin daha geçirgen, yeni kalifikasyonlara açık, ileri eğitim faaliyetleri içeren, olumlu bir iş-yaşam dengesi için daha iyi seçenekler sunan sosyal
eşitsizliği azaltan sosyal yenilikleri de içeren yapısal bir yeniden canlandırma sürecidir. Almanya Endüstri 4.0 ile sadece yeni teknik seçenekler üretmeyi ve kullanmayı hedeflememiştir. Aynı zamanda kademeli olarak evrimsel değişikliklere dayanarak yıkıcı ABD modeline meydanokumaktadır (Schroeder, 2016).
Yapılan araştırmaya göre 2018 yılı itibariyle %55’i kentleşen dünyada 7,593 milyar insan
yaşamaktadır. Dünyada her üç insandan ikisi dijitalleşmiştir. 4,021 milyar internet kullanıcısı
bulunmaktadır. Bir başka deyişle dünya nüfusunun %53’ü internete penetre olmuştur. Dünya nüfusunun %42’si yani 3,196 milyar insan sosyal medya kullanıcısı ve dünya nüfusunun %68’i yani 5,135 milyar insan mobil cihaz kullanıcısıdır (Kemp, 2018).
Endüstri 4.0 tartışması sadece bir rekabetçilik sorunu değil, aynı zamanda ekonomi ve toplum için dijitalleşmenin sonuçlarını kontrol etme sorunuyla da ilgilidir. Bu nedenle, Almanya dijitalleşmede verimlilik, rekabetçilik, istihdam, yeterlilik, büyük veri ve veri güvenliği konularına odaklanmıştır. Almanya’da 1998’den 2012’ye kadar olan dönemde, dijitalleşme kilit sanayi sektörlere yılda ortalama yüzde 0,4 oranında büyüme katkısı sağlamıştır. 2025 yılınakadar yılda yüzde 1,5 ila 2,2 arasında ilave katma değer sağlaması beklenmektedir. Bununla birlikte, dijitalleşmenin ülke ekonomisi için de yılda 20 ila 30 milyar Avroluk katma değer yaratması beklenmektedir. Bu, imalat sanayinde toplam brüt katma değerdeki yıllık artışın üçte birine karşılık gelmektedir (Schroeder, 2016).
Yaptığımız şeyler kadar yapmadıklarımızla da gurur duyuyorum. Yenilik binlerce şeye hayır demektir.
Steve Jıbs.
Şekil 4.3: Bilişim Teknolojileri ve Büyümenin Öncelikli Olmasının Nedeni (Kaynak: Bennett & Lemoine, 2014)
DURUM HAKKINDA NE BİLDİĞİM
FAALİYETLERİN DURUMUNUN TAHMİNİ
KARMAŞIK
Ekosistem (birliktelik) tüm dünyada yapılan işlemleri tek bir yasal çevre, tek bir tarife ve kültürel değer ile gerçekleştirme.
DEĞİŞKEN
Bütünsel bir yaklaşımla irdeleme.
KESİN OLMAYAN Deneysel yöntemle neden-sonuç ilişkisini anlama.
BELİRSİZ
Bilgiye yatırım ve topluluklar ile paylaşım.
2013’ten bu yana ABD’deki tüm çalışanların yaklaşık yüzde 47’si, işlerin daha fazla
dijitalleşmeden kaybedilebileceği mesleklerde çalıştığı ortaya konmuştur. Almanya’da ise bu oran sadece %12’dir. Bu risk daha az eğitimli kişilerin veri gözlükleri ve tabletler gibi teknolojik yenilikler sayesinde nitelikli iş yapabilmeleri sağlamakla azaltılabilir. Son on yılda özellikle nitelikli vasıflı sanayi işçilerine artan talep nedeniyle istihdamda %6 oranında bir artış meydana gelmiştir. Dolayısıyla Endüstri 4.0, endüstriyel emeğin sonu değil, teknolojik değişim, iş içeriği ve süreçleri için yeni şartlara uygun niteliklere ve yeterliliklere sahip işgücüne doğru bir değişim anlamına gelmektedir. Dijitalleşme ile sadece emek ve üretim süreçleri değil, aynı zamanda profesyonel ihtiyaç profilleri de daha talepkar, birbirine bağlı ve daha karmaşık hale gelmektedir (Schroeder, 2016).
Soyut düşünme, bilgi yönetimi, süreç sorumluluğu, dokümantasyon ve okuma becerilerinin önemi giderek artmaktadır. Proje çalışması, ekip çalışması ve paylaşılan çalışma süreçleri de daha önemli hale gelmektedir. Bu da sosyal yeterliliklerin daha fazla talep edileceği anlamınagelmektedir. Bu değişikliklere paralel olarak Endüstri 4.0’da daha ileri eğitimin kilit rolü vardır. Eğitim vermenin amacı bir yandan Endüstri 4.0 mantığının anlamındaki gerekliliklere uymak ve aynı zamanda etkilenen bireylerin işgücü piyasası fırsatlarını güvence altına almak ve teşvik etmektir. İşletmeler için önemli risklerden bir tanesi de veri güvenliği eksikliğidir. Siber saldırılar artık egemen ülkeler arasındaki ilişkilere zarar verebilecek kadar halka açık etkinlikler haline gelmiştir. Endüstri 4.0 bağlamında büyük verilerin belirsizliği daha dabelirginleşmektedir. Bu belirsizliği azaltmak için özel veri haklarının, şirketlerin ve otoritelerin çıkarlarının daha iyi dengelenebilmesi için mevcut veri koruma yasalarında reformlar yapılması gerekmektedir. Dijitalleşmeyi başarılı kılmak için yasal, teknolojik ve ticari yeterliliklerin daha sıkı bir biçimde birbirine bağlı olmalıdır. (Schroeder, 2016).
4.1.4. Şirketler Neden Dijirati Olmak Zorunda?
Yeni normal ve yüksek rekabet ile birlikte iş yaşamındaki her iki öncelikten biri büyüme ve rekabet her üç öncelikten biri de bilişim teknolojileri ile ilgilidir. Her devletin her şehrin ve deher şirketin amacı; rekabetçi üstünlük kazanmaktır (Porter, 1990). Rekabetçilik üstünlüğün verimlilik ve yenilikçilik olmak üzere iki boyutu bulunmaktadır. Verimlilik daha az sermaye, ekipman, işgücü ile daha fazla ve hatasız çıktı üretmektir (Wang vd., 2020).
Şekil 4.4.Dijital Olgunluk Seviyesine Göre İşletmeler
Kaynak: (Westerman, G.; Calmejane, C.; Bonnet, D.; Ferraris, P.; McAfee, A.,2011)
Yenilikçilik ise süreçlerde ürün veya hizmetlerde daha etkin sonuç elde edebilmek için
uygulanan yeniliklerdir. Rekabetçi üstünlük kazanmak için teknoloji bir numaralı kaldıraçtır (Wernerfelt, 1984; Mayindi vd., 2008; Prahalad vd., 1990; Barney, 1991). Rekabetçilik, bir şirket içinde başkaları tarafından kolayca taklit edilemeyenteknolojik kaynakların toplanması ve şirketin bu teknoloji ile rekabet avantajından yararlanma yeteneğinden kaynaklanmaktadır (Wang vd., 2020). Dijitalleşmede rekabetçilik gücü kazanabilmek için anlamak zorunda olunan yıkıcı (disruptive) teknolojiler arasında IoT, Bulut, Mobil, BC, SS, Al, Big Data, VR EAS bulunmaktadır (Westerman vd.,2011). Dijital olgunluk seviyesine göre şirketler Modaya Uyanlar, Yeni Başlayanlar, Muhafazakârlar ve Dijiratiler şeklinde kategorize edilen işletmeler gelir artışı, kar artışı ve pazar değerleri bakımından karşılaştırılarak aralarındaki farklar ortaya konmuştur (Westerman vd., 2011).
Dijitalleşenlerin diğer kategorilerdeki şirketlere nazaran daha fazla gelir, kar ve pazar değeri artışı yaşadığı görülmektedir. Gelir artışında rekabet etme gücü en zayıf olan muhafazakârşirketlerdir. Kar artışı bakımından rekabetçilik gücü en düşük olan yeni başlayan şirketlerdir. Pazar değeri bakımından ise rekabetçilik gücü en düşük olan modaya uyan işletmelerdir. Busonuçlar dijital ekonominin iş modellerini iyileştirmeyi ve yenilemeyi zorunlu kıldığını göstermektedir (Westerman vd., 2011).
Şekil 4.5. Dijital Olgunluk Seviyelerine Göre İşletmelerin Karşılaştırılması
Kaynak: (Westerman, G.; Calmejane, C.; Bonnet, D.; Ferraris, P.; McAfee, A., 2011).
Modaya uyan işletmelerin %70’i rekabetçilik güçlerini arttırabilmek için iş modelinde küçük değişikliklere ihtiyaç duymaktadırlar. Sürekli rekabetçi bir ortamda bulunan dijitalleşen firmaların %42’si rekabetçilik güçlerini koruyabilmek için iş modellerinde orta seviyede değişikliğe ihtiyaç duymaktadırlar. Muhafazakâr işletmelerin %72’si ise iş modellerinde küçük değişikliğe gitmeye ihtiyaç duymaktadırlar (Westerman vd., 2011). Birçok firmanın dijitalleşmeden yararlanmaktan uzak olduğunu ve temel olarak büyüme yerine dijitalleşme yoluyla daha fazla verimlilik elde etmeye odaklandıklarını göstermektedir (Björkdahl, 2020).Bugün dünyada yaşanan bu köklü ve radikal etkiler artık şirketlerin yeni normale göre yapılanmalarını zorunlu hale getirmiştir. Bu süreçte de bütüncül bir yönetim yaklaşımın temel çerçevesini oluşturan dijitalleşme dışında başka bir alternatif bulunmamaktadır. Özellikle dijital doğumlu şirketler bu süreçleri daha sorunsuz hatta daha yüksek büyüme ve kar oranları ile hayatlarını sürdürme şansı yakalarken diğer şirketlerin varlıklarını sürdürmeleri büyük bir risk altında olacaktır. Şirketlerin sahiplerinin ve yöneticilerinin ivedi olarak yapısal analiz yaparak şirketin dijital olgunluk seviyesine bakması gerekmedir. Buradan çıkan sonuçlar çerçevesine zor piyasa koşulları altında yapısal ve dijital dönüşüm başlatmaları kısa-orta vadeli faaliyetlerinisürdürmeleri açısında büyük önem taşımaktadır. Eğer şirketler dijital olgunluk seviyelerini yükseltemez başka bir ifade ile dijirati olamazlar ise piyasada rekabet etme şansları tamamen
ortadan kalkacaktır. Bu nedenle hem örgütsel yapılarını hızlı şekilde değiştirmeleri hem de dijital doğumlu şirketlere karşı güçlü reflekslere sahip olmak için acil dönüşüm için bütün şirketlerin düğmeye basmaları gerekiyor.
4.1.6. Şirketler Nasıl Dijirati Olur?
Üretimin dijitalleşmesi, ürünlerin fabrikaların operasyonlarını, süreçlerini ve enerji ayak izini dönüştürdüğü gibi, satış sonrası tasarlama, imal etme, kullanma, işletme ve servis sonrasıhizmetleri de değiştirmektedir. Üretim tedarik zinciri yönetimine ilişkin dijital teknolojilerin imalat sanayi ile yakınsaması, küresel imalat rekabeti ortamını da yeniden düzenlemektedir (Ezell, 2018). İşletmelerin dijirati olabilmesi için iş fikirleri, stratejiler, metodolojiler, bulut teknolojisi ve yetenekli insanlara ihtiyaç vardır. Bu temel faktörler ile dijital dönüşüm başlatılarak şirketin yapısal nitelikleri hızlı bir şekilde dönüşüme tabi tutulur. Şirketlerde dijital dönüşüm için farkındalık oluşturulmalı ve seminerler, eğitimler ve atölyeçalışmaları düzenlenmelidir. Dijital dönüşüm, aynı pazar ortamında rekabet eden firmalar arasındaki dengeyi değiştirme gücüne sahiptir. Esasen, yeni bir oyun alanı kurarak ve firmaların çeşitli seviyelerde rekabet etme biçimlerini değiştirerek bilinen iş yapılarını etkilemektedir.
Mevcut stratejik yönetim teorileri ve modelleri hâlâ kısmen şirketin dahili kaynaklarını ve
yeteneklerini değerlendirme amacına hizmet etmektedir. Mevcut ve gelecekteki pazar ortamını analiz etmek için araçlar ve sistemlerle birlikte, firmalar stratejik seçeneklerini geliştirebilirler (Grap vd., 2019). Araştırmalara göre her iki dijital dönüşüm projesinden biri başarısız oluyor. Projelerin yarısı bütçesini iki kat aşıyor. Projelerin %73’ü
hedeflenen amaca ulaşamamaktadır.
Dijitalleşme çalışmalarının başarısızlık nedenleri arasında bulanık hedefler, aşırı iyimserlik, zayıf sponsorluk, aşırı mühendislik düşüncesi, çoklu sistem karmaşası, yönetişim eksikliği ve başarısız proje yönetimi bulunmaktadır. Çevik, akıllı ve uyumlu ekip ve sistem yoksa dönüşüm başarısızlıkla sonuçlanır. Dijital dönüşüm projesinin temel amacı rekabet gücünü arttırmaktır.
Dijital dönüşüm projelerinin yenilikçiliği desteklemek, verimliliği arttırmak, yeni müşteriler
kazanmak ve sadakati arttırmak ve riskleri yok etmek olmak üzere dört temel görevi
bulunmaktadır. Bu çerçevede süreçlerinin doğru bir şekilde tasarımlanması ve şirkette güçlü bir dijital liderliğe ihtiyaç vardır. “İşleri doğru yapmak ve doğru işi yapmak” bu süreçteki en kritik yönetimsel yaklaşım olarak değerlendirilebilir. Dijirati olma sürecinde bu tür güçlü yönetim ve güçlü liderlik bir şirketi altı ay içerisinde güçlü bir yapısal dönüşümün içerisinde girmesine olanak sağlar. Bu süreç daha sonra enformatik yönetim omurga üzerinde oturduktan sonra çok daha hızlı ve etkin bir şekilde ilerler. Böylece yönetim, üretim, satış-pazarlama, finans insankaynakları ve diğer bütün fonksiyonlar artık daha güçlü bir bağlamda etkin bir yaklaşımla yönlendirilir.
Sonuç olarak yeni bir meyden okuma ile karşı karşıyayız! Kovid-19 dünyanın sosyal-ekonomik ve siyasal ritüellerini bir gecede değiştirdi. Artık hiçbir şey bundan önceki gibi olmayacak. Bu süreç şirketlerin yönetim sistemlerinde köklü bir değişim ve yapılanmanın da tetikleyici unsuru oldu! Artık şirketleri bekleyen bu yeni sürece hazırlayacak yeni yönetimlere ve vizyonlara ihtiyaç duyulmaktadır. Bunun temel yolu da kapsamlı bir dijitalleşme yol haritası hazırlamaktan ve derhal hayata geçirmekten geçiyor. Bu süreçteki en önemli örnek “dijirati” şirketlerdir. Bu süreçte her alanda hayatın devamını dijirati şirketler sağladı hem de ticari olarak da muazzam bir büyüme fırsatı yakaladılar.
Dünyada bu tür bir salgının ilk öncülleri aslında EBOLA, SARS, HIV gibi virüsler ile verilmişti. Ancak hiç kimse buradaki gelişmeleri ve süreçleri dikkate almadı. Yaklaşık 10.000 kişinin öldüğü EBOLA virüsü ile ilgili gerekli dersler alınmadı. Dünya bugünlere hazırlanmadı. Ders çıkarılmış olsaydı sanırım bugünkü tehdidi daha hızlı bertaraf etme şansı olurdu. Yeni bir yapı gelişti ve şirketlerde “yeni düzenin düzenine” alışmak için tutum ve davranışlarını değiştirmek zorunda! Asla ve asla bu süreçte kaybetmememiz gereken en önemli özellik cesaret! Cesaretle yapılacak yeni girişimler ve çözümler şirketleri bambaşka bir sürece hazırlayacaktır.Ayakta kalmak ve rekabet etmek için de başka bir şans da yok!Bu süreçte bütün şirketlerin yeni tehdit ve risklere karşı, kendilerini korumak için gerekli altyapı ve örgütlenmelere yatırım yapması gerekiyor. Ortaya çıkacak her türlü virüs ve bio-tehdide karşı gerekli insan kaynağı, teknoloji, dijitalleşme yatırımlarını yaparak hazır olmaları büyük önem taşıyor. Hazırlıksız yakalanmanın ekonomik, sosyal ve yapısal birçok maliyetinin olduğuna hep birlikte şahit olduk. Sonrasında geleceğe daha doğru bir strateji ile hazırlanmamız gerekiyor!Özellikle makro düzeyde aktörlerin ekonomik, sosyal ve teknolojik alanlarda büyük sorunlar ile mücadele edeceği bir dönem başlıyor. Bu süreçlere de özellikle güçlü, çevik ve stratejiye sahip olan yapılar daha güçlü gireceklerdir. Diğer türlü büyük bir kaos sarmalının içine girmek içten bile değil.
Sonuçta Kovid-19 birçok alanda zorunlu değişimi tetiklemiştir. Bu dışsal tehdit küresel düzeyde şirketlerin yeni bir oyun kurmanın gerekli ve zorunlu olduğunu ortaya koymuştur. Bu süreçte devletler, şirketler ve STK’lar artık geleceğe çok farklı şekilde bakmaktadırlar. Bu çerçevedebilimin, stratejik bilginin ve ileri düzey uzmanlığı gerekli olduğu alanlar çok önemli hale geldi. Bu konuda birikimi ve altyapısı olan kurumlar süreçlerdeki tehditleri çok daha kolay ve hızlı bir şekilde çözme olanağına sahip olacaklardır. Yeni gelecek geldi! Hazır olanların riskleri daha az, olmayanların ise daha çok! Her yapının hazard (tehlike) oranını yukarı çeken “yeni gelecek” hızlı ve etkili şekilde ansızın geldi! Artık yeni normal ve denge hangi noktalarda oluşacak hep birlikte süreçleri izleyerek göreceğiz. Kuşkusuz bu süreç küresel alanda yeni liderlikler için de kapı aralayacaktır. Artık dünyanın geleceğine dijital doğumlu şirketler ve dijiratiler yön verecektir. Şirketler eğer buna hazır değilse önemlidarboğazlar ile karşı karşıya kalacaklardır. Özellikle 2000’den sonra gelişine yeni şirket yapıları ve yönetim sistemleri bugün ve yarın piyasalara yön vermektedir. Bu dijital doğumlu ve dijirati yapılar ile mevcut şirketlerin rekabet etmeleri için çevik bir yönetim yaklaşımı sergilemeleri gerekmektedir. Bu süreçte şirketler dijirati olmak için gerekli proje çalışmalarına hızlı şekilde hazırlık yapmalıdır. Şirketler yetenekli ve adanmış güçlü çalışma ekiplerini oluşturarak piyasadakiacımasız rekabetin oluşturduğu tehditlere karşı yapısal entropiye karşı savunma mekanizmalarını geliştirmek zorundadır. Dijitalleşme sürecinde ayrıca çok yüksek düzeyde yenilik ve teknolojik değişim de yaşandığı için artık bu parametre bütün şirketlerde olmazsa olmaz bir durum olarakkabul edilmek zorundadır. Bu gelişmeyi dışarda tutan şirketlerin orta vade de iş stratejilerini sürdürmeleri imkânsız hale gelecektir.
4.5.Global/Küresel Liderlik Yaklaşımı
Yukarıdaki bölümlerde tartışılan liderlik türlerini ve kuramsal yaklaşımların incelenmesi temelinde çok sayıda tanımı olan liderliğin en genel ve kabul gören tanımlarından biri olarak Yukl’ un tanımını kısaca hatırlamak mümkündür; liderlik bir kişi tarafından bir grup veya örgütlenmedeki faaliyetleri ve ilişkileri yönlendirmek, yapılandırmak ve kolaylaştırmak için kasıtlı etkinin uygulandığı bir süreçtir. Ancak global ya da küresel liderlik söz konusu olduğunda bu kadar yalın bir biçimde bahsedilemeyecek bir kavram olduğu da göz önünde bulundurulmalıdır. Küresel kavramı hakkındaki bakış açıları paydaşlara göre oldukça değişmektedir. Bir yöneticinin hayta geçirmesi gereken işlerin doğası gibi düşünenler olduğu gibi, faklı ülkelerden bireylerin ya da örgütlerin etkileşim içinde olmaları temelini ele almaktadır. Bazıları için küresellik sadece iş dünyasına ait bir kavram olurken, diğer bazıları ise küreselleşmenin anlamına aslında insan ihityaçları, ekolojik çevre, sürdürebilirlik vb. kavramlarını da kapsayarak en geniş boyutuyla sahip çıkılmaktadırlar. Bu son bahsedilen bakış açısı ile aslında her geçen gün daha da kaotik ve belirsiz hale gelen süreçlerin aslında kompleksliği ve sınırların daha geniş bir şekilde tutulması gerektiğinin vurgulanması da söz konusudur. İçinde yaşadığımız dünyanın hatta evrenin dinamiklerini ve insanoğlunun temelde ne gibi ihtiyaçları olduğunu 360 derece bakış açısı ile kapsamak artık küresel boyutta bütün liderler ve örgütler için önem taşımaktadır. Her ne kadar ekonominin darboğaza girdiği, krizlerin üst üste yaşandığı bir dönem içinde olunsa da kıyasıya rekabet adına fordist rekabet anlayışının hâlâ sürdüğü düşünülmektedir. Başdöndürücü değişim hızının baş döndürücü rekabet ortamları yaratması küresel değerlerin göz ardı edilerek insanlık ve bekâsı için caan yakıcı bir tehdit oluşturduğu tartışılan konular arasındadır.
Bu noktada doğru liderliğin aslında harekete geçmeden önce süreçler üzerinde derin düşünerek doğru bir şekilde anlamayı gerektirdiğini vurgulamakta fayda vardır. Einstein’ın sorunlar ve çözümleri hakkında bakışaçısını içeren bir sözünü hatırlamak gerekirse; “dünyayı kurtarmak için bir saatimolsaydı, sorunu tanımlamak için elli beş dakikasını ve çözümü bulmak için sadece beş dakikasını harcardım” (Mendenhall & Bird, 2013) diyerek içinde bulunduğumuz toplumu, dünyayı ve çevreyi ne derece anladığımız konusunda düşünmek de fayda vardır. Konumuz gereği bu vurgu asıl olarak liderlik üzerine yapılmaktadır.
Global ya da küresel liderlik yaklaşımı temel olarak liderliğin en genel olarak içinde bulunduğu bağlamı yani küreselleşmeyi yansıtmaktadır.
ION-International Organizations Network-liderlik modeli tanımında kürselliği ulusal sınırlar arasında yürütülen ticaretin oranı olarak veya başka bir ekonomik veya sosyal ölçüt olarakdeğil, ilk olarak karmaşıklığın bir yansıması ve ikinci olarak sınrıların genişlemesi temelinde açıklamaktadır. Karmaşıklığın nedeni ve içeriği anlaşıldığında küreselleşmenin deanlaşılabileceği ve böylelikle örgütsel süreçlerde asıl olarak neye ihtiyaç olduğunun da açıklık kazanacağı düşünülmektedir. Küreselleşme, temelde yatan bir fenomenin basitçe dışa dönük tezahürüdür. Karmaşıklık ise çokluk, karşılıklı bağımlılık, belirsizlik ve akış olarak dört etmen arasındaki dinamik etkileşimi içermektedir. Bu dinamiklerin kendi aralarında etkileşime uğramasıyla kartopu yumağı gibi büyüyen daha karmaşık süreçlerle karşılaşmak mümkündür.
Global örgütlerde yer alan liderler ve yöneticiler ulusal örgütlere göre daha fazla paydaş ve rakiplerle, kurallarla yüzyüze kalmaktadırlar. Bu nedenle asıl olarak yüzleşmek zorunda kaldıkları mesele kültürel, ekonomik, politik ve yönetimsel bağlamların çeşitliliğidir. Katlanarak artan küresel sorunlar göz önünde bulundurulduğunda liderlerin bu sorunlarla daha karmaşık ve kompleks bir biçimde karşılaşmaları söz konusu olduğu da anlaşılmaktadır.
Doğası gereği çok boyutlu olan karmaşıklık aynı zamanda muğlak süreçleri ve geleceğe dair belirsiz bakış açılarını da beraberinde getirmektedir.
Sermayenin, bilginin ve teknolojinin sarmallaşan etkisiyle karşılıklı bağımlılık süreçlerinin de derinleştiği bir gündemle iç içe olan küresel ortam mevcuttur. Karşılıklı bağımlılık, çokluğun tüm aktörlerinin aralarında sahip olduğu karşılıklı etkileşim ve bağlantı anlamına gelmektedir. Yöneticiler sadece daha fazla ve farklı paydaşlarla ilişkileri yönetme becerilerini kavramak ve geliştirmekle kalmaz, aynı zamanda paydaşlar ve paydaş sistemleri arasında var olan daha kapsamlı ve birbirine bağlı ilişkileri de kavrayabilmeli ve yönetebilmelidir(Mendenhall & Bird, 2013).
Küresel liderlik bakışaçısının en önemli yönlerinden biri de dünya çapında bütün paydaşların faydası göz önünde bulundurularak karar alınmasıdır. Bu doğrultuda bilgi ve teknolojinin yarattığı ortamda verili olan bilginin doğru bir şekilde kullanılması yöneticiler için zor hale gelse de hayata geçirilmesi küresel bakımdan kritik değer taşımaktadır. Süreçler dahilinde yaşanan muğlaklık olgusunun bu tarz bir bakış açısıyla daha az olumsuz etki yaatcağı söz konusu olabilir. Bu temelde gündemde tutulması gereken kurumsal sosyal sorumluluk ve 360 derece sürdürülebilirlik konuları üzerinde gereken disiplin aktif olarak sağlanmalıdır (Jokinen, 2005).
Ancak bu perspektifte artan karmaşıklık içinde değişimin hızı ve yönü de hesaba katılarak örgütsel süreçlerin akış içinde kalabileceği düşünülebilir. Akışı sağlamakta zorluk çeken bir yapı ve liderlik değişimin yönünü tahmin etme konusunda da geri planda kalabilir (Petrie, 2011). Google’ın eski CEO’su Eric Schmidt değişimin hızı hakkında çok önceden haber vermiştir: “Acı mesaj, her şeyin çok daha hızlı gerçekleşeceğidir. Herkesin birbirine bağlı olduğu ve birbiriyle konuştuğu ağ etkileri sayesinde her ürün döngüsü, her bilgi döngüsü, her balon daha hızlı gerçekleşecek”(İnternet-3). Böylece örgütsel bakımdan kontrol kavramı ve sürdürülebilir olmak da tartışmalı hale gelmektedir. Geleneksel yaklaşımların dışına çıkılması açısından kuantum liderlik bakış açısı da bu noktada önem kazanmaktadır.
Küreselliğin in ikinci temel boyutu ise sınırların genişliğidir. Bu boyut kültürel, coğrafî, politik, yasal, dinî, ekonomik ve eğitim dinamiklerinin bütünselliğini sağlayan bağlantıların düzenlenmesini ve bu ağların koordineli bir biçimde akışta olmasını kapsamaktadır. Kişilerarası ağların genişliği ve çeşitliliği dikkat edilmesi gereken bir husustur. Çünkü küresel liderliğin etkin olması için kritik bir unsuru olan sınırların genişliği, karmaşıklık boyutundaki performans üzerinde rol oynamaktadır. Sınırların genişlemesi, liderliğin örgütsel süreçlerde küresel karmaşıklık şartlarının yönetimindeki başarısını artırmasında katkı sunmaktadır. Sınırların genişliği boyutu kendi içinde akış ve var olmak olarak iki alt boyuta ayrılmaktadır.
Akış, sınırların yayılmasının ilişkisel yönü olarak insan ağlarının kullanılmasına ihtiyaç yaratır. Aynı zamanda akış, hem işlemlerin sorunsuz bir şekilde akması hem de çevresel izleme konusunda verimli olunması bakımından etkili stratejik ve taktiksel bir bilgi değişim aracıdır. Örgütsel süreçlerde bireyin akışa ilişkin ağlarda konulandırması temel bir gereksinimdir (Hsieh, 1996; Bird & Osland, 2004). Var olmak ise liderlerin ya da yöneticilerin rolleri gereği daha etkin olmaları bakımından farklı coğrafî bölgelerde olma sıklıklarını belirtmektedir. Bu konuda Skype, GoToMeeting, e-posta veya SMS gibi kanallarla coğrafi, ulusal ya da kültürel sınırları hangi sıklıkta aştıkları örnek verilebilir. Şekil 4.6’da şimdiye kadar küresel liderli dinamikleri bütüncül olarak ve birbiriyle olan ilişkileri gösterilmektedir.
Şekil 4.6: Liderliğin Kürsel Rolleri
DÜŞÜK SINIRLARINGENİŞLİĞİ YÜKSEK
YÜKSEK KARMAŞIKLIK DÜŞÜK DÜŞÜK
Kaynak: Mendenhall & Bird, (2013).
4.5.1.Küresel Liderliğin Temel Yetkinlikleri
Kuruluşlar, küresel liderlik gelişimini gündemlerine aldıklarında sahip oldukları liderlik modellerine küresel zihniyet vb. boyut eklemekteydiler. Ancak bu yaklaşımla yerel ve küresel liderlik ortamları arasındaki niteliksel farkın anlaşılması mümkün olmamaktadır. Oysa küresel liderlikte aşırı karmaşıklık ve sınırları kapsayan taleplerden dolayı bazı yetkinlikler diğerlerinden daha kritiktir. Mendenhall ve Bird (2013), küresel liderlik yetkinlikleri üzerine yirmi yıllık araştırmalarında 150 den fazla farklı yetkinlik bulmuşlar ve bu tanımların birbiri ile örtüşenlerini birleştirerek 15 boyuta ulaşmışlardır. Bu temelde özellikler ve tutumlar, bilişsel yönelimler, kültürlerarası ilişkiler, küresel iş uzmanlığı, küresel organizasyon uzmanlığı ve vizyon olarak 6 adet kategori oluşturmuşlar, bu kategorileri sosyal ve teknik yeterlilikler olarak iki sınıfa ayırmışlardır.
Teknik yetkinlikler arasında küresel iş uzmanlığı, küresel organizasyon uzmanlığı ve vizyon oluşturma bulunmaktadır. Bu teknik yeterlilikler öncelikle bilgiye ve öğrenilebilen ve uygulanabilen kavramların, modellerin ve tekniklerin uygulanmasına dayanmaktadır. Küresel iş uzmanlığı, dünya çapındaki rakiplerin kapsamlı alan bilgisini, endüstri özelliklerini ve dinamiklerini, coğrafi olarak dağınık pazarların rekabetçi bağlamlarını ve çeşitli düzenleyici gereklilikleri ve çeşitli finans disiplinlerinden alınan çerçeveleri ve ilkeleri uygulama becerisini içermektedir. Ayrıca uygun kararlar almak ve bu doğrultuda etkili eylemde bulunmak için muhasebe, pazarlama vb. alanlarda da bilgi ve tecrübe sahibi olması gerekmektedir. Lider ve yöneticilerin teknik yetkinlikleri nedeniyle güçlü hale gelerek ilerledikleri söylenebilir. Tüm bu yetkinlikler genellikle iş çıktılarıyla ilişkili olduğu için etkili ve verimli olma dereceleri bu bağlamda ölçülebilmektedir.
Sosyal Yeterlilikler ise aksine doğası gereği daha az ölçülebilir olma eğiliminde olsa da iş performansı üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Özellikler ve tutumlar, bilişsel yönelimler ve kültürlerarası ilişkilerle ilgili yetkinlikler, insan etkileşimi konusunda yeteneklerin varlığına ihityaç duyar. Bu nedenle öğretilmesi ve ölçülmesi daha zordur. Örneğin, etkili küresel liderlerle ilgili çalışmalarda sürekli olarak kritik bir yetkinlik olarak ortaya çıkan meraklılık özelliği genel olarak performans değerlendirmelerinde yer almaz ve liderlik geliştirme programlarında da üstünde durulan bir konu değildir. Stratejik bağlantıları ve ilişki ağlarını anlamayı gerektiren sınır genişliği boyutu özünde kişilerarası iletişim becerilerine ve çoklu ilişkilerde güvenin yaratılmasına ve sürdürülmesine dayanmaktadır.
Kurumlar, küresel lider seçme ve geliştirme uygulamalarında, sosyal yetkinlikler yerine teknik yeterlilikleri sürekli olarak vurgulamış olsalar da küresel liderlik başarısızlığı üzerine yapılan araştırmalar, birincil neden olarak sosyal yeterliliklerdeki eksikliklere işaret etmektedir. Bu doğrultuda, şirketlerin geliştirmeye ihtiyaç duydukları konu ilegeliştirmeye odaklandıkları odak noktası arasında bir uyuşmazlık olduğu belirtilebilir.
Ayrıca küresel liderlik yetkinliklerinin birbirine göre daha kritik ya da daha temel olmaları da söz konusudur. Bird ve Osland (2013)’ın Küresel Liderlik Piramidi -Şekil 4.7- bu yetkinlikleri alt ve üst düzey yetkinlikler olarak ayrıştırmaktadır. Alt düzey yetkinlikler, üst düzey yetkinliklerin temeli olarak görülmektedir. Örneğin, dikkatli iletişimin kişilerarası yeterliği, küresel farkındalık, bilişsel karmaşıklık ve kozmopolitliğin tutum ve yönelimlerine dayanmaktadır. Bunun yanısıra, bu tutum ve yönelimler, merak ve alçakgönüllülüğün eğilimsel niteliklerine dayandığında daha etkili hale getirilir.
Şekil 4.7. Bird & Osland’ın Küresel Liderlik Piramidi
SİSTEM BECERİLERİ
ETİK KARARLAR VERMEK
Sınırların genişliği,
Topluluk oluşturmak
KİŞİLER ARASI BECERİLER
Odaklı İletişim,
Güven yaratmak ve yapılandırmak,
Takım oluşturmak
DAVRANIŞLAR VE YÖNELİMLER
Küresel Zihniyet,
Bilişsel Komplekslik,
Kozmopolitlik
TEMEL KARAKTERİSTİK ÖZELLİKLER
Bütünlük, Alçakgönüllülük, Sorgulayıcılık, Cesaret
KÜRESEL BİLGİ
Kaynak: Mendenhall & Bird, (2013).
SONSÖZ
Liderliğin içinde bulunduğu süreçlerle her geçen zaman içinde kendisini sürekli olarak yenilemesi, dinamikler doğrultusunda verili bağlamları en hızlı biçimde algılayarak aynı hızla doğru bir şekilde karar verip hayata geçirmesi gereken bir dönemden geçilmektedir. Bu anlatılan çekirdek liderlik süreci aslında liderlik olgusuyla başlamış olsa da günümüzde daha karmaşık bir hâl aldığı düşünülmektedir. Bu nedenle insanlık, çevre ve doğa gibi temel konulara odaklanılarak anlama karar verme süreçleri daha sade ve akılcı bir hale geldiğinde bakışaçılarının netleşmesi ve karmaşıklıktan bir nebze uzaklaşılmış olması mümkün olabilir. Dolayısıyla liderliğin kontrol odağının ilk olarak içsel-anlayış, kavrayış, düşünsel- odak olduğunu ve ardından bu kavrayışla dışsal odağını- perspektifini- geniş tutarak çevresel faktörler üzerinde 360 derece bakış açısı ile bütünsel çözüm önerileri ve stratejileri oluşturmasınin da daha kolay hale gelebileceğini savunmak mümkündür. Bu doğrultuda bu kitabın 3.6’ncı bölümünde yer alan liderliğin sekiz dinamiği olarak içsel ve çevresel güçlerin dengelenmesi sürecinin genel bir liderlik bakışaçısı ve tutumu olduğu ifade edilebilir.
Bunların yanısıra, global/küresel liderlik ile hizmetkâr liderlik olgusunun birlikte kaynaşması ile oluşan iderlik tarzına ihtiyaç olduğunu belirtmek de söz konusudur. Ayrıca hizmetkâr liderliğin temelinde aslında etik değerlerin var olduğu, yani etik liderliğin kapsamının hizmetkâr liderliğin altyapısı olduğu ifade edilebilir.
İnsanın özünü oluşturan etik değerlerin sosyal ve ekolojik uyum içinde herkes tarafından yaşama geçirilmesiyle, global olarak yaşanan sorunlara çözüm getirilebilir, işbirliği ve dayanışma oluşturulabilir, kıyasıya rekabet ederek doğanın dengesini bozmak, insanın bekâsına tehdit oluşturan bir ekoloji yaratmak yerine huzur ve barış ortamı içinde kaynakların adil bir biçimde paylaşıldığı ve tüm çabaların insanın daha iyi bir geleceğe sahip olması için yerine getirildiği bir dünya vizyonu oluşturulabilir. Vizyon oluşturmak ise en başta liderlerin görevi olduğu içindir ki bu değerlere en önce liderlerin sahip olmaları gerekir. Özellikle insanlık ailesinde genelden özele doğru her bir grubun kendi içinde liderleri olduğu düşünülürse ve bütün liderlerin etik değerleri insana hizmet edecek şekilde derinleştirerek hayata geçirme çabası içinde olmalarının insanlığın geleceği için en büyük ve en olumlu gayret olacağı son söz olarak ifade edilebilir. İnsanlık için en gerekli ve en büyük değişimin bu bakışaçısında bir değişim yönetimi ile mümkün olacağını bir kez daha hatırlamak ve bu doğrultuda emek sarf etmek bütüncül bir yaklaşım olarak tüm paydaşlar tarfından değerlendirilmelidir.
