DEĞİŞİMİ YÖNETMEK VELİDERLİK RUHU : 1.

 Cengiz GENÇ Araştırmacı yazar

                                       DEĞİŞİMİ YÖNETMEK VELİDERLİK RUHU

              İÇİNDEKİLER

             Önsöz………………………………………..………01

             

1.BÖLÜM: Liderlik Kavramına Giriş…………………………….….xx

1.1. Giriş………………

1.2  Lider ve Liderlik Özellikleri……………………………….…..xy

         1.3  Liderlik ve Yöneticilik ………………………..bb

          1.4 Sanayi Devrimi Öncesi ve Sonrasında Liderlik ……………………….ll

          1.5.Liderlik Düşüncesinin Geçirdiği Gelişim Dönemleri…………………ss

 

 

          2.BÖLÜM: 20. YÜZYILDA EGEMEN LİDERLİK PARADİGMALARI  

     2.1.Özellikler Yaklaşımı (Traits Approach) 

2.2.Davranışsal Liderlik Kuramları (Behavioral Leadership Theories)  

2.2.1.Ohio State Üniversitesi Çalışmaları 

    2. 2.2. Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları 

  2.2.3.Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Matrisi (Managerial Grid)

    2.2.4.McGregor’un X ve Y Kuramları

    2.2.5.Likert’in Sistem 4 Modeli

    2.2.6.Liderlikte Karar Tarzları

   2.2.7.Zekânın Bir İfadesi Olarak Lider

    2.3.Liderlikte Durumsallık- Koşul Bağımlılık Kuramı (Contingency Theory)

   2.3.1.Liderler ve Yöneticiler Kendilerini Durumsal Değişkenlere Nasıl Adapte 

           etmektedirler?

   2.3.2.Olasılık Kuramı Değişkenleri 

   2.3.4.Fiedler’in Olasılık Modeli: Liderlik Tarzı ile Durumsal Uygunluk Faktörlerinin 

           Eşleştirilmesi 

  2.3.5.Hersey ve Blanchard’ın Durumsal Liderlik Kuramı (Situational Leadership Theory): 

        Lider Davranışlarının Takipçilerin İhtiyaçları ile Eşleştirilmesi

  2.3.6.Yol-Amaç Kuramı (Path-Goal Theory)……….

  

 

 

  2.3.7.Tannenbum ve Schmid’ in Güç Paylaşımı Modeli (Power-Sharing Model)

 2.3.8.Vroom ve Yetton’un Karar Ağacı Modeli (Decision Tree Model)

 2.4.Dönüşümcü Liderlik (Transformational Leadership), İşlemsel Liderlik (Transactional

       Leadership) ve Karizmatik Liderlik (Charismatic Leadership)

    2.4.1.Dönüşümcü Liderlik ve Boyutları

    2.4.2.Dönüşümsel Liderliğin Kategorileri

    2.4.3.Dönüşümsel Liderlikte Etik Kriterler

    2.4.4.Dönüşümsel Liderlikte Sosyal Faktörlerin Önemi

    2.4.5.Dönüşümcü Liderin Güç kaynakları

2.5.Karizmatik Liderlik

    2.5.x.Dönüşümcü Liderlik ve Karizmatik Liderliğin Karşılaştırılması………………..xx

    2.6.x.Dönüşümcü Liderlik ve İşlemsel Liderliğin Karşılaştırılması…………………….xl

2.6.İşlemsel Liderlik………………………………………………………………………..

2.5.Stratejik Liderlik……………………………………………………………………….xs

   

 

               Davranış biçimleri olarak liderlik ÖD.slaytında.

 

         

            3.BÖLÜM:  LİDERLİK RUHU…………………………..……..….xc

             Altbaşlıklar…..

             TARİHTEN Günümüze liderlik örnekleri

 

        

          4.BÖLÜM:   DEĞİŞİM YÖNETİMİ VE LİDERLİK ……….zz

          Altbaşlıklar…..

        Kritik Zamanlarda Liderlik………………vv

           Değişimi Yönetmek……………………….ll

           Liderin değişim yönetimindeki rolü……..mn

          Altbaşlıklar…..

        

           Sonsöz…………………………………………..dd

          Kaynakça……

          Fihrist………..

 

Peter drucker; leader to leader, 5 imprtnt questions, managing moeself.

Etik liderlik, takım liderliği, 

Drucker on Leadership: New Lessons from the Father of Modern Management  researchgate

 

Çevik liderlik- etik liderlik- takım liderliği

1.BÖLÜM: LİDERLİK

1.1.  Giriş 

İlk çağlardan günümüze uzanan zaman çizgisinin lineer olup olmadığı bilim insanlarınca hâlâ tartışılsa da tanık olunan olaylar ve durumların günden güne daha derin bakış açılarını gerektirdiği şimdiye değin bilinenleri ve akılları dumura uğratmaktadır. Her geçen gün  yeni yöntemler, yeni çözümler bulmak için çaba göstermek artık günümüzün en önemli karakteristiği haline gelmiştir. Ekonomik, teknolojik, politik ve kültürel yapıların sürekli olarak yeni dinamiklerle tanımlanma gereği ve bu doğrultuda geçen zamanla adeta yarışırcasına oluşan krizlere çözüm yolları bulma ve olmakta olanı mercek altına alarak derinliğine sorgulamanın aciliyet taşıdığı bir dönemden geçilmektedir. Bu dönemden geçerken, kendimiz ve birey hakkında bildiklerimizi bile yeniden keşfetmek, zamanın bu hızlı trenine hangi durakta binip hangi durakta ineceğimizi doğru kestirmek adına her an bir bulmaca çözme eylemine dönüşmektedir. Bu noktada, güçlü bir kasırgada bilgece davranabilenler sadece kendisinin değil, yaşadığı toplumda diğerlerinin de iyilik haline ışık tutabilme, yol gösterebilme, örnek olabilme, krizleri daha kolay atlatabilmesine katkı sağlayanlardır. Böylelikle, sert değişim rüzgârları tarafından savrulmadan, ayakta kalabilen ve devam edenler, yani liderler, topluma, içinde bulunduğu ekonomik, politik, teknolojik vb. sistemlere damgasını vurarak hayatı her yönden etkilemeye de devam edenlerdir.  

Endüstriyel altın çağ son bulmasına karşın, endüstriyel zihniyet hâlâ devam etmektedir. İş dünyasının iş ve zenginlik yaratma konusunda uzmanlaşmasına rağmen, açık bir şekilde dünyamızdaki sistemlerin işlevsizliğine de katkıda bulunmaktadır. Kendini gerçekleştiren kehanet gibi gelecek hakkındaki kaos ve belirsizlik, dünya çapında karmaşa ve ülkelerarası krizler her seferinde konuşuldukça katmerleşerek artan bir kartopu yumağı haline gelmektedir. Bu nedenledir ki liderliğe duyulan ihtiyaç her geçen gün artmaktadır. Sonsuz olasılıklardan biri de bilgeliğin liderliğine duyulan gereksinim için çok geç kalınmasıdır. Bu olasılığın gerçekleşmemesi için en kötü senaryoyu görerek doğru vizyona, doğru hedefler ve stratejilerle ilerleme konusunda gerçekçi adımlar atmak son derece elzem hale gelmiştir.  

21 farklı medeniyet üzerinde yapılan bir araştırmada İngiliz tarihçi Arnold Toynbee, medeniyetlerin dönüşüm geçirdikleri aşamaları oluşum, büyüme, olgunluk ve parçalanma olarak ortaya koymaktadır (Toynbee, 1960). Toynbee, bu medeniyetlerin yeryüzünden silinmelerinin nedenini, bulundukları çevre üzerinde kontrolü kaybettiklerinden dolayı olmadığını açıklamaktadır. Aynı zamanda herhangi bir dış saldırının da bu medeniyetleri yok etmeye yol açmadığını da açıklamaktadır. Yazar, yaratıcı azınlık olarak tanımladığı liderlik özelliklerinin gerçek anlamıyla kaybolduğunda ve bu özelliklerin sadece baskın azınlık haline dönüşmesiyle bu medeniyetlerin adeta çürümeye başladığını belirtmektedir. Doğal bir itaat yerine itaat talebine dönüşen yaklaşımları, medeniyetlerinin de sonunu hazırladığı bir tarih senaryosu haline gelmiştir. Bu senaryo, tarihin tekerrürden ibaret olduğunu doğrularcasına hâlâ oynanmakta ise gerçek liderliğin  zamanının geldiği de aşikârdır. Oysa bir taraftan mekanik anlayışa sahip olan son dönem yönetim guruları sayılanlar tarafından teşvik edilen sınırlı yaklaşım hâlâ canlı olduğu sürece, yeni liderlik anlayışı ve liderler sahnede yerini alabilecekler mi?  

Yeni liderlik anlayışı için eski paradigmaların kapsamı ve geleceğe dair vizyonları çok iyi analiz edilmelidir. Böylece, anomalik nitelik taşıyan bütün dinamiklerin içindeki yeni nüveler tespit edilerek yeni bir vizyonla harekete geçen yeni liderlik anlayışı doğru hedefleri ve startejileri geliştirebilecektir. Milton Friedman, 1970 yılında, işletmenin sosyal sorumluluğunun, oyunun kuralları dahilinde sahipleri için mümkün olduğunca çok kâr sağlamakla sınırlı olduğunu açıklayarak çok sayıda alkış toplamıştı (Friedman, 1970). Ancak günümüzde bu anlayışın ne kadar sınırlı olduğu bilinse ve yeni yaklaşımlar sergilense de temel paradigma tam olarak değişime uğramadıkça, yeni sosyal, ekonomik ve politik krizler perde arkasında provalarını yapmaya devam edecektir.    

Quantum fiziği ile maddenin sadece titreşimden ibaret olduğu, atomun % 99.99999 unun boşluktan oluştuğunun bilimsel olarak açıklanması ile birlikte artık klasik düşünceyi iflas ettirmiş olması, maddenin ve insanlığın evreninin statik, doğrusal bir sistem olarak görülemeyeceğini de öngörmektedir. Bu eski paradigmanın parçalanması aynı zamanda hiçbir şeyi kontrol edemeyeceğimiz ve subjektif kurallar doğrultusunda bir mekanizma yaratamayacağımıza da işaret etmektedir. Dolayısıyla, doğanın temel yasalarına dayanan, insanın ve canlıların doğal ekolojisine uyumlu bir sistemin sürdürülebilirliğini koruyabileceğini ifade etmek yerinde olacaktır.  

Öte yandan, hâkim olan talihsiz insan-merkezci görüş, yaratılışın en önemli parçası olan insanın, sanki ilahi bir kararname ile önceden belirlenmiş gibi, doğanın kaynaklarına sonsuza kadar el koyma ve çalıştırma hakkına sahip olduğudur. İnkâr edemeyeceğimiz şey, diğer canlı türlerinin dedoğada yerlerinin ve yaşam hakkının olmasıdır. Bir santimetreküp toprakta bile dünya nüfusundan daha fazla mikrop yaşamaktadır. Ne var ki, günümüzde birçok kesim doğanın ve iklimin korunması ve kaynakların akılcı bir biçimde kullanımı konusunda artan bir duyarlılığa da sahiptir. Gerekli liderlik unsurunun harekete geçmesi bu noktada hem insanoğlunun hem de diğer canlıların yaşam süresinin devam etmesi için, yani sürdürülebilir bir yaşam için en temel katkıyı sağlayacaktır. 

1.2.Lider ve Liderlik Özellikleri

Tarih senaryosunda birçok imparatorluklar, ülkelerinin güçlü oldukları halde liderlerin yanlış yönetmesinden ya da  atalet içinde olmalarından dolayı dağıldığı görülmüştür. Her ne kadar dışsal- çevresel zorlayıcı koşullar olmasına rağmen, zafer kazanan ulusların varlıklarını, yine onları yöneten liderlerine borçlu oldukları da ayrı bir hakikâttir. 

Benzer şekilde, örgüt, atalet içinde ve hatta neokorteksi zayıf bir beynin yaptığı gibi amigdalanın ilkel emri ile olduğu gibi donma reaksiyonu gösterip tamamen uyuşursa zamanı hızlı kullanmak gibi stratejik bir nitelikte olamaz. Ayrıca, örgütsel kaynakların kriz an’ında yönetilmesi daha önceden tasarlanmamışsa, herhangi bir senaryo üzerinde önceden çalışılmamışsa veya teknolojinin hızından yararlanılamıyorsa, bürokratik ağlara takılıp kalınmışsa, bütün bunlar örgütün değişime uyum sağlayabilmek için yeterli zamanı olmadığını da göstermektedir. Değişime hazır olmayan ve bu süreçte kaynaklarını gerektiği gibi kullanamayan her örgütlenme arenadan çekilmeye mahkûm bir gladyatör gibidir. 

Kısacası, her türlü süreci yönetmek için, toplumsal ya da örgütsel düzeyde olsun, tarihten günümüze değin her dönemde liderlere ve liderlik özelliklerine ihtiyaç duyulmuştur. Yunan klasiklerinden tutun, Kutsal Kitabın eski ve yeni ahitlerinde, antik dönem Çin felsefecilerine ait yazılarda ve eski dönemlere ait İzlandaca destanlara kadar birçok metinde liderlik özelliklerinden bahsedilmektedir. Ancak birçok araştırmacı ve teorisyenin aynı fenomenden bahsederken birbirinin aynı olmayan tanımlamalar içerdiği de bir gerçektir (Mello, 1999). Liderlik kavramı ve tanımı üzerinde bile tam olarak görüş birliğine varılamaması, kavramın genişliği, derinliği, çok boyutluluğu ve zenginliği konusunda bizlere fikir vermektedir (Keçecioğlu, 1998). 

Bir yandan liderlerin olaylara yön veren tesadüfi temsilciler olarak algılanması baskın bir görüş iken, diğer yandan aslında liderlerin içinde bulunduğu koşullar tarafından şekillendirildiği görüşü de mevcuttur (Godwin, 1999). Ancak, liderlerin de kendi bireysel özellikleri olarak sahip olduğu belli başlı unsurların olduğu da yadsınamaz. Aslında koşulların ve bireysel özellikleri bir kesişim noktasında harekete geçen ve öncülük eden kişiler, lider olagelmişlerdir. Vizyonu yüksek ve bu vizyona giden hedeflerde, alınan kararlar, ve bu kararların doğru bir şekilde yönetilmesinde ve de en önemlisi zamanı stratejik olarak kullanabilme bakımından yetenekli olarak liderin tutum ve algısının da yüksek olması gerektiği söylenebilir. Bu özelliklerini kişisel olarak da yönetebilmesi için liderin içsel bir sürece de sahip olması doğal bir durumdur. Bu içsel mekanizmada ise lider içinde yaşadığı olaylar, durumlar karşısında bilgece bir bakış açısına sahip olmalı ve bunu en önemlisi de bunu yaratabilmesi için kendisini içsel olarak bağımsız gözlemci konumuna yerleştirebilmelidir. Yaşanan olayların, içinde bulunulan durumların gerçekçi bir analizini yapabilmek için, içsel olarak bağımsız gözlemci konumunda olmak en temel bir liderlik özelliğidir. Bu içsel özelliğe sahip olamayan bir kişinin, olayları objektif değil subjektif olarak yorumlayacağı için, karar alma, alınan karaları uygulama, takipçileri üzerinde etkili olma gibi diğer  aşamalarda da başarılı olamayacağı için liderlik özelliğine sahip olmadığı söylenebilir. Dolayısıyla, lider kendi içinde geliştirdiği –hatta bireysel düzeyde de geliştirdiği dürüstlük niteliğine sahip olmalıdır. Bu nitelik sayesinde kendisini, diğer insanların davranış ve tutumlarını, büyük küçük yaşanan olaylar ve içinde bulunulan durumları objektif ve net olarak değerlendirme şansına sahip olacaktır. Bu değerlendirmeleri yaparken kendi içsel subjektif yanlılıklarımız sürece dahil olduğunda gerçekten uzaklaşır, olanı olduğu gibi değil, görmek istediğimiz gibi görmeye başlarız. İşte yaşanan bu illüzyon, insanı hakikâtten uzaklaştıracağı için, gerçeklerle bağı kopan birinin vizyon doğrultusunda hedefleri de reel hale getirmesi söz konusu olamayacaktır. En önemlisi de liderin bu süreci kendi içinde başlatması ve devam ettirmesidir. Düşünsel süreçte kendi içsel sürecine odaklanmak ve bu odakta kalarak bir takım değerlendirme araçlarını zihinsel süzgecinde kullanarak, lider aynı zamanda dışsal etkenlerin yanlış yönlendirmesinden de kendisini korumuş olacaktır. Lider, ilk olarak kendi kendisinin lideri olarak çok güçlü içsel değerlere sahip olmalıdır; bu doğrultuda diğerlerine de öncülük edebilmeli, alınan kararların istikrarlı bir şekilde uygulanmasını sağlamada sağlam bir duruşunun olabilmelidir. 

Belirli koşullar altında, belirli hedefleri gerçekleştirmek üzere, bir kişinin diğerlerinin faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi olarak en geniş anlamda tanımlanan liderlik kavramı temelinde kuramcılar ve araştırmacılar bu etkileyen lider ve etkilenen takipçiler sürecinde hangi özelliklerin etkili olduğunu, hangi mekanizmaların işlediğini anlamaya ve teorize etmeye yönelik çalışmalar gerçekleştirmişlerdir. 

Liderliğin güçlü savunucuları, başarılı kurumların ardındaki tayin edici bir güç olduğu çerçevesinde bakış açısına sahiptirler. Liderliğin değişimi gerçekleştirmek için gereken vizyonu ve eylemi hayata geçirmektir. Liderliğin olmaması hali ise en büyük üç dünya sorunundan biri olarak görülmektedir. (Bu üç dünya probleminin diğer ikisi, nükleer savaş ve ekolojik felakettir.) Öncelikle lider-üye ilişkilerine odaklanan liderlik araştırmaları odak noktasını kişiden kişiye ve kişiden bağlama olacak şekilde niteliktedir. Uygulamaların oldukça zorlayıcı olduğu durumlarda bile liderlik, izleyicilerine durumu açıklayan ve anlamalarına destek olan ve dönüşüme kritik anlamda güç veren bir unsur olarak nitelenmektedir (Godwin, 1999). 

Liderlik, süreç ve özellik olarak iki temel kavramın her ikisini de kapsamaktadır. Vizyona ulaşma perspektifinde hedeflenen stratejilerin eyleme geçirilmesi için izleyicilerin yönetilmesi ve koordine edilmesi süreç kavramını açıklarken, izleyicileri başarılı bir şekilde etkileyen liderin karakteristik özellikleri ise özellikler temelindeki yaklaşımdır. Liderliğin ne olduğunun yanısıra ne olmadığını çerçevelemek de önemli bir konudur. Liderlik zorlamayı ya da kuvvet uygulamayı içermez, bu notada en önemli husus lidere al edilen özellikler kümesi içinde sadece liderin bireysel olarak şahsında sahip olduğu niteliklerin yer almasıdır. Aynı zamanda bu nitelikler, liderin kendisinin de sahip olduğunun farkında olduğu niteliklerdir (Moorhead & Griffin, 1989).  Tarihsel geçmişte liderliğin doğuştan gelen bir özellik olduğu varsayılırken, daha sonraları yaşam tecrübelerinden ders çıkararak ve bu tecrübeler ışığında güçlenerek öğrenilebilen, karakteristik haline getirilebilen bir özellik olduğu anlaşılmıştır. 

GLOBE Araştırma Konferansı (2002)’ nda oy birliği ile yapılan ortak tanımda örgütsel liderlik, içinde bulunduğu örgütün etkinliği ve başarısı doğrultusunda bir bireyin diğerlerini etkileyerek, onları motive ederek ve yetki vererek katkıda bulunması olarak evrensel temelde ifade edilmiştir (House vd., 2002).  Liderlik temelde dört boyutlu bir yaklaşımı içermektedir. 1. boyut liderin kendisidir. Ikinci boyut ise liderin karşısındaki kişiler, takım, grup ya da örgüttür. Üç boyut örgütün içindeki ve dışındaki koşullardır. Örgüt kültürü ve örgütsel iklim örgütsel değerler ve müşteriler bu içsel boyutlara dahildir. Ve son olarak 4. boyut ise bütün bu boyutların zamansal yansımalarıdır. Her geçen gün liderlik kuramlarına yeni bir kavram eklenmektedir.  Bunun nedeni, bu boyutların kompleks bir biçimde sürekli olarak etkileşim içinde olmalarıdır. 

Ayrıca, liderlik koşulların oluşması, formal yetkilerle sınırlı değildir. Hiçbir forma gitsin olmayan bir lider,  kitleleri peşinden sürükleyebilir. Bununla birlikte,  çok geniş formal yetkilere sahip olan bir yönetici,  liderlik özelliklerine sahip olamadığı için bu yetkilerini takipçilerine kendisini izleyecek doğrultuda kullanılmayabilir. Diğer bir önemli nokta ise lider ve yönetici kavramlarının aynı anlama gelmediğidir. Yönetici konumunda olmayan liderler ya da liderlik özelliğine sahip olmayan yöneticiler söz konusu olabilir. Beklenen şey,  yöneticilerin lider özelliklerine sahip olmaları ve bu nitelikleri süreç içerisinde hayata geçirmeleridir. 

Liderlik konusunda belirtilmesi gereken niteliklerden biri de, farklı aşamalarda liderlik yapılabileceğidir. Bir ustabaşının çalıştığı grupta liderlik etmesinin yanısıra örgütsel bir birimi yöneten  liderin ya da bir genel müdürün kurumsal olarak liderlik etmesi söz konusu olabilir. Temel olarak hepsi de liderlik olarak tanımlanabileceği gibi  aralarındaki fark,üyelerin sayısı, 

içinde bulundukları koşullar  ve her birinin sahip olduğu amaçların niteliğidir (Koçel, 2003).

Liderlik ve yöneticilik arasındaki ilişki de yazında incelenen konular arasındadır. Aşağıdaki bölümde bu konu ayrıntılı olarak ele alınmaktadır. 

 

1.3.Liderlik ve Yöneticilik

Liderler ve yöneticiler arasındaki temel fark, liderlerin kendilerini takip eden insanların/izleyicilerin olması, yöneticilerin ise onlar için çalışan kişilerin olmasıdır. Başarılı bir örgütlenmeyi yöneten kişinin, ekibin başarı vizyonlarını takip etmesini sağlamak için hem güçlü bir lider hem de yönetici olması gerekir (Nizarudin, 2017). Lider ve yönetici arasındaki ayrım, kimi zaman anlaşılması zor gibi görünse de, bir yöneticinin organizasyona daha fazla odaklanması ve ekibi görevde tutması, ekip liderinin bir çalışanla daha iyi ilişki kurması ve sorunlara daha yaratıcı fikirli bir yaklaşıma sahip olmasıdır. Takım liderleri aynı zamanda girişimci ve ileri görüşlü olarak da tanımlanabilir. 

Yöneticilerin, sorun çözmeye odaklı olmaları beklenir. Bir yöneticinin gözetiminde, bir ekip olabildiğince sorunsuz ve verimli çalışmalıdır. Bu liderlik biçimi, ekip veya organizasyon genelinde disiplini aşılayan çalışma ortamına pratik bir yaklaşımı vurgular. Yöneticiler, bir takımı belirli sınırlar içinde büyük zirvelere çıkarmak için eğitilebilir. Kişilik özellikleri bakımından değerlendirildiğinde, yöneticiler için gereken yaratıcılık ve eleştirel düşünme yetisi, gerçek bir lider için gereken kadar zorlu değildir. Yöneticilerin hoşgörülü olmaları ve ekiple ve belki de müşterilerle iyi niyet yaratmaları gerekirken, mutlaka çalışkan, zeki veya analitik olmaları gerekmeyebilir. Aslında, yöneticiler belirli bir amaç için eğitilir. Liderler ise başarı temelinde eylemlerine rehberlik etmesi için bir vizyon kullanırlar (Zaleznik, 1977).

Yöneticiler, hedefleri belirlerken gereksinimleri ve örgüt kültürünü temel alarak bu doğrultuda yönelim gösterirler. Buna karşın liderler ileriye dönük bakış açısına sahiptir ve kişisel öngörülerini temel alarak da hedef tayin etme özelliğine sahiptirler. Yenilikçilik ruhuna sahip olan lider, eşsiz bir yaratım gücü sergilemeyi hedefler ve bu bir tutku haline dönüşerek çevresindekiler ilham vermesinde ve takipçileri ile birlikte hedefe doğru ilerlemesinde etkili olacaktır. Liderlik proaktif bir yaklaşım sergilerken, yöneticiler çoğu zaman  organizasyon içinde ya da dışında bir takım konularda karşı çıkma, eleştirme ya da ödül-ceza gibi bağlamların içinde daha çok kalabilir. Yöneticiler tutarlılık ve verimliliği sağlamak adına kurallar vb. ile sınırlı kalırken, liderler ise yenilikçi ve geniş bir vizyona sahip bakışaçılarıyla, zor durumlara ve olaylara farklı çözümler üretme çabasındadırlar. Yöneticiler genellikle riskten kaçınırken, liderler geniş vizyon ve hareket alanlarıyla daha çok riskin içinde olabilecekleri bağlamların oluşması söz konusudur. Yöneticiler rutin metod ve yöntemlerle çalışmalarını sürdürmeye yatkındırlar, halbuki liderler rutin dışı yenilikçi ve yaratıcı olmaya eğilimlidirler. Yöneticiler, bir organizasyonda çalışanların yönetmelik ve kurallar çerçevesinde çalışmaları beklentisi içindedir. Oysa, liderlikte kapsayıcılık ön plandadır; hedefe ulaşmak için bütünlüğü korumak, uyumsuz davranış ve tutumları da dönüştürerek aynı potada eritme çabası mevcuttur. Kısacası, yöneticiler meslek normlarına, iş kurallarına bağlı kalırken, liderler için vizyona ulaşmak doğrultusunda değerler daha çok ön plana çıkmaktadır(Barker, 1997). 

Bunların yanısıra, liderlerin ortak bir motivasyon yaratma temelinde empati gücü yüksek, yöneticilerin ise bir güç dengesi yaratma veya bu dengeyi koruma perspektifinde empati göstermekten kaçınma eğilimleri söz konusudur(Zaleznick, 1977). 

“Çevreye uyum sağlamak” ve “bir düzen yaratmak” yaklaşımları olarak iki temel kişilik yapısı göz önünde bulundurulduğunda birincisinin yöneticilik, ikincisinin de liderlikle örtüştüğü ifade edilebilir. Çevreye uyum için gayret gösterenler, kendi benlik duygularını rehber olarak kullanırken, diğerleri de kendilerini toplumdan ve akranlarından ayırmak doğrultusunda bir eğilime sahiptirler. Bunların kendilik algıları nerede çalıştıklarına, hangi kuruluşların bir parçası olduklarına veya geçmişte ne yaptıklarına dayanmaz. Bunun yerine, değişim yaratma isteğiyle hareket ederler. Liderler kendilerini diğerlerinden ayrı görürler ve bu benlik duygusunu, girişimci veya büyük siyasi liderler haline gelerek hatta kendilerini farklılaştıracağını düşündükleri herhangi bir çabanın peşinden koşarak oynamaya çalışırlar. Yöneticiler uyumlu ortamlarını korumak isterler ve hayatlarını hiçbir şeyin rahatsızlık vermediğinden emin olmak için adarlar (James, 1902).

Her yöneticinin lider özelliğine sahip olması gerektiği beklenirken, her liderin bir yönetici olması beklenemez. Bu ayrımın anlaşılabilmesi için, her ikisinin de örgütsel etkilerinin karşılaştırılması gerekmektedir. Herhangi bir kişi, yönetici ve lider rollerinden her ikisini de doldurabiliyorsa bu rollerin eylemin farklı sistemlerini sergilediği ifade edilebilir. Kotter, liderliğin asıl olarak değişimle baş etmek olduğunu belirtirken yönetimin ise karmaşıklıkla baş etmek olduğunu vurgulamaktadır. Eylemin her bir sisteminin, hangi ihtiyaçların karşılanacağına karar verilmesini, gündemi kotarabilecek kişi ve ilişki ağlarının yaratılmasını ve daha sonra da bu kişilerin işi fiili olarak yürütmelerinin sağlanması yönünde çaba göstermesi gerekmektedir. Aşağıda bulunan tablo yöneticiler ve liderler arasında bu üç görevin nasıl başarıldığı hakkında temel ayrımı göstermektedir (Cook & Hunsaker, 2001). 

Tablo 1.1: Kotter’in Yönetici ve Lider Arasındaki Ayrımı

ÜÇ TEMEL GÖREV 

LİDERLER 

Değişimle baş etmek

YÖNETİCİLER

Karmaşıklıkla baş etmek

Hangi gereksinimlerin karşılanacağına karar verilmesi

Bir yön tayin edilmesi( Planlama için odak sağlayacak tümevarımsal bir vizyon ve stratejiler yaratılması

Planlama ve bütçeleme (Tümdengelimsel bir şekilde düzenli sonuçların üretilmesi)

İlişkiler ve ağlar yaratılması

Kişilerin vizyon yönünde davranmalarını sağlamak. (İletişimin, güvenilirliğin ve yetkilendirmenin vurgulanması)

Organize ve istihdam etmek (İşlerin yapılandırılması ve planların etkili bir şekilde uygulanması için ilişkilerin raporlanması)

İşin yapılmasını sağlamak

Kişileri motive etmek(İlgi yaratmak, değerleri vurgulamak, kişiler arası ilişkiler için informal ağlar kurmak)

Kontrol ve problem çözümü (Plan ile davranışın karşılaştırılması, sapmaların düzeltilmesi için eylemde bulunulması)

Kaynak: Cook, C.W. & Hunsaker, P. L. (2001) Management and Organizational Behaviour, McGraw Hill, 3rd Edn., New York., sayfa:492.

 

1.4.Sanayi Devrimi Öncesi ve Sonrasında Liderlik

Liderlik tarihinin insanlık tarihi kadar eski olduğu ifade edilebilir, ancak liderlik konusundaki yazılı kaynaklara değinmek gerekirse ilk olarak Platon’ dan söz edilebilir. Platon (ölümü M.Ö. 347) iyi ve erdemli bir devletin nasıl olması gerektiği ve bu devleti kimlerin yönetmesi gerektiğikonularında ideal fikirlerini Devlet ismini verdiği kitabında ortaya koymaktadır. Antik çağ ile sanayi devrimi arasındaki dönem incelendiğinde özellikle kamu yöneticilerinin yönetici ve öncülük yapma karakteristiklerine değinilmiştir. Örneğin Machiavelli (ölümü 1528) İtalya’daki prenslikler hakkında yazmış olduğu ünlü Prens kitabı mevcuttur. Bu kitapta temel olarak iktidar ilişkileri ele allınmış olup, bu minvalde tarihi deneyimler, süreçlerde yer alan gözlemlere de yer verilmiştir. Özellikle politika ve liderliğin insanlara boyun eğdirme sanatı olduğu konusuna değinilmiştir. 

Müslüman düşünürler şehir ve toplum yönetimi konusunda erdem ve faziletle ilgili düşüncelerini siyaset-nâme adı altındaki kitaplarda toplamışlardır. Bunların en bilinenlerinden biri olan ve daha önce Selçuklu Devleti’ nde vezirlik yapmış olan Nizamülmülk tarafından 11. Yüzyılda kaleme alınan Siyasetname’de Selçuklu Devleti’nin siyaset ve devlet anlayışına, genel Türk ve Fars siyaset anlayışına yer verilerek dönemin yaygın siyasi görüşlerine ışık tutulmaktadır. Genel olarak siyasetnameler, hükümdarlar için yazılmış eserlerdir ve hükümdarların takip etmeleri gereken politkalar ve ahlakî ilkeler hakkında önerileri ve uyulmadığı takdirde olumsuz yönetimin yıkıcı sonuçlarının neler olabileceğini içermektedir.  Sonraki yüzyıllarda Osmanlı Devleti’nin kuruluş yıllarında yaşayan ve fikir babası olan  Şeyh Edebali’nin (1206-1326) Ey Oğul başlıklı ve Osman Bey’e öğüdünü içeren şiirinde liderlik özellikleri anlatılmaktadır. Mutasavvıf olmasının yanında, Şeyh Edebali’nin eski kaynaklara göre ilk Osmanlı kadısı ve müftüsü olduğu ve döneminin birçok fakihi ile görüştüğü ve onlardan ders aldığı, çok sayıda öğrenci yetiştirdiği de bilinmektedir. 

Sanayi devrimi öncesinde liderlik yaklaşımı daha çok kamu kuruluşlarını yönetmeye odaklı iken dönemin tarıma dayalı feodal toplumsal özelliklerinden dolayı çoğunlukla devlet ve ordu ön plana çıkmaktaydı. Ancak sanayi devrimi ile birlikte özel sektördeki örgütlerin yönetim şeklini incelemek de önem kazanmaya başlamıştır. Feodal toplum yapısının yerini kapitalist ekonomik sisteme bırakmasıyla birlikte ve buna uygun olarak gelişmekte olan sosyal ilişki ve kültürel özellikler hesaba katılarak yeni bir lider tipolojisi arayışının 20. yüzyılla başladığını belirtmek mümkündür. (Alpkutlu, 2011). 20.yüzyılda, liderlik alanında araştırmaların yoğunlaştığı ve çok yönlü olarak sosyal laboratuar perspektifinde bir çok çalışmanın ortaya konduğu görülmektedir. Liderlik kavramının genel olarak içinde bulunulan bağlama, gruba ya da topluma, tarihsel zaman dilimine ve süreçteki faktörlere bağlı olarak çeşitli şekillerde algılandığı belirtilebilir. Sanayi devrimi sonrasında Büyük Adam Teorisi (Great Man Theory) hariç (ki bu Klasik Yönetimdüşüncesinden önce de mevcuttu) o dönemde yaygın kabul gören yönetim düşünce, teori ve paradigmalarından büyük oranda etkilenmiştir. Klasik Yönetim düşüncesi temel olarak kontrol, düzen ve disipline işaret ettiği içindir ki bu doğrultuda 20. yüzyılın ilk çeyreğinde liderlik kavramı hakkındaki yaklaşımlarda da kontrol ve merkezîleşme   konularının belirginleştiği söylenebilir. Daha sonraki süreçte neo-klasik-davranışçı yönetim düşüncesinin ortaya çıktığı ve hakim olduğu dönemde ise davranışçı liderlik kuramları tartışılmaya başlanmıştır. Akabinde durumsallık yönetim yaklaşımının gündemde olduğu dönemde ise liderlik yaklaşımlarının da bu çerçevede gelişme gösterdiği ifade edilebilir. Değişen sosyoekonomik yapılarla birlikte toplumlarda örgütlerin niteliği ve sayısı da buna paralel olarak artış göstermekte ve daha kompleks hale gelmektedir. Çin, Hindistan ve Yunan uygarlığı gibi geçmiş uygarlık dönemlerinde de organizasyonlar vardı ama kuşkusuz günümüz dünyasının organizasyonları kadar çok çeşitli ve farklı görevleri yerine getirmiyorlardı. O dönemdeki yaygın organizasyon türleri askeri hizmetler, kamu hizmeti ve vergi toplama gibi temel hizmetlerken sanayi devrimiyle birlikte çok daha farklı alanlarda hizmetleri veren örgütler varlıklarını göstermeye başlamışlardır. Bunların arasında araştırma kurumları, okullar ve üniversiteler, sağlık hizmetleri, akıl hastaneleri ve hapishaneler, sanayi firmaları, karakollar, sigorta şirketleri, bankacılık ve yatırım şirketleri, müzeler, kütüphaneler, radyo, TV, telefon, posta hizmetleri gibi kurum ve kuruluşları saymak mümkündür. 

1980’li yıllara gelindiğinde ise liderlik konusunda kişisel özellikler yaklaşımı çerçevesindeki baskınlıktan daha ziyade karizmatik liderlik ve dönüşümcü liderlik yaklaşımlarına doğru bir yönelim olmuştur. 1990’lı yıllara gelindiğinde post-modern düşüncenin etkisiyle liderlik anlayışında yeni yaklaşımlar ortaya çıkmıştır; bunların arasında “Kültürel liderlik,” “Süper liderlik” “Moral liderlik”, “Öğrenen liderlik”,” Vizyoner liderlik”, “Kuantum tipi liderlik paradigması”, Değer merkezli liderlik” gibi kavramlara örnek verilmesi mümkündür. Yaklaşık bir yüzyıllık periyotta dünya üzerinde sahnelenen her değişim ve dönüşüm rüzgârları yaşandıkça bu durum liderlik üzerine yapılan araştırmalara da yansımış, çeşitliliğe yol açmıştır. 

1.5. Liderlik Düşüncesinin Gelişim Dönemleri

Liderlik, psikoloji, sosyoloji, siyaset bilimi, yönetim bilimi gibi sosyal bilimlerin ortak inceleme konularından biri olmasına rağmen, doğru ve etkili bir liderlik anlayışının nasıl tanımlanabileceği konusunda araştırmalar halen devam etmektedir. Şimdiye değin, liderliğin 9 farklı gelişim döneminden bahsedilmektedir. Bunlar; Kişilik Kriterlerini Ön Plana Alan Dönem, Etkileme Gücünü Temel Kriter Alan Dönem, Davranış Kriterine Önem Veren  Dönemi, Durumsal Dönem, Beklentinin Liderlikte Kritik Olduğu Dönem, Ticari İlişkileri Başlatıcı ve Devam Ettirici Dönem, Rol Geliştirme Dönemi, Kültür Dönemi, Değişim Dönemi olarak sıralanabilir. 

1. Kişilik Kriterlerini Ön Plana Alan Dönem: Bu dönemde “Büyük Adam Kuramı” ve “Kişisel Özelliklere Ağırlık Veren Kuram” olarak iki ayrı perspektif mevcuttur. Bu dönemde özellikle çığır açan liderler ve özellikleri üzerinde durulmaktadır. Lider olmanın temel kriterlerine tarihte yer alan büyük liderlerin yaptıkları ve yaşadıkları doğrultusunda ulaşılmaya çalışılmaktadır. 

2. Etkileme Gücünü Temel Kriter Alan Dönem: Bu dönemde kişiler arası ilişki boyutu, liderliği belirleyen kritik unsur olarak alınmıştır. Buna göre, yalnızca lidere bakılarak ya da onun yaptıklarını inceleyerek değil, liderin gücünü ve ikna kabiliyetini takipçileri üzerinde nasıl uyguladığını incelemekle bir sonuca ulaşılabilir. Özetle, bu dönem içinde liderin etkileme gücü vurgulanmaktadır.

3. Davranış Kriterine Önem Verme Dönemi: Adından da anlaşıldığı üzere, liderin tutum ve davranışlarının incelemeye alındığı bir dönemi yansıtmaktadır. Bu temelde liderin iş süreçlerine mi –taylorist bir bakışaçısıyla- yoksa insan odaklı mı olduğu üzerinde durulmaktadır. Bu iki unsur, liderliğin ölçütü olarak temel unsurlar olarak kabul görmüştür. 

4. Durumsal Dönem: Bu dönemde içinde bulunulan bağlam, yani zaman ve koşullar liderlik konusunda da belirleyici temel faktörler olarak düşünülmüştür. Bağlamsal durumu belirleyen şartlar doğrultusunda lider konumuna gelen kişinin  içinde bulunduğu toplum ya da grubu çözüm odaklı bir yaklaşımla ileriye taşımasının söz konusu olduğu vurgulanmaktadır. 

5. Beklentinin Liderlikte Önemli Olduğu Dönem: Bu dönemde, liderliğin çoklu davranış, kişisel nitelik, etki ve durumsal faktörler temelinde olduğu ve beklentilerin de bu doğrultuda liderin yolunu açtığının kabul edildiği görülmektedir.

6. Ticari İlişkileri Başlatıcı ve Devam Ettirici Dönem: Bu dönemde liderin ticari hayatta girişimci rolü ön plana çıkmaktadır. Özellikle, liderin takipçilerini arkasına alarak icari ilişkileri başlatıcı ve devam ettirici olması önem taşımaktadır.

7. Rol Geliştirme Dönemi: Bu dönem, aktörlerin rolleri bakımından incelendiği bir dönemdir. Lider ve takipçilerinin rolleri ayrı ayrı tanımlanmakta ve hangi durumlarda liderin takipçilerin rolünü aldığına vurgu yapılmaktadır. 

8. Kültür Dönemi:  Örgütsel kültürün ön plana çıktığı bu dönemde, liderlik özelliği örgüt kültürünü oluşturmada ve devam ettirmede etkili olup olmama temelinde kriter alınmaktadır. Bu süreçteki değişimleri tahmin ve tespit etmesi ve de lazım olan tedbirlerin alınması bakımından liderliğe önem verilmektedir. 

9. Değişim Dönemi: İçinde bulunduğumuz çağda halen önemini koruyan bu dönemde, liderin değişim ve dönüşümü yaratmada etkili olması özelliği temel alınmaktadır. Liderin örgütsel yapılarda vizyon oluşturmaları ve bu vizyon doğrultusunda çalışanların hedeflere motivasyonu ve katılımlarının sağlanması konusunda yaratıcı olması beklenmektedir. 

 

2. BÖLÜM: 20. YÜZYILDA EGEMEN LİDERLİK PARADİGMALARI

2.1.Özellikler Yaklaşımı (Traits Approach)

19. yüzyılda ve 20. Yüzyılın başlarında popüler olan büyük adam teorileri liderlik niteliklerinin üst sınıfa mensup kişilere ait olan kalıtsal özellikler olduğunu savunmaktaydılar. Bu liderlik özelliğinin sonradan kazanılamayacağı, ancak doğuştan gelebileceği ileri sürülmekteydi. Günümüzde ise büyük adam teorileri, daha güçlü “sözde” modelleri daha açık hale getirmek için popüler bir araçtır. Yeni modelleri makul bir hale getirmek için büyük adam teorileri olumsuz da olsa olumlu özellikler kadar katkıda bulunmaktadır. 

20. yüzyılın başlarında büyük adam teorileri yerini yavaş yavaş özellik teorilerine bırakmaya başlamıştır (buradaki genel anlamıyla özellik, yetenekleri, güdüleri ye davranış modellerini içeren genel kişilik karakterlerinin tanımlamak için kullanılmıştır.) Özellik teorileri, liderlik özelliklerinin kalıtsal bir miras olarak kalıp kalmadığı veya sonradan kazanılıp kazanılmadığı hakkında varsayımlar yapmamıştır. Bunun yerine bu teoriler temel olarak liderin karakter özelliklerinin lider olmayan kişilerin karakter özelliklerinden farklı olduğunun altını çizmiştir. Fiziksel özellikler (boy, kilo vb.) yüksek oranda kalıtımsal iken işletme ve endüstri gibi alanlardaki bilgi bakımından liderin özelliklerinin tecrübe ve öğrenmeye dayalı olduğu vurgulanmaktadır (Kirkpatrick & Locke, 1991).

Liderlik kuramlarından ilki olan özellikler kuramı, bireylerin lider olarak gösterdikleri başarıları açıklamak için, bu lider olan kişilere ait olan karakter özellikleri üzerine yoğunlaşmıştı. 20 yüzyılın başlarından 1940 yılının sonlarına değin önem verilen özellikler kuramında fiziksel özellikler, kişilik özellikleri, sosyal karakter özellikleri, kişisel becerileri kapsayan birçok çeşitli özellik araştırmacılar tarafından incelenmiştir. Bu özellik kuramları büyük oranda bir bireyin liderlik özelliklerini açık ve net bir şekilde gösterip göstermeyeceğinin açıklanabilmesi üzerine tasarlanmıştı (Mello, 1999). 

Kurt Lewin’in Klasik Liderlik Yaklaşımı: Sosyal psikolojinin öncüleri arasında ilk sırada yer alan Kurt Lewin, Nazi Almanya’sından Amerika’ya giderek çalışmalarını sürdürmeye devam etmiştir. Bu dönemde ülkesinde yaşanan vahşete insanların da nasıl dahil edildiğini anlamaya çalışmaktadır. Araştırma arkadaşlarıyla birlikte konuyu araştıran sosyal deneyler yapmıştır. Otokratik ve demokratik liderlik anlayışlarını inceleyen deneyde okula devam eden 10 yaş çocuklarını otokratik, müdahalesiz ve demokratik olarak üç ayrı gruba ayırırlar. Bu gruplarda liderler, çocuklarla birlikte resim, müzik, grup oyumları gibi bir takım etkinliklere katılırlar. Otoriter lider rolündeki araştırmacı, bu etkinlikleri ve süreçlerini belli kurallara bağlayan ve kararları tek yönlü veren, grup üyelerine hiçbir şekilde danışmayan ve onların partner seçimlerine kendisi karar veren, geribildirimlerini göz önünde bulundurmayan bir süreç izlemiştir. Demokratik lider rolündeki araştrmacı, grup  içinde kurallara grup üyeleri ile ortak olarak karar verilmesini sağlayan, onlara partner seçiminde serbestlik veren bir yaklaşım sergiler. Son olarak, müdahalesiz lider rolündeki araştırmacı ise grup üyelerini tamamen serbest bırakır ve sadece uzaktan gözlemleyen bir tutuma girer. Sonuç olarak, bu üç farklı liderlik tarzı sürecinde grup üyelerinin davranışlarının da değiştiği gözlemlenmiştir. Mesela, demokratik liderlik grubundaki grup üyeleri otoriter liderlik grubuna göre daha az agresif davranışlarda bulunmuşlardır (Alganer, 2002). Yapılan araştırma sonucunda farklı liderlik tarzlarını uygulamanın yapısal özelliklerden bağımsız olduğu anlaşılmıştır. Yani, demokratik ya da otokratik bir tutum içinde olmak yapıya bağlı olmaksızın öğrenme sürecinin bir sonucu olabilir ve böylelikle üretim sürecine ya da sosyal sürece hem genel olarak hem de lider-grup üyeleri bakımından etki edebilir. Ayrıca, liderlik tarzının hem grup hem de lider bakımından tek yönlü olmaksızın göz önünde bulundurulabileceği de anlaşılmıştır. Örgütü birbiriyle çatışan iki farklı gruptan oluşan bir çarpışma alanı olarak betimleyen Lewin, bu zıt kutupların aslında sosyal ve psikolojik baskı faktörü olduklarını ve bunlardan ilk gruptaki faktörleri sürükleyici güçler, diğer gruptaki güçlere de kısıtlayıcı güçler olarak tanımlamaktadır. Sürükleyici güçler, kurumsal hedefleri hayata geçirmek için gereken verimliliği yükseltmek, çalışanları özendirmek  ve eyleme geçirmek gibi koşulları aktive ederken aynı zamanda örgütsel değişime öncülük eden ve devam ettiren güçlerdir. Kısıtlayıcı güçler ise tam tersine sürükleyici güçlere engel teşkil eden ve etkinliğini düşüren güçler olarak örgütsel hedefler karşısında ilgisiz kalma ve hatta düşmanca tutum alma gibi süreçleri ortaya çıkarmaktadırlar (Eren, 2001). Kurt Lewin, bu güçlerin dengeye ulaşması halini birbirine eşit olmaları temelinde olduğunu ancak stabil olmadığını, güçler arasındaki azalma ya da artmaya bağlı olduğunu savunmaktadır. Örnek olarak, grup üyelerine mütemadiyen baskı uygulayarak üretimi artıran bir liderin daha sonra ilgisizlik ya da düşmanlık tutumlarını tetikleyen davranışlarla bu zor yoluyla oluşturduğu dengenin sarsılarak kurumun zararına işlemesi söz konusu olabilir. Bunun akabinde güçlenen kısıtlayıcı güçlerle birlikte iş bırakmalar, istifalar, işe devam etmemek gibi yaklaşımlarla üretimdeki verimlilik oldukça azalabilir.  Bu noktada güçler arasındaki dengeyi sürükleyici güçler lehine yöneltebilmek için kurum içi uzun dönemli eğitim ve geliştirme çalışmaları dikkate değer bir etki yaratabilir (Eren, 2001). Bütün bu hususlar göz önünde bulundurulduğunda, Lewin’in de açıkladığı gibi örgütlenmenin uzun erimli hedeflerine odaklanmak ve stratejik olarak bu yönde eyleme geçmek gereklidir ve bunun için güç analizleri yapılmalıdır (Eren, 2001). Bu klsik çalışmaların akabinde davranışçı ekol liderlik konusunda davranış biçimlerini dikkate alan çalışmalara yer vererek yeni bir bakışaçısı kazandırmışlardır. 

Bunların yanısıra, lider özelliklerini kapsayan araştırmalar tek düze sonuçlara ulaşmamakla birlikte, çeşitli tartışmaları da beraberinde getirmiştir. Bu araştırmaların sonuçlarına göre liderlikte net ve açık özelliklere sahip olmanın yeterli bir koşul olmadığı, etkili liderlerin kilit özellikler taşıyan doğrultuda diğer insanlardan farklı oldukları kanıtlanmıştır. En önemli lider özellikleri aşağıdaki gibi açıklanabilir: beceri ve inisiyatif (başarı, motivasyon, enerji, kararlılık ve başarma arzusunu kapsayan genel bir terim olarak liderlik motivasyonu (liderlik etme arzusu); doğruluk ve dürüstlük; özgüven (duygusal istikrar ile ilişkili); zihinsel süreci işletebilme kabiliyeti; ve iş bilgisi. Karizma, yaratıcılık ve esneklik gibi özellikler için ise daha az kanıtlar bulunmaktadır. Anahtar niteliği taşıyan özellikler lidere, örgütsel vizyonu ve örgütsel vizyonu gerçekleştirmek için gerekli olan etkili bir planı formüle etmek gibi gereksinim duyulan becerileri kazanmasında ve elde etmesinde  yardımcı olmakta ve vizyonu realite içinde uygulamak için gerekli olan adımları atmasını sağlamaktadır (Kirkpatrick & Locke, 1991). 

Liderin sahip olduğu özellikler, liderin etkinliğini belirleyen en önemli faktör olarak kabul edilmektedir. Yani, bir kişinin belli bir grup içinde lider olarak  kabul edilmesi ve grubu yönetmesinin nedeni bu kişinin sahip olduğu özellikler olmaktadır. Lider, bu özellikler itibarıyla grup içindeki diğerlerinden farklı özellikler taşıyan bir kişidir (Koçel, 2001). Bu kurama göre, grup üyeleri çeşitli özellikler bakımından, liderleri bulmak mümkündür. Dolayısıyla, bu kuramın temel noktası, grup üyeleri arasında başarılı liderleri başarısız liderlerden ayırdığı düşünülen özellikler baz alınarak keşfetmek üzerinedir. Yine bu kuram temelinde, lider fiziksel ve kişilik özellikleri bakımından takipçilerden farklıdır. Bu doğrultuda yüzlerce araştırma yapılmıştır. Bu araştırmalarda üzerinde durulan özellikler hakkında aşağıdaki gibi örnekler verilebilir (Koçel, 2003).

Tablo 1.2: Özellikler Kuramında Lideri Takipçilerden Ayıran Özellikler

Yaş 

Güzel konuşma yeteneği

Dürüstlük

Boy

Zekâ

Samimiyet

Cinsiyet 

Bilgi

Doğruluk

Irk

Kişiler arası ilişki kurma yeteneği

Açıksözlülük

Yakışıklılık

İnisiyatif sahibi olma

Kendine güven duyma

Başkalarına güven verme

Hissel olgunluk

Kararlılık

 

 

İş başarma yeteneği

Kaynak: Koçel, T. (2001) İşletme yöneticiliği, Beta Yayınları, İstanbul.sayfa:589.

Lider, yukarıdaki özelliklere takipçilerden daha fazla sahiptir. Eğer grup üyeleri arasında bu özelliklere sahip olan kişiler daha önceden belirlenebilirse, grupları yönetecek olan liderleri önceden belirlemek olanağı oluşacaktır. Ya da lider olarak yetiştirilmek istenen kişilere bu özellikler kazandırılmaya çalışılacaktır. Hatta örgütlerde personel seçim sistemleri, liderlik özelliklerine sahip olan kişileri seçebilecek şekilde yeniden düzenlenebilecektir (Koçel, 2001). Her ne kadar başarılı liderler hemen göze çarpsa da inisiyatif (drive) ve özgüven (self-confidence) gibi liderlik özellikleri liderlik özelliklerini önceden tahmin etmek için tek başına yeterli değildir. Bunlar, liderlerin, bir vizyonu açıklamak, amaçları ortaya koymak ve rol modellemesi gibi bir örgüt içinde başlatılması gereken eylemlerin sadece önkoşulları ya da olanak sağlayıcılarıdır. Bu durumda, liderlikten anlaşılan doğru karakteristik nedir?

Sosyal bilişsel teori (Social- cognitive theory) kapsamındaki araştırmalar, kişilerin ideal saydıkları kişilik özelliklerini, liderleri diğerlerinden ayırmak için kullandığını göstermiştir. Takipçiler liderlerinde özellikle baskın olarak güvenilirlik olgusuna odaklanmışlardır. Güvenilirlik,  dürüst olmayı, yeterliliği, ileri görüşlülüğü ve ilham verici olmayı ifade etmektedir. Liderleri,  izleyicilerden ayırmak için günümüze kadar yapılan çalışmalarda yukarıdakilerin dışında 6 tane daha farklı özellikler keşfedilmiştir. Bunlar:  inisiyatif, liderlik motivasyonu,  dürüstlük ve doğruluk, özgüven, bilişsel yetenek ve işletme bilgisidir. Bunu terlikleri aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür (Cook & Hunsaker, 2001). 

• İnisiyatif- Zor görevlerde başarıyı yakalama, başarılı olma arzusu, uzun saatler boyunca şevk ile çalışmak için yüksek enerjiye sahip olmak, engellerin üstesinden gelmek için gerekli olan kararlılık ve tercih yapmak için gereken girişim, ve değişimi liderlik edecek eylemi ortaya koymak için gerekli olan ihtiyaçtır.

• Liderlik motivasyonu- Kuvvetli bir liderlik etme arzusuna, sorumluluk kabul etmek için gereken istekliliğe, diğerlerini etkileme arzusuna, ve sosyalleştirilen kuvvetli bir güç arzusuna (Örgütün iyiliği için gücü kullanma arzusu anlamına gelmektedir.) örnek olmaktadır. 

• Doğruluk ve dürüstlük-  söz ve eylemler arasındaki tutarlılığı kanıtlamak, ahlaki prensiplere bağlı kalmak, ağzı sıkı olmaktır.

• Özgüven- Liderin kendine özgü eylemlerinden emin olarak Takipçilerin güvenlerini sahip olması ve  hataları konusunda savunucu olmaması. Kendini hissettirebilmek için kararlı olmak,  duygusal istikrarı sağlamak ve sürdürmek (başka birisinin arzusunu kaybettirmeden) Ve kriz zamanlarında sakin kalmak,  kendine güvenmek. 

• Bilişsel yetenek- Keskin bir zekaya sahip olmak ve stratejik düşünebilmek,  mantık  çerçevesinde analitik düşünebilmek, kararlarda ve eylemlerde adil bir duruş göstermek, Tümdengelimsel ve tümevarımsal bir şekilde mantıklı düşünme yeteneğine sahip olmak. 

• Işletme bilgisi-  resmi eğitimin yanında Takipçilerin bilgilerini anlamak için teknik uzmanlık geliştirmek, Içinde bulunduğu endüstriye ait ekonomik verileri anlamak, ve örgütün kültürünü ve davranış şeklini bilmek (Cook & Hunsaker, 2001). 

Takipçiler, yönetilmek ve ilham almak için yöneticilerine dikkat ettiklerinde birtakım kesin karakteristikleri liderlerinde görmeyi beklerler. Liderliğin bu noktada diğer grup üyelerinden ayrışan bir takım kendine özgü özelliklere sahip olması gerekirken aynı zamanda liderin bilişsel becerileri ve davranışları da önemli bir boyuttur (Cook & Hunsaker, 2001). Ayrıca, bu özellikler başarılı bir işletme liderliği için yeterli koşul değildir. Gerekli özelliklere sahip olan liderler, ancak belirli eylemleri yaparak başarılı olabilirler. Gerekli ve yerinde özelliklere sahip olmak, bu tür eylemlerin yapılmasını ve başarılmasını sadece daha uygun hale getirmektedir (Kirkpatrick & Locke, 1991). Liderlik kuramlarını,  sadece “lider” değişkenine odaklanarak inceleyen  bu yaklaşım eleştirilere uğramıştır. Yapılan bazı araştırmalarda,  etkin liderlerin bu özellikleri tam olarak taşımadıkları görülmüştür. Bazen grup üyeleri (takipçiler) arasında liderin özelliklerinden daha fazlasına sahip olanlar bulunduğu halde bunların lider olarak ortaya çıkmadıkları gözlenmiştir. Bu durum özellikler teorisiyle   çatışmaktadır. Bu sonuçlar,  liderlik sürecinin  tam olarak anlaşılabilmesi için başka değişkenlerin de incelenmesini zorunlu kılmıştır. Başka bir deyişle, başarılı liderleri başarısız liderlerden ayırmak ve liderlerin performansının nedenini açıklayabilmek için yalnızca “lider” değişkenini kullanmanın çok da  faydalı olmadığı sonucuna ulaşılmıştır. Bu kuram ile ilgili araştırmalarda karşılaşılan en önemli güçlüklerden bir tanesi de liderin özelliklerini ölçülebilecek şekilde tanımlamanın Güçlü ve belirli bir özelliğin farklı şekillerde anlaşılması olmuştur (Koçel, 2003). Nihayetinde 1940’ların sonlarında liderlik ve  birtakım bireysel özelliklerin arasında  tutarlı bir ilişkinin bulunmadığı doğrultusunda sözü geçen eleştiriler yer almıştır. Sonuç olarak, Özellikler kuramına dayalı çalışmaların lider ve lider olmayanlar arasındaki ayrımların net olarak ifade edilmesinde başarılı olmadığı anlaşılmıştır.

Özellikler kuramının liderlik sürecini açıklamada başarısız olduğunu gösteren  araştırmalar sonucunda, araştırmacılar dikkatlerini liderliğe konu olan grupların yapısına ve işleyişine çevirmişlerdir. Liderin sahip olduğu özellikler yerine takipçilerin özelliklerine ve liderin nasıl davrandığını incelemeye başlamışlardır. Bu sürecin sonucunda davranışsal kuram gündeme gelmiştir (Koçel, 2003). 

 

2.2.Davranışsal Liderlik Kuramları (Behavioral Leadership Theories)

Özellikler kuramlarına yöneltilen eleştiriler,  liderlik ile ilgili çalışmaları egemen yaklaşımla beraber davranış üzerine odaklanılarak liderin gözlenebilir davranışlarının bir sınavı haline gelen liderliğe doğru yöneltmiştir. 1950’lerde ve 1960’larda hakim olan bu yaklaşım astların lider davranışlarına nasıl tepki gösterdikleri üzerine odaklanmaktaydı. O yaklaşım liderleri tanımlamada ki etki faktörü ne olan vurguyu vermekle tamamen mantıklı görülmüştür.  çeşitli davranış teorilerinin temel amacı liderlerin nasıl davranmaları gerektiği hakkında bir reçete oluşturmaya çalışmaktır (Mello, 1999). 

Liderlik sürecini açıklamaya çalışan bu kuramın ana fikri liderleri başarılı ve etkin yapan hususun liderin özelliklerinden ziyade, lideri lider kılan durumun liderlik yaparken gösterdiği davranışlar olmasıdır. Liderin astları ile iletişim şekli, yetki devredip etmemesi, planlama ve kontrol şekli, amaçları belirleme şekli vb. davranışlar liderin etkinliğini belirleyen önemli faktörler olarak ortaya konmuştur. Dolayısıyla bu Kur’an liderin kendisi kadar izleyicileri de ağırlık vermiştir (Koçel, 2001). Davranışsal liderlik kurumunun gelişmesinde çeşitli uygulamalı araştırma ve teorik çalışmaların katkıları bulunmaktadır.  bu çalışmaların sonucu olarak çeşitli liderlik tarzları benimsenmiş ve bunların etkinlikleri araştırılmıştır.  aşağıda davranışsal liderlik teorisini oluşturan Bu çalışmalar ve liderlik davranışları(tarzları) açıklanmaktadır. 

 

2.2.1.Ohio State Üniversitesi Çalışmaları

Davranışsal liderlik teorisinin gelişmesine büyük katkıda bulunan çalışmalardan bir tanesi 1945 yılında başlayan Ohio State Üniversitesi liderlik çalışmasıdır. Askeri ve sivil pek çok yönetici üzerinde yapılan bu çalışmanın amacı liderin nasıl tanımlandığını tespit etmek olmuştur. Daha sonra bu tanımlar faktör analizine tabi tutulmuş, liderlik sürecini ve lideri açıklayan faktörler belirlenmeye çalışılmıştır. Bunu gerçekleştirebilmek için lider soru karnesi (Questonnaire) başlıklı ve liderin davranışlarını esas alan bir araç kullanılmıştır (Koçel, 2001). Davranışsal liderlik ile ilgili temel nitelikte bu en büyük çalışmalar olan Ohio State Üniversitesi çalışmaları, lider davranışının iki farklı boyutu üzerinde odaklanmıştır: Kişiyi dikkate alma ( insanlar için olan ilgi)  ne insiyatif ( verimlilik  için olan ilgi).  Bu iki tip davranışın ve bu davranışların sonucu olan çıktıların değerlendirilmesi sonucunda,  lider davranışı be bu davranışın sonucu olan çıktılar arasındaki ilişkilerin durumları hakkında tutarlı bir yapı bulunamamıştır. Bununla birlikte, bazı kesin tipteki durumlar içinde liderlik sürecinin durumunun ya da bağlamının liderin etkililiğini pekiştirebileceğini öne süren tutarlılıklarda bu çalışma içinde mevcuttur (Mello, 1999).  Kişiyi dikkate alma faktörü,  liderin izleyicileri üzerinde güven ve saygı yaratması, onlarla dostluk ve arkadaşlık geliştirilmesi yönündeki davranışlarını ifade etmektedir. Bu faktör klasik beşeri ilişkiler anlayışının da ötesinde liderin grup üyelerinin (takipçilerin) ihtiyaçlarına ve arzularına yakından ilgi göstermesini ve bu doğrultuda davranmasını ifade etmektedir. Yani takipçiler lideri kendi istek ve ihtiyaçlarının temsilcisi olarak görmektedir. Kısaca bu faktör liderin davranışlarında takipçilerine ağırlık vermesini göstermektedir. Inisiyatif ( veya işe ağırlık verme)  faktörü ise liderin gerçekleştirilmek istenen amaç ile ilgili İşin zamanında tamamlanması için amaç belirleme grup üyelerini organize etme, iletişim sistemini belirleme,  iş ile ilgili süreleri (deadlines) belirleme ve bu doğrultuda talimatlar verme yönündeki davranışını ifade etmektedir (Koçel, 2001).

 Ohio State Çalışmalarının temel bulguları özetle aşağıdaki gibi ifade edilebilir:

• Liderin kişiyi dikkati olan davranışları arttıkça personel devir hızı (employee turnover)  ve devamsızlığı azalmaktadır. 

• Liderin insiyatifi esas alan davranışları arttıkça grup üyelerinin performansı artmaktadır (Koçel, 2001). 

  2. 2.2. Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları

Davranışsal liderlik teorisinin gelişmesine katkı yine 1947 yılında University of Michigan da ilk yönetiminde yapılan bir seri çalışmadır bu çalışmaların amacı da grup üyelerinin tatminini ve verimliliğine katkıda bulunan faktörleri belirlemek olmuştur Bu çalışmalarda verimlilik iş tatmini personel devir hızı şikayetler devamsızlık maliyetleri motivasyon gibi kriterler kullanılmıştır.

Çeşitli endüstri dallarında ve çeşitli kademelerde çalışan personel üzerinde yapılan bu çalışmalar sonucunda liderin davranışlarının Ohio State çalışmalarında olduğu gibi iki temel faktör etrafında toplandığı görülmüştür. Bu iki faktör, kişiye yönelik davranış (employee-centered style) ve işe yönelik davranış (job-centered style) tır. 

Bu çalışmaya göre işe yönelik lider grup üyelerinin (takipçilerin) önceden belirlenmiş ilke ve yöntemleri göre çalışıp çalışmadıklarını yakından kontrol eden, büyük ölçüde cezalandırma ve mevkiye dayanan formal (resmi) otoritesini kullanan bir davranış göstermektedir. Buna karşılık, kişiye yönelik lider, yetki devrini esas alan, grup üyelerinin tatminini arttıracak çalışma koşullarının geliştirilmesine çalışan ve izleyicilerin kişisel gelişim ve ilerlemeleri ile yakından ilgilenen bir davranış göstermektedir. Bu çalışmaların ulaştığı genel sonuç kişiye yönelik bir liderlik davranışının daha etkin olduğudur (Koçel, 2001). 

Michigan Üniversitesi’ndeki lider davranışı ile ilgili benzer çalışmalar da Lider davranışı ve çıktıları arasındaki herhangi bir ilişki hakkında genelleştirilebilecek dikkat eder bir kanıt bulma konusunda başarısız olmuşlardır.  Evrensel olarak diğerlerine göre daha kuvvetli hiçbir liderlik çeşidi bulunamamıştır (Mello, 1999). 

Yukarıda ana çizgileri itibarıyla kısaca belirtilmeye çalışılan iki çalışmanın da gösterdiği gibi liderlik sürecini açıklamaya çalışan davranışsal teorinin ağırlık noktası,  liderlerin izleyicilerine karşı nasıl davrandıkları (nasıl iletişim kurdukları )  olmuştur.  Bu kuram, Liderlik davranışlarının açıklayacak ve sınıflandırılacak boyutları (faktörleri)  geliştirmeyi amaçlamıştır. Bu doğrultuda büyük ölçüde uygulamalı araştırmalar ağırlık verilmiştir.  Böylece araştırma sonucu belirlenen faktörlerin liderlik davranışlarını açıkladığı,  dolayısı ile liderlik sürecinin açıklanabileceği varsayılmıştır.  Ancak bu teorilerle ilgili olarak da kullanılan kavramların basitleştirildi ve genellemelere gidildiği noktasından kullanılan metodolojinin geçerliliği ne kadar değişmekte olan bir takım eleştiriler mevcuttur (Koçel, 2001).

 

2.2.3.Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Matrisi (Managerial Grid)

Yukarıda sözü edilen araştırmaların varsayımları ve ulaştıkları sonuçlar Robert Blake ve Jane Mouton ttarafından Yönetim Tarzı Matrisi (Managerial Grid) Olarak adlandırılmış ve yöneticilerin davranışlarını açıklamak ve değiştirmekte kullanılan bir matris haline getirilmiştir. Büyük ölçüde örgüt geliştirme (Organization Development-OD) Ile ilgili eğitim programlarında kullanılan bu model, liderlerin ve yöneticilerin davranışlarında bulunan temel faktörleri iki ana grupta toplamıştır. Bunlar,  üretime  yönelik  olma (concern for production)  Ve Kişiler arası ilişkilere yönelik olma (concern for relationships) boyutlarıdır. Ayrıca her boyutta bu faktörlerle ilgili dereceleri gösteren 9 bölüme ayrılmıştır. Bu çalışmaların sonucu olarak aşağıda görülen matris elde edilmiştir (Koçel, 2001).

Robert  Blake ve Jane Mouton Tarafından geliştirilen liderlik matrisi (leadeership grid)  bilişsel yaklaşımların en popüler açıklamalarından birisi sayılmaktadır. Liderlik maddesi üretim odaklı ve kişi odaklı liderliği yorumlayarak beş farklı liderlik tarzını tanımlamıştır. Liderin tarzı, bağımsız üretim ve kişilerin 1’den (düşük)  9’a (yüksek) kadar sıralanan değerler atanarak ve bir dizi sorular yönelterek teşhis edilmiştir. Beş ayrı dominant liderlik tarzı, matris üzerinde belirtilen noktalar üzerinde tanımlanmıştır. Örneğin, (9-1) Otorite-itaat (Authority-compliance) noktasında yer alan bir lider, otorite ve itaat yönünde bir tarzı bilinçli olarak benimsemektedir. Bu yöndeki görev odası liderler örgütsel çıktılar üzerinde oldukça ilgili olmakta ve kişilerin itaatkar bir şekilde otoritenin etkisini kabul ettiklerini var saymaktadır. Bununla birlikte, (1-9) (Country club management) noktası kişilerin gereksinimlerine karşı düşünceli bir şekilde dikkat edilirse bu kişilerin kendilerini daha rahat hissedecekleri ve arkadaşlığın sağlanacağı dolayısıyla da işbirliğinin gelişeceği yönündeki inanışın açıkça gösterileceğini belirtmektedir. (1-1) koordinatında bulunan fakir yönetim (impoverished management) tarzı ise asgari efor ile basit bir şekilde çabalamayı ifade etmektedir. Bu durum, liderlikle ilgili değil, daha çok feragat ile ilgili bir koşuldur. 

 

Şekil 2.1: Blake ve Mounton’un Liderlik Matrisi

Yüksek                             Kişiye İlgi                                    Düşük

(Authority & compliance)

Üretime İlgi

 (Middle of the road management)

 (Team Management)

    (Poor Management) 

(Country Club Management)

Yüksek

Düşük

Kaynak: Cook, C.W.& Hunsaker, P.L.(2001)Management and Organiztional Behaviour, McGraw-Hill, 3rd Edn.New York. 

​

Bu madde ise göre en çok cevap verilen farklı ülkeleri dengede tutarak uzlaşmacı bir tutum ve işleri doğru yapma arzusu ile karakterize edilen dengeci yönetim (middle of the road management) noktasıdır. Liderlik eğitimlerinde bu maddesi kullanan örgütler bir amaç doğrultusunda katılımcılar ile birlikte (9-9) takım yönetimi (team style) Koordinatına doğru yaklaşmanın ideal olduğunu ifade etmektedirler. Ampirik araştırmalar bu tipteki ideal seansların etkililiği ile ilgili çok miktardaki referansları mutlak anlamda desteklememektedir.  liderlik etkililiğini Önceden tahmin etme gücü,  olasılık yaklaşımı (contingency approach) içinde liderin etkileşiminin değişen koşullar ile birlikte göz önünde tutulduğunda kayda değer bir şekilde geliştirilebilmektedir ( Cook & Hunsaker, 2001).

Bu modelin en önemli faydası yöneticileri ve liderleri gösterdikleri davranışı kavramsallaştırma (conceptualize) olanağı sağlamasıdır. Bu doğrultuda,  kendi liderlik ve yönetim tarzının ne olduğunu kavrayan bir kişi, çeşitli eğitim ve geliştirme programları ile birlikte kendi üzerinde istendik biçimde değişim sağlayabilir. Nitekim bu model Bu amaçla düzenlenen eğitim programlarında yaygın bir şekilde kullanılmıştır.  ancak uygulamalı  araştırmaların ve araştırmacıların  bu modeli fazla desteklememesi, modeli kuramcılar ve araştırmacılar bakımından tartışmalı hale getirmiştir (Koçel, 2001).

 

2.2.4.McGregor’un X ve Y Kuramları

McGregor’a göre göre yöneticilerin davranışlarını belirleyen en önemli faktörlerden birisi onların insan davranışı hakkındaki varsayımlarıdır. Dolayısıyla, yöneticilerin ve liderlerin insan davranışları hakkındaki inançları ve da varsayımları onların göstereceği davranışı da etkileyecektir. McGregor’a göre liderlerin insan davranışları hakkındaki inançları ve varsayımları birbiri ile farklı kutupları içeren iki grupta toplanabilir. McGregor,  bu Kurumu X ve Y kuramı olarak adlandırılmıştır.  Özetle hatırlamak gerekirse  ilk kez 1957 yılında yayınlanan bu kuruma göre X kuramı aşağıdaki varsayımları içermektedir (Koçel, 2001).

 

X Kuramı

• Ortalama bir insan çalışmayı sevmez ve işten mümkün olduğu kadar kaçmaya çalışır.

• Ortalama bir insan sorumluluk yüklenmek istemez,  fazla isteklii değildir ve güvenceyi her şeye tercih eder. 

• Bu özellikleri dolayısıyla insanları çalıştırmak için onları zorlamak ve yakından kontrol etmek gerekir ve amaçları gerçekleştirmeleri için gerektiğinde cezalandırılmalıdırlar. 

 

Y Kuramı altında toplanan varsayımlar ise şunlardır: 

• Birey için iş, oyun ve dinlenme kadar doğaldır.

• Birey  doğuştan tembel değildir, onu bu hale getiren deneyimleridir.

• Birey belirlediği amaç doğrultusunda kendi kendisini kontrol ederek çalışır.

• Her insanın potansiyeli vardır.  Uygun koşullar alltında birey bunları geliştirir ve daha fazla sorumluluk yüklenmeyi öğrenebilir.

Dolayısıyla yöneticinin ya da liderin yapması gereken şey uygun bir ortam yaratarak insanın kendisini geliştirmesini ve sahip olduğu enerjiyi amaçları doğrultusunda kullanabilmesini sağlamaktır. Bu kurama göre, X  Kuramı inancını taşıyan yöneticiler daha çok otoriter ve müdahaleci bir davranış sergilerken, Y Kuramı perspektifinde bakışaçısına sahip olanlar daha çok demokratik ve katılımcı bir davranış ortaya koyacaklardır (Koçel, 2001).

 

 

 

    X Kuramı

 

Şekil 2.2: McGregor’un X ve Y Kuramı

 

YÖNETİCİ / LİDER

ÇALIŞAN

 

 

 

Y Kuramı

YÖNETİCİ / LİDER

 

ÇALIŞAN

 

 

 

 

Kaynak: Bu eser

 

2.2.5.Likert’in Sistem 4 Modeli

Likert’in Michigan Üniversitesi çalışmalarının devamı olarak geliştirdiği bu modele göre yöneticilerin davranışları dört grup altında toplanmaktadır. Her bir grup içinde belirli varsayımlar ve davranışlar bulunmaktadır Bu 4 grup ve özellikleri aşağıdaki tabloda özetlenmektedir (Koçel, 2003). 

Likert’in araştırmaları,  verimliliği yüksek Grupların Sistem 3 ve Sistem 4 tipi bir yönetim altında olduklarını verimliliği düşük grupların ise Sistem 1 ve sistem 2 tipi bir yönetim altında olduklarını göstermiştir. Sistem 4 modeli ile ilgili olarak metodolojiye ilişkin çeşitli eleştiriler bulunmaktadır Ayrıca bu modelin sistem 4 uygulamasının her yerde kesin olarak geçerli en etkin yönetim tarzı sayılması da yapılan eleştiriler arasında mevcuttur.  

 

 

 

Tablo 2.1: Likert’in Sistem 4 Modeli

Liderlik DeğişBkeni

Sistem 1

(İstismarcı Otokratik)

Sistem 2

(Yardımsever Otokratik)

Sistem 3 

(Katılımcı)

Sistem 4

(Demokratik)

1-Astlara olan güven

Astlara güvenmez

Hizmetçi ve efendisi arasındaki bir güven ilişkisine sahiptir. 

Kısmen güvenir fakat kararlarla ilgili kontrole sahip olmak ister.

Bütün konularda tam olarak güvenir.

2-Astların algıladığı serbestlik

Astlar ile ilgili konuları tartışmakta kendilerini hiç serbest hissetmezler.

Astlar kendilerini fazla serbest hissetmez. 

Astlar kendilerini oldukça serbest hisseder. 

Asrlar kendilerini tamamıyla serbest hisseder. 

3-Üstün astlarla olan ilişkisi

İşle ilgili sorunları çözümünde astların fikrini nadiren alır. 

Bazen astları fikrini sorar. 

Genel olarak astların fikrini alır ve bu fikirleri kullanmaya çalışır. 

Daima astların fikrini alır ve bu fikirleri kullanır. 

Kaynak: Koçel, T. (2001) İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, İstanbul, sayfa:  596

 

 

2.2.6.Liderlikte Karar Tarzları

Liderin davranışları temelinde yapılan araştırmalar ile aynı çizgide olan bir diğer araştırma grubu da karar verme süreci içinde lider davranışı ve bu davranışın üretim ve tatmin üzerindeki etkilerine yoğunlaşmaktadır. Böylece başlıca dört farklı liderlik karar tarzı tanımlanmıştır. Bunlardan birincisi, tek yanlı olarak itham etme ve diğerlerine göre verme ile karakterize edilen otokratik karar tarzıdır. Demokratik tarz yumuşak başlılık grup içinde oy birliğini ulaşmak grup üyelerinin fikirlerini ileri sürmelerini sağlamak ve onları bu yönde teşvik etmek konularını içermektedir. “ Bırakınız yapsınlar bırakınız geçsinler” laissez-faire Karar tarzı ile grup üyelerine kendi kararlarını bağımsız bir şekilde  vermelerinin olanak sağlayan basit ve tarafsız bir liderlik tarzı söz konusudur.  Bu liderlik tarzında v ar olan yaklaşımın temelinde çalışanların alanlarında uzmanlık larına ve becerilerine güven söz konusudur. 4 karar tarzı katılımcı karar tarzıdır.  Bu karar tarzı,  karar vermeden önce verileri toplayanlara ve fikirlerini belirtenlere danışmayı içermektedir. Aşağıdaki şekil, bu dört karar tarzının inisiyatif ve önem göstermenin iki genel boyutu üzerinde uygulandığında daha kolay anlaşılabileceğini göstermektedir  (Cook & Hunsaker, 2001). 

 

 

 

Şekil 2.3: LiderinKarar Davranışlarının Klasik Betimlemeleri

Yüksek        ÖNEM GÖSTERMEK             Düşük

Düşük                                                         İNİSİYATİF                                                           Yüksek

BEŞERİ İLİŞKİLER

DEMOKRATİK

BIRAKINIZ YAPSNLAR, BIRAKINIZ GEÇSİNLER

OTOKRATİK

 

​

Kaynak: Cook, C.W.& Hunsaker, P.L.(2001)Management and Organiztional Behaviour, McGraw-Hill, 3rd Edn.New York.

 

 

 

2.2.7.Zekânın Bir İfadesi Olarak Lider

Kişilik özelliklerinin ve gözlemlenebilen davranışların ötesinde, Liderin kendisini bir liderlik rolü içinde nasıl gördü oldukça önemlidir. Zekânın bir ifadesi olarak lider, grup üyeleri ile olan etkileşime rehberlik eden bilişleri (zekâ ile ortaya çıkan güdüler, tutumlar, amaçlar ve tatmin kaynaklarını) Içermektedir.  Öncelikle işin yapılmasına odaklanan liderler, üretim odaklı Düşünen ve başarılı sonuçlar elde etmeyi amaçlayan liderlerdir. Diğer yandan,  ö iş elde kar karşı karşılığı  ilişkiler kurmayı hedefleyen liderler,  yüksek Oral ve motivasyonun aynı zamanda bununla doğru orantılı olarak Makul bir performansı getireceğini düşünmektedirler (Cook & Hunsaker, 2001). 

Nihayetinde kişiler liderleri gösterdikleri davranışları temel olarak değerlendirmekte ve eğer isterlerse gönüllü olarak bu kişilerin liderliğini takip etmeye karar vermektedirler.  Yazın da farklı terimler kullanılmasına rağmen, 60 yılları aşkın araştırmalar sonunda temel ayrım görev ve üretim üzerine odaklı davranışlar e pozitif İşgören kurulması üzerine odaklı davranışlar arasında  yapılmaktadır.

Görev ve üretim odaklı davranış (task-oriented behaviour), Grup üyelerinin dikkatli bir şekilde gözetip denetlenerek tutarlı çalışma metotlarına elde etmeleri ve işin başarılması üzerine yoğunlaşmaktadır. Bu davranış şekli lider ve grup arasında organizasyonun iyi tanımlanmış modellerini iletişim kanallarını ve prosedürün metotlarını kurmayı kasteden insiyatif yapısını (initiating structure)  merkez almaktadır. İşgören odaklı davranış ise grup üyelerinin sosyal ve duygusal gereksinimlerini tatmin etmeyi hedeflemektedir. Bu davranış şekli,  lider ve takipçiler arasındaki  ilişkilerde “ arkadaşlık,  karşılıklı güven,  saygı ve sıcaklık” geliştirmek için işgörenlere önem vermeyi vurgulamaktadır (Cook & Hunsaker, 2001). 

Davranışsal yaklaşımların misyonlarını yerine getirmemeleri ve bir tane en iyi liderlik çeşidi tespit edememeleri gerçeğine rağmen,  verilen bir bağlam veya ortam içindeki davranışın liderlik etkililiğini açıklayan bir yaklaşım olduğu  araştırmalar yoluyla tespit edilmiş,  liderlik ile ilgili çalışmaların ilerlemesine katkı sunmuştur (Mello, 1999). 

 

2.3.Liderlikte Durumsallık- Koşul Bağımlılık Kuramı (Contingency Theory)

Durumsallık kuramları idealin oluştuğu şartları temel alan  kuramlardır. Bundan dolayı Bu yaklaşıma koşul bağımlılık kuramı da denilmektedir.  Bu kuralların genel varsayımı  farklı koşulların ya da durumların değişik liderlik tarzlarını ortaya çıkardığı üzerinedir. Dolayısıyla liderli açıklamaya çalışan bir kuram, “koşullar değişkenini de modelin bir parçası haline getirmek durumundadır. Durumsallık Dur onları henüz başlangıç aşamasında olmakla birlikte liderliğin açıklanmasına önemli katkılarda bulunmuşlardır (Koçel, 2001). Bu kurama göre liderin etkinliğini belirleyen faktörler arasında gerçekleştirilmek istenen amacın niteliği, grup üyelerinin, yani takipçilerin yetenekleri ve bekleyişleri,  liderliğin cereyan ettiği örgütlenmenin özellikleri,  liderin ve takipçilerinin daha önceki tecrübeleri  bulunmaktadır. 

Durumsallık kuramı en uygun liderlik davranışının koşullar ve durumlara göre değişebileceğini ifade eder. Bu yanıyla, durumsallık kuramı, genellikle yönetimde en iyi ve tek (one best approach)  yönetim tarzı bulunduğunu iddia etmekte olan davranışsal kuramdan tamamen ayrışmaktadır. Davranışsal kuram liderin işe yönelik ya da kişiye yönelik davranış gösterebileceğini öne sürmüştür, ancak hangi koşullarda bu farklı yönelimdeki davranışların daha etkin olacağını açıklamamıştır. Bunun yerine kişiye yönelik liderlik davranışının grup üyelerinin tatmini ve verimliliğini dolayısıyla liderin etkinliğini artıracağını varsaymıştır.  Oysa ki durumsallık kuramına göre her iki davranış çeşidi de belirli koşullar altında aynı derecede etkin olabilmektedir. Bu doğrultuda durumsallık kuramı  belirli durumlarda hangi koşulların önemli olduğunu tespit etmeye ve bu koşullara uygun liderlik tarzının ne olabileceğini araştırmaya odaklanmaktadır.  Durumsallık yaklaşımı, mantıklı görünmekte olan bu tezine rağmen, hangi koşullarda hangi tür liderlik davranışının uygun olabileceğini gösteren çalışmaların sayısı da fazla bulunmamaktadır. Bu konuda en bilinen çalışmanın Fred Fiedler’ın liderin etkinlikleri ile ilgili çalışması olduğu söylenebilir (Koçel, 2003).

 Fiedler,   1967 yılında inisiyatif kavramını ele olarak, “ en az tercih edilen yardımcı çalışan” (Least Preferred Co-worker-LPC) ölçeği ile beraber kendine ait durumsallık modelini ortaya koy konuştummuştur.  Fiedler, lider-üye ilişkileri, görev yapısı,  pozisyona dayalı güç ve  liderlik tarzını “görev motivasyonu” (düşük LPC) veya “ilişki motivasyonu” (yüksek LPC) şeklinde sınıflandıran kendine ait LPC ölçeği ve “pozisyona dayalı güç” olarak üç boyut şeklinde tanımlamıştır. 

Daha sonra 1987 yılında Fiedler ve Garcia, modeli “Rasyonel Kaynak Kuramı” (Cognitive Resource Theory) olarak güncelleştirmişlerdir. Vroom ve Yetton, 1973 yılında kendilerine ait Normatif Karar Modeli (Normative Decision Model-Leader Participation Model)’ ni, diğer bir ifade ile katılımcı liderlik modelini ortaya atmışlar ve 3 tane lider karar tarzı ve 8 tane durumsallık değişkeni tanımlamışlardır. Bu model, farklı durumlarda katılımcı karar almanın biçimini ve miktarını belirleyen birtakım kurallar sağlamıştır.   1988 yılında Vroom ve Jago, modeli gözden geçirip düzelterek çok daha anlaşılabilir bir hale getirmişlerdir. Hersey ve Blanchard  1974 yılında kendilerine ait Durumsal Liderlik Kuramı  (Situational Leadership Theory)’ nı izleyicilerin yorumları üzerine odaklı bir şekilde tanımlamışlardır. Lider-Üye Etkileşim Kuramı (Leader Member Exchange Theory- The Vertical  sıkıldımDyad Linkage Model)  ise,  zaman Içinde liderlerin çeşitli aslan ile birlikte farklı değişim ilişkilerini nasıl geliştirdiğini ortaya koymaktadır. House 1961 yılında Yol-Amaç kuramını, astların amaçlarını başarı bilmeleri için önlerini açmak olarak tanımlamıştır. Ayrıca yol amaç teorisi hiçbir davranışın her durum için tek başına yetkili olamayacağını ve yine her bir davranışın tek başına diğer bütün durumsallık modellerini geçerli olamayacağını da belirterek katkı sağlamıştır (Hsu vd ., 2003)

 

2.3.1.Liderler ve Yöneticiler Kendilerini Durumsal Değişkenlere Nasıl Adapte etmektedirler?

Liderlerin düşünce süreçlerini ve davranışlarına ilişkin çeşitli açıklamalar değişen koşullar yönünde,  O anki Grup izleyicileri ile olan etkileşimler doğrultusunda bugüne kadar pek çok kez önerilmiştir. Bu kuramlar doğrultusunda bugüne kadar üst yöneticiler,Mağaza yöneticileri ve departman yöneticilerine ve yönetici ilişkilerini geliştirmek için bir başlangıç noktası olarak Hizmet etmek amacında olanlara uygulanmıştır. Bir olasılık olmakla birlikte, bir lider diğer modeller yeni sadece bir tek davranış modeline güvenmekte ve etkili Lider davranışı şimdiye kadar tartıştığımız davranışlar ve etiketler ile dolaylı olarak gösterilen bir matrise dayanmamaktadır (Cook & Hunsaker, 2001). 

 

2.3.2.Olasılık Kuramı Değişkenleri

Bir lider, hangi koşullar altında etkilidir? Bu soru bu konuda çalışan bilim insanları kadar merakını uzun yıllar boyunca uyandırmıştır. Douglar McGregor, “Girişimin Beşeri Yönü” (The Human Side of Enterprise) adlı eserinde,  bir yöneticinin bir işte başarılı olmasının onun başka bir işte başarılı olması anlamına gelemeyeceğini belirtmiştir.  Benzer şekilde, bu yaklaşım farklı örgütsel basamaklarda yer alan liderler içinde doğrudur. 

Olasılık kuramı, lider etkililiğinin, üstlenilen görevleri etkileyen durumsal faktörlerden bağımsız olamayacağını vurgulamaktadır. Liderlik karmaşıklık ve kesinlik dereceleri içinde değişebilen görev bağlamı temelinde meydana gelmektedir. Aşağıdaki diyagramda liderlik etkililiği ile ilgili dört temel olasılık faktörü bulunmaktadır.  Diyagram içindeki oklar, bu 4 faktörün lider- takipçi ilişkilerini şekillendirmek için etkileşimde bulunduğunu ifade etmektedir. Bu faktörler, liderin bir yönetici olarak mı tayin edileceğini yoksa bir grup içinden kendiliğinden mi çıkacağını algılama konusunda faydalıdır. İki olasılık faktörü liderin kendisiyle ( kendi bilişsel tarzı ve kendi gözlemlenebilen davranışı) ilgilidir. Diğer 2 olasılık faktörü ise takipçilerin durumunun ve davranışını işle ilişkili unsurlarını içeren faktörlerdir (Cook & Hunsaker, 2001).

 

Şekil 2.4: Lider Olasılıklarının Dört Faktör Modeli

LİDER DAVRANIŞLARI

Görevin yapılandırılması

Önem göstermek

Karar vermek

Gücü kullanmak

                Tercihleri kısıtlamak

LİDER TARZI

Güdüler/İlgiler

Bilgi/İnançlar

Kişilik

Algılamalar

 

Algıları etkileyen

         Baskılar yaratmak

Etki

        Etki

Durumsal Değişkenler

Görevler/Stratejiler

Teknoloji/Zaman

Örgüt/Politikalar

Kişiler(takipçiler)

İZLEYİCİLERİN DAVRANIŞI

Kabul/Kabul  etmeme

Üretken/Üretken olmayan

Gelişme/Düşmek

Tatmin/taminsizlik

  Etki

​

 

Kaynak: Cook, C.W.& Hunsaker, P.L.(2001)Management and Organiztional Behaviour, McGraw-Hill, 3rd Edn.New York.

 

Liderlik araştırmalarının bir çoğu, liderin güdüleri, ilgileri, bilgisi ve kişiliği üzerinde odaklanmıştır.  kişiler,  lider olarak nasıl algılanmak istediklerine göre  ayrılırlar ve araştırma ve çabaları bir lider olarakortaya çıkmak yönündedir. Daha önce görüldüğü gibi bazı kişiler, güven kurmayı ve kişiler arası ilişkileri dikkat ve özen göstermeyi amaçlayan kişi odaklı liderlik tarzını benimsemektedir. Bazı diğerleri ise amaçların başarılmasını ve üretim sonuçlarını kapsayan  görev odaklı liderlik tarzını benimsemektedir.  Bu yaklaşımlar,  Yüksek derecede kişisel olmakla birlikte deneyimler sonucu öğrenilme ve zaman içinde tutarlı olma eğilimindedir.  liderin zeka eğilimi veya bilişsel tarzı iki amaca hizmet etmektedir.  Bunlar liderin durumu algılamasını etkilemekte ve liderin kullanmak için seçtiği kişisel davranışların sırasını belirlemektedir (Cook & Hunsaker, 2001). 

Liderin Gözlemlenebilen Davranışı: Kişilik güdüleri ve tutumları her zaman için saydam ve açık olmayabilir. Liderin davranışı ise doğrudan doğruya gözlemlenebilir. Bazı liderler davranışlarının büyük çoğunluğunu, görev eylemlerini yapılandırmaya ve idare etmeye adarlar. Diğer bazıları ise önem göstermenin üzerinde yoğunlaşarak refahın ve mutluluğun önemli olduğunun farkında olmayı tercih ederler. Birtakım liderler gücü otokratik olarak ele almakta iken, bir başka liderlik tarzında ise astları potansiyellerine göre performans göstermeleri için yetkilendirerek, astlarla gücü paylaşmak için çalışmaktadırlar. Liderin dışarıya doğru olan davranışı liderliğin kamuya yönelik yüzünün ifade ederken aynı zamanda etkileşimde bulunduğu kişiler tarafından direk olarak yorumlanmaktadır (Cook & Hunsaker, 2001). 

Çalışma-İlişkili Durumsal Değişkenler: Etkili bir lider, durumsal değişkenlerden bağımsız bir şekilde davranmamalıdır. Yapılması gereken işin doğası (örneğin rutin ya da karmaşık, belirsiz vb.) örgütün kültürü ve liderin örgüt içindeki gücü ve yönetsel otoritesi gibi kavramlar ve diğer konular, liderlik metotlarının etkili olup olmayacağını belirlemek için bir basamak oluşturmaktadır (Cook & Hunsaker, 2001). 

İzleyicilerin Davranışları: Etkinin hedefinde olan kişiler, nasıl liderlik edileceğinin belirlenmesinde kritik kuvvetler özelliğini taşımaktadırlar. Kişiler yeteneklerine, motivasyonlarına, tutumlarına ve amaçlarına göre farkılılık gösterdiklerinden dolayı bir lider takipçileri etkileme girişimleri sürecinde bu beşeri karakter özelliklerini değerlendirmek zorundadır. Bu beşeri özellikler aynı zamanda takipçilerin lider üzerinde yarattıkları etkiyi de etkilemektedir. Bilhassa grup üyeleri farklı etnik, ırk ve kültürel özelliklere sahip olduklarında liderlikten beklentiler ve otoriteyi kabul etme istekliliği büyük oranda farklılık gösterecektir (Cook & Hunsaker, 2001). 

Lider tarzı ve durumsal uygunluk faktörleri hakkındaki Fiedler’in Olasılık Kuramı (Contingency Theory), astların olgunluğu üzerine odaklanan Hersey ve Blanchard’ın durumsal liderlik kuramı (Situational Leadership Theory), House ve Mitchell’in Yol-Amaç Kuramı (Goal-Path Theory), Vroom ve Yetton’un Grup Karar Ağacı (Group Decision Tree) ve Lider-Üye Değişim Kuramı (Leader-Member Exchange Theory- the vertical dyad linkage model) başlıca önem arz eden olasılık kuramları arasındadır. Olasılıklara ve liderlik tarzlarına yeni bir yaklaşım ise Daniel Goleman tarafından ortaya atılan Duygusal Zekâ (Emotional Intelligence) kavramını temel almaktadır (Hsu vd., 2003; Cook & Hunsaker, 2001; Goleman, 1998). 

 

2.3.4.Fiedler’in Olasılık Modeli: Liderlik Tarzı ile Durumsal Uygunluk Faktörlerinin Eşleştirilmesi

Bu model, liderlik tarzının zaman ve çeşitli liderlik deneyimleri karşısında istikrarlı kalacağını iddia etmektedir. istikrarlı kalacağını savunmaktadır. Yüksek görev motivasyonuna sahip olan liderler, bir görevin başarılması ve içinde bulundukları grubun yüksek performansla çalışmasından önemli ölçüde gurur duyan liderlerdir. İlişki motivasyonuna sahip olan liderler ise, kişiler arası ilişkilerde saygıya önem veren ve gruba bir takım olarak gelişmesi yönünde yardım etmekten hoşnutluk duyan özelliğe sahiptirler. Farklı durumlarda her iki liderlik tarzı da öncelikli olarak etkili olabilir. Lider, kendi liderlik tarzını aşağıda açıklanan üç farklı kritik olasılık faktörüne dayanan en uygun durum ile eşleştirdiğinde uygun olan yöntemi keşfetmiş olabilir. 

1.Görev Yapısı (Task Structure): Yüksekten (belirli) düşüğe (belirsiz) doğru sıralanan, resmileştirilen ve yapılandırılan iş atamalarının derecesidir. 

2.Pozisyon gücü (Position Power): Liderin yüksekten (resmi otorite) düşüğe (resmi olmayan otorite) doğru sıralanan cezalandırma, ödüllendirme, disiplin, promosyonlar ve maaş artışları gibi eylemler üzerindeki etkisinin derecesidir. 

3.Lider-Üye İlişkileri (Leader-Member Relations):İyiden (uyum sağlama) zayıfa (düşmanca) doğru sıralanan güveni ve astların liderleri hakkında duydukları saygıyı ifade etmektedir. 

Bu üç faktör, lider için uygun olandan uygun olmayana doğru sıralanan durumları göstermek için birleşmektedir. Lider etkisi için “çok uygun olan” durumlar, bu üç faktör yüksek, kuvvetli ve iyi bir sıralamaya sahip oldukları zaman oluşmaktadır. Diğer yandan, lider etkisi için “en uygun olmayan” durumlar ise bu üç faktör düşük, zayıf ve kuvvetsiz olduğu zamanlarda kendini göstermektedir (Cook & Hunsaker, 2001).

Fiedler’in modelinde yer alan bu üç değişken daha ayrıntılı incelenebilir.

• Lider ve İzleyiciler Arasındaki İlişkiler: Bu değişken, liderin izleyiciler tarafından sevildiğini ve desteklendiğini ve lidere olan güven ve bağlılıklarını ifade etmektedir. Liderin karizmatik kişiliğinin de etkili olabileceği bu ilişkiler, liderin izleyicileri etkileme derecesini belirleyecektir. Bu ilişkiler “iyi” olarak nitelendiriliyorsa, yani lider destekleniyor ve güven duyuluyorsa liderlik için pozitif bir ortam olduğu anlamı taşır. Tam tersi olarak, lider kendisine güvenilmeyen, desteklenmeyen bir kişi ise bu durumda ilişkiler “zayıf” olarak nitelendirilerek lider için negatif bir ortam yaratacaktır. Kısaca, bu değişken liderin grup tarafından kabul edilme derecesi ile ilişkilidir. Bu değişkenin ifade edebileceği iki özellik aşağıdaki gibi gösterilebilir:

İYİ

ZAYIF

• Başarılacak İşin Niteliği: Bu değişken, grubun başarmaya çalıştığı için yapılması ile ilgili olarak önceden belirlenmiş belirli yol ve yöntemlerin bulunup bulunamaması ile ilgilidir. Bazı işler son derece kesin yöntemlere bağlanmış olmakla birlikte bazıları ise tamamen işi yapacak olanların kararına kalmıştır (Koçel, 2003). 

PLANLANMIŞ

Yapılanmış

PLANLANMAMIŞ

Yapılanmamış

Rutin bir iş genellikle açık ve net amaçlara sahiptir. Bu rutin işin nasıl yapılacağı genellikle ayrıntılı olarak önceden belirlenmiştir. Örneğin, yürüyen bant (konveyör) üzerindeki işler rutin işlerdir. Rutin olmayan ve karmaşık işlerin ise nasıl yürütüleceği, bu işlerin hangi amaçlarla ilişkili olacağı gibi konularda önceden detaylı yöntemler geliştirmek her zaman kolay olmayabilir. Bu gibi durumlarda liderin de grup üyeleri kadar ancak bilgi sahibi olduğu muhtemeldir. Özetle ifade etmek gerekirse, birinci gruptaki işler, “yapılanmış-planlanmış” (structured) nitelik taşıyan işler olarak liderlik için olumlu bir ortam yaratacaktır. İkinci gruptaki işler ise “yapılanmamış-planlanmamış” (unstructured) nitelik taşıyan işler olarak liderlik için olumsuz bir ortam yaratacaktır. 

Yukarıdaki iki durumsal faktör birlikte incelendiğinde, lider-takipçiler ilişkisi iyi olduğunda işin niteliği planlanmış ya da planlanmamış türde olabilir. Bir de bu ilişkilerin zayıf olduğu durumlar için de aynı durum söz konusu olabilir. Bu iki faktör kombine edildiğinde dört farklı durumun olasılığından söz edilebilir:

 

Tablo 2.4: Fiedler’in Olasılıklar Kuramında Lider-Takipçi ilişkisi ve İşin Yapısının Birlikte Yarattığı Olasılıklar

Lider-Takipçiler ilişkisi

İYİ

ZAYIF

İşin Niteliği

Planlanmış

Planlanamayan

Planlanmış 

Planlanamayan

Durumlar

1

2

3

4

             Kaynak: Cook, C.W.& Hunsaker, P.L.(2001)Management and Organiztional Behaviour, McGraw-Hill, 3rd 

            Edn.New York.

 

Yukarıdaki dört durumdan (1) liderlik için en olumlu, (4) ise en olumsuz ortamn bulunduğu durumu ifade etmektedir. 

• Bu modeldeki üçüncü değişken, liderin resmi olarak mevkiye dayanan otoritesinin derecesi ile liderin ödüllendirme, cezalandırma, işe son verme, terfi ettirme vb. konularda sahip olduğu yetkinin derecesi anlatılmaktadır. Bir kurum içindeki liderin bu tip yetkileri az veya çok olabilir. Yetkilerin fazla olduğu durum, liderlik için olumlu, az olduğunda ise olumsuz bir nitelik söz konusu olacaktır (Koçel, 2003).

FAZLA

AZ

Yukarıda belirtilen dört durumun her birisi için böyle bir yetki farklılaşması düşünülebileceği için, bu üç durumsal değişken birlikte ele alındığı zaman aşağıdaki durum ortaya çıkacaktır:

Tablo 2.5: Fiedler’in Olasılıklar Kuramı Tablosu

Lider-İzleyiciler İlişkileri

İYİ

ZAYIF

İşin Niteliği

Planlanmış

Planlanamayan

Planlanmış

Planlanamayan

Liderin Yetki Derecesi

Fazla 

Az

Fazla 

Az

Fazla 

Az

Fazla 

Az

Durumlar 

1

2

3

4

5

6

7

8

                                     En Olumlu                                                                                         En Olumsuz

         Kaynak: Cook, C.W.& Hunsaker, P.L.(2001)Management and Organiztional Behaviour, McGraw-Hill, 3rd 

           Edn.New York.

 

Fiedler’e göre liderin göstereceği davranışın etkinliği yukarıdaki durumlara göre farklı olacaktır en olumlu ve en olumsuz sayılan durumlarda işe yönelik (task oriented)  liderlik davranışı etkin ve uygun iken nispeten olumlu ve nispeten olumsuz durumlarda kişiye yönelik (person oriented) liderlik davranışı uygun daha etkin bir nitelikte olacaktır (Koçel, 2001). 

En olumlu ve en ortamlarda neden Işe yönelik liderlik davranışının etkin olmasının nedenleri arasında Fiedler’ e göre “En olumlu durumlarda Grup yönetilmeye hazırdır ve liderin ne yapılması gerektiğini söylemesini beklemektedir.  en olumsuz durumlarda ise liderin kişiye yönelik bir davranış göstermesi sonuç alamaması anlamına gelmektedir. Bu nedenle doğrudan yapılacak işe odaklanan bir davranış göstermesi lideri daha başarılı Hale getirecektir.”

Hitler’in liderlik tarzının ve şartlarının liderlik etkililiği ile  nasıl ilişkilendirileceği yönündeki araştırması, görev motivasyonuna sahip bir liderlik tarzının muhtemelen hem uygun hem de uygun olmayan durumların ortaya çıktığı zamanlarda daha etkili grup sonuçlarına neden olacağına işaret etmektedir. Örneğin istenmedik bir durum içerisinde görev yönlü bir lider idareyi ele alma ve durumu üyelerin görevlerini yapılandırma çabasında olacaktır. Ilişki motivasyonlu tarz ise karmaşık Koşullar altında ve daha ılıman bir tutumla daha etkili olacaktır. Bu durumlar için de takım koordinasyonunun sağlanması ve grup sinerjisinin yaratılması,  grup üyelerine bireysel olarak görev atamalarının yapılmasından daha üretken olacaktır (Cook & Hunsaker, 2001).

Özet olarak, Fiedler modeli hangi durumlarda ne tür bir liderlik davranışının uygun olacağını araştırmaktadır. Bu yönüyle de davranışsal liderlik kuramından farklılık göstermektedir.  bu modele göre liderlik Tarzan’ın başarısı uygun koşullarda uygun davranışın gösterilmesine bağlıdır.  bütün önemli kuramsal çalışmalarda olduğu gibi Fiedler’in bu çalışması da yoğun bir şekilde uygulamalı araştırma çalışmalarına konu olmuştur. Bu araştırma sonuçlarından bazıları modeli desteklemiş, bazıları ise desteklememiştir. Bu doğrultuda modelin geçerliliği eleştirilmektedir. Yöneticilerden gelen önemli bir eleştiri ise modelin daha çok akademik bir nitelik taşıdığı,  uygulayıcılar için çok uygun olmadığı şeklindedir. Pratik açıdan bakıldığında Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Matrisi Yöneticiler tarafından daha geniş bir şekilde desteklenmiş ve kabul edilmiştir (Koçel, 2001).

 

2.3.5.Hersey ve Blanchard’ın Durumsal Liderlik Kuramı (Situational Leadership Theory): Lider Davranışlarının Takipçilerin İhtiyaçları ile Eşleştirilmesi

Paul Hersey ve Kenneth Blanchard’ın durumsal liderlik kuramı (situational leadership theory- SLT), Izleyicilerin iş olgunluğunu temel alan bir şekilde görev ve ilişki davranışlarının bir araya getirilmiş halidir.  görev davranışları, organizasyon ve rollerin tanımlanması(Yapılması gereken aktivitelerin açıklanması), örgütsel bir yapının ve iletişim kanallarının kurulması  ve alınan görevlerin başarılı olmasını sağlayacak metotlar gibi kavramları kapsamaktadır.  ilişki davranışları ise iletişim kanallarının açılarak izleyiciler ile kişisel ilişkilerin kurulmasını, sosyo duygusal desteğin (so cioemotional support) sağlanması psikolojik darbelere (psychological strokes)  karşı önlemlerin alınması ve davranışların kolaylaştırılmasına içermektedir. 

Takipçilerin olgunluğu veya işi hazır olma, yüksek fakat ulaşılabilir amaçları olması kapasitesinin,  sorumluluk almak için istekliliği veya yeteneğin ve bireyin ya da grubun eğitiminin,  deneyiminin derecesine dayanmaktadır. Olgunluk (maturity), takipçilerin kendine özgü davranışlarını tamamlama yeteneklerini ve isteklerini,  derecelerine göre bir süreklilik üzerinde sıralandırmaktadır. Bu da doğal olarakgörevlilerle birlikte çeşitli hale gelebilmektedir (Cook &Hunsaker, 2001).

 

2.3.6.Yol-Amaç Kuramı (Path-Goal Theory)

Robert House ve Martin Evans tarafından geliştirilmiş olan bu kuram temel olarak motivasyona dayal bekleyiş kuramına dayanmaktadır. Bu kuram çerçevesinde insan davranışlarını etkileyen iki temel unsur vardır: 

• Bireyin, belirli davranışların insanı belirli sonuçlara ulaştıracağına olan inancı (Beklenti-Expectation),

• Bu sonuçlara bireyin verdiği değer (Değer-Valens).

Bekleyiş kuramının liderlik bakımından önemi takipçilerin (grup üyelerinin) motivasyonu temelindedir. Bu motivasyon işlevsel olarak liderin takipçilerin beklentilerini etkileme derecesi (yol) ve valensini (amaç) etkileme derecesi olarak iki temelde ifade edilmektedir. Sonuç olarak, liderin en önemli görevi, takipçiler için dikkate değer amaçlar tespit etmek ve takipçilerin bu amaçları hayata geçirmek için yol ve yöntemleri bulmalarında destek olmak ve sonuçlara verdikleri değer konusunda yüksek bilinç yaratarak motivasyonu yükseltmektir (Koçel, 2001).

Yöneticilerin, takipçilerin (astların) davranışlarını etkileyebilecek ödüllendirme gücü gibi bir takım araçlara sahip olduğu da bilinmektedir. Yol-Amaç Kuramı, liderlerin grup üyelerinin iş amaçlarını, bireysel amaçlarını ve bu amaçlara ulaşma yollarını algılama ve güçlendirme konusunda etkili olduklarını belirtmektedir. Lider, özellikle motivasyon, performans ve tatmin konularında oldukça etkindir. Yine bu kurama göre, lider davranışının dört farklı net ve açık yaklaşımının üç farklı ast/takipçi tutumu üzerinde yarattığı etkiler aşağıdaki gibidir: 1)Astların tatmin derecesi, 2)Liderin astlarca kabul derecesi, 3)Astların iş süreçlerinde gösterdikleri gayretin etkili bir performansı ile sürecin tamamlanması ve bu etkili performansın ödülle buluşması konusundaki beklentileri (Hsu vd., 2003). 

Temel bakışaçısı liderin örgütsel hedefler perspektifinde çalışanların motivasyonunun nasıl güçlendirileceği doğrultusundadır. Lider, çalışanların motivasyonunu, performans temelinde amaçlarını ve grup üyelerinin örgütsel hedefleri sağlama yol ve yöntemlerini ifade ederek ve dikkate değer kişisel ödüller vat edip yerine getirerek güçlendirebilir. Hedeflere ulaşılan yol ve yöntemleri paylaşma sürecinde lider aynı zamanda grup üyelerine bu perspektifte başarılı kılacak olan davranış biçimlerini de açıklamalı ve öğrenmeyi güdülemelidir. Ayrıca lider, hangi ödüllerin grup üyelerinin motivasyonu üzerinde etkili olabileceği konusunda da fikir sahibi olmalıdır. Bunların son aşaması olarak, lider hedefe ulaşılması için grup üyelerinin iş süreçlerindeki davranışlarına yönelik olarak ödül ve cezaları kesin olarak açıklamalı ve ulaşabilecek kanalları açık tutmalıdır (Cook & Hunsaker, 2001).Anahtar  faktörler ve değişkenler  Şekil 2.5’ de şematik olarak da gösterilmektedir. Yol-Amaç kuramı, durumsal yaklaşım gibi liderin meşgul olduğu ve dört liderlik tarzının birleştiği yardımcı (görev süreçlerinde) ve destekleyici davranışlarını ifade etmektedir. House 1974 yılında öncesinde bulunan liderlik çalışmalarını bütünleyerek çok boyutlu bir model oluşturmaya çalışmıştır. Böylelikle, liderlik tarzlarının temel olarak dört farklı boyutta ifade edilebileceği ortaya konmaktadır. House’a göre bu liderlik boyutları; 1-Yardımcı liderlik (instrumental Leadership), 2-Destekleyici Liderlik (Supportive Leadership), 3-Katılımcı Liderlik (Participative Leadership), 4-Başarı-odaklı Liderlik (Achievement-oriented Leadership) olarak gruplandırılmaktadır.

                   Şekil 2.5: Yol-Amaç Modelinde Anahtar Faktörler ve Değişkenler

     ÖDÜLLERİN ARTTIRILMASI

YOLUN AYDINLATILMASI

Lider, grup üyelerinin/takipçilerin ihtiyaçlarını öğrenir.

Lider, grup üyelerinin iş çıktılarını elde etmek için ne yapması gerektiğini tanımlar.

 

İş çıktıları başarılırsa, lider takipçilerin ihtiyaçlarını ödüller ile eşleştirir.

Lider, takipçilerinin alışma rolünü tanımlar

Grup üyeleri/takipçiler, çıktıları başarabilmek için bilgisini ve güvenini arttırır.

Lider, izleyiciler için iş çıktılarının değerini arttırır. 

 

Takipçinin çabası ve motivasyonu artar. 

Örgütsel iş çıktıları başarılır.

 

         Kaynak: Cook, C.W.& Hunsaker, P.L.(2001)Management and Organiztional Behaviour, McGraw-Hill, 3rd 

            Edn.New York.s:504.

 

Direktifçi liderlik (Directive Leadership) görev odaklılık bakımından beklentinin daha fazla olmasına rağmen, grup üyelerinin kendilerinden beklenenler konusunda net ve bilgi sahibi olmalarını ve işlerin yürütülmesi sürecinde açık olarak rehberliği sağlamaktadır. Ayrıca grup üyelerinin her birinin rolleri hakkında net biçimde anlaşılır olması, performans ölçütleri ve zaman akış şemalarının varlığını ve bütün bunların grup üyelerince şeffaf bir biçimde izlenmesi konusunda olanak sağlayan, iş ve çalışma süreçlerinde ve politikalarında tutarlı bir liderlik çerçevesi oluşturmaktadır. 

Başarı-odaklı liderlik (Achievement-oriented Leadership) hem görev odağında hem de ilişki odağında yüksek beklentiyi içermesiyle birlikte yüksek gayret gerektiren hedeflerin saptanmasında önemli rol oynar. Grup üyelerinin en yüksek derecede performans göstermeleri beklenmekte, performansın arttırılması için mütemadiyen yeni yol ve yöntemler araştırılması, grup üyelerinin sorumluluğu eline almaları için onlara güven göstermenin de yükseltilmesi gerekmektedir. Yüksek rekabet içeren hedeflere ulaşmak için çaba gösterilmesi doğrultusunda performansın da arttırılmasında ve çalışanların çok uzun süre boyunca çaba sarf etmeleri söz konusu olduğunda kendilerine bu çabalarından dolayı saygı duyulması başarı-odaklı lderliğin özellikleri arasındadır.

Katılımcı liderlik (Participative Leadership), yüksek derecede ilişki odaklı ve orta derecede görev odaklıdır. Grup üyeleri ile istişare ederek onların da fikrini alan, karar verme ve eylem süreçlerinde onların desteğini alan ve karar alma süreçlerinde grup üyelerinden gelen fikirleri de hesaba katan özelliklere sahiptir.

Destekleyici liderlik (Supportive Leadership) yüksek derecede ilişki odaklıdır. Grup üyelerinin ihtiyaçları ve hedefleri konusunda duyarlı olmayı, iş ve çalışma şartlarının olumlu ve adil olması bakımından çaba gösterilmesini kapsamaktadır.  (Cook & Hunsaker, 2001).

Kısacası, Yol-Amaç Kuramı, grup üyesi kriter değişkenleri hakkındaki lider davranışlarının etkisinin bir takım çevresel ve grup üyelerinin özelliklerince azalabileceğini de hesaba katmaktadır. Liderin davranışsal etkilerini azaltabilmesi konusunda sözü edilen çevresel özellikler, görevin yapısı, görevin rutinleştirilmesi, resmi (formal) otorite sistemi, ve temel iş grubu olarak nitelendirilebilir. Grup üyelerinin bu sözü edilen özellikleri olarak, içsel kotrol (locus of control), yetenek ve otoriterlik gibi nitelikler belirtilebilir  (Hsu vd., 2003).

Yol-amaç kuramı, bilhassa çeşitli durumlarda grup üyelerinin motivasyonu temelinde liderlik tarzlarından hangisinin daha etkili olacağını tespit etme konusunda iki temel olasılığı iddia etmektedir. Bunlardan birincisi, grup üyelerinin işe hazır olma düzeyi ile ilişkilidir. Yetenekler, beceriler, ihtiyaçlar ve motivasyon gibi hususlarda işe hazır olunması gerekmektedir. Bu birinci faktör, durumsal yaklaşımdaki liderlik anlayışı ile paralel özelliğe sahiptir. İkincisi ise üç farklı çevresel faktörle ilişkilidir ve Friedler’in liderlik yaklaşımına benzerlik taşımaktadır. Bu üç özellik; -Görev yapısının düzeyi (işlerinnet ve açık bir biçimde tanımlanması) , -Resmi otorite sisteminin doğası (liderin formal gücünün düzeyi ve verili norm ve politikaların ne aşamada olduğu). –Grup üyelerinin özellikleri (grup üyelerinin kendi aralarındaki ilişkilerin düzeyi, miktarı ve niteliği) olarak açıklanmaktadır. 

Yol-amaç kuramının katkı sağladığı önemli alanlardan biri de araştırmacılar tarafından grup üyelerinin görev yapılarının tam olarak net olmadığı örneğin ürün geliştirme ya da pazarlama araştırması gibi süreçlerde net ve açık olarak tanımlanmış iş yapılarına gereksinim olduğunda fayda sağlamasıdır. Görev odaklı yardımcı lider davranışı (task-focused instrumental leadership behaviour) bu süreçlerde netleşmeyi sağlayarak çalışanlara ve iş süreçlerine destek olmaktadır. İşlerin karmaşık ya da belirsiz olduğu (düşük görev yapısı) görev yapıları bulunduğunda, takipçilerin iş tatmini ve hedefe ulaşılması konularında daha yüksek seviyede başarıya ulaşılmaktadır. Ancak, yüksek seviyede yapılandırılmış iş ve görev süreçlerinde, takipçiler liderin yardımcı rolünü gereksiz bir kontrol gibi de algılayabilirler. Rutin iş-görev süreçlerinde, görev tanımları detaylı ve net olarak yapıldığı için liderin dsetekleyici tutumu daha olumlu karşılanabilir. Diğer yandan, liderin ilişki odaklı davranış biçimi saygı temelinde kurulu olduğundan işbirliği ve duygusal durumun (moral gücünün) artmasına katkı sağlamaktadır (Cook & Hunsaker, 2001).  Şayet liderin yol-amaç tutumu etki yaratamıyorsa, grup üyelerinin ihtiyaçlarını karşılayabilecekleri ödülleri nasıl elde edeceklerini tanımlayarak çalışanların daha fazla çaba göstermelerine destek olabilir. Ayrıca ödül ve ceza konularında da lideri benimseyen, bireysel çabanın performansı geliştirebileceği doğrultusunda düşünen ve bunun da ödüle götüreceğini bilen grup üyeleri etkinliklerini bu temelde arttırabilirler. 

 

2.3.7.Tannenbum ve Schmid’ in Güç Paylaşımı Modeli (Power-Sharing Model)

En eski  olasılık kurallarından birisi olan bu modele göre lider, karar verme sürecinde  gücü grup üyeleri ile paylaşmaktadır. Grup ile birlikte karar verme süreci gücü elinde tutan lider ve gücü paylaşan Lider arasında değişen oran olarak tanımlanabilir. Lider kararını grup üyelerine kabul edilebilir ise ya da karar vermeden önce onların da alternatif görüşlerini olarak ve geri bildirim için danışarak gücü paylaşmış olur ve artırmış olur. Lider, grup üyelerine sorunları çözmek ya da karar süreçlerine direk olarak dahil olmak gibi görevler verdiğinde bu durum gücün yüksek derecede paylaşıldığını ifade etmektedir (Cook & Hunsaker, 2001).

 

2.3.8.Vroom ve Yetton’un Karar Ağacı Modeli (Decision Tree Model)

Vroom ve Yetton, Jago’nun da desteğini alarak üç farklı Kemal karar tarzını ortaya koymuşlardır.  İlk olarak Vroom ve Yetton  tarafından ortaya konan ve daha sonra Vroom ve Jago tarafından detaylandırılan modelin içeriğinde liderin karar verme süreçlerindeki rolü incelenmiştir (Morehead & Griffin, 1989).

• Otokratik ( Liderin tek yanlı olarak karar verdiği  durumlar)

• Danışmacı ( Liderin karar vermeden önce grup üyelerinden yardım istediği durumlar)

• Grup ( Liderin ortak bir karara varmak amacıyla grup üyeleri ile işbirliği içinde çalışması) 

Bu model, karar verme sürecinin başından sonuna kadar liderlere rehberlik edebilir. Karar ağacını kullanarak bir grup üyesini veya  bir grubu etkileme konusunda kararların çeşitlendirilmesi ve bu durumun ne derecede karmaşık olduğu ve en hızlı şekilde nasıl olabileceği  yapılandırılabilir. Bu modeli görgül (ampirik) olarak tutarlı ve geçerli kılan çabalar, ardışık olarak birbirini takip eden durumsal unsurlar temelinde çalışmanın daha kaliteli kararlara rehberlik edeceği savunulmaktadır (Cook & Hunsaker, 2001). 

 

2.4.Dönüşümcü Liderlik (Transformational Leadership)

 

         “Bir hayalim var; bir gün dört küçük çocuğumun ten renklerine göre değil, karakterlerine göre değerlendirilecekleri bir ülkede olmak.” 

                                                                                                M. Luther King

Örgütsel süreçlerde hedeflenen sonuçlara giden yolda rehberlik ettiği için önemini her zaman koruyan liderlikte üstün liderlik kuramları (outstanding leadership theories) da yer almaktadır. Üstün liderlik kuramlarının konu aldığı kavramlar arasında 20. Yüzyılın başlarında Alman toplumbilimcisi Max Weber’in ortaya attığı ve liderin otoritesine dayandırılan içten bağlılık, sadakat ve örnek olma niteliklerini içinde barındıran karizma kavramı da yer almaktadır (Kuchinke, 1999). 

1980’li yıllarda hakim olan Dönüşümcü ve Karizmatik liderlik kuramları Bass, Bennis, Nanus, Burns, Sashkin, Tichy ve Devanna gibi teorisyenlerce dönüşümcü liderlik üzerine birbirinden farklı yaklaşımlar gündeme getirilmiştir. Karizmatik liderliğin öncüleri arasında ise Weber’in kuramsal düşünceleri doğrultusunda Conger, Kaungo, House, Shamir, Arthur gibi araştırmacılar mevcuttur (Yukl, 1999). 

Bu liderlik modelleri arasında Bass’ın ileri sürdüğü “dönüşümcü ve işlemsel liderlik” modelleri vardır. Dönüşümcü ve işlemsel liderlik “politik analiz alanı” içinde ortaya çıkmıştır. Bak bu kavramları ast-üst ilişkilerine uygulamıştır. Bass,  işlemsel liderliğin karşılığı verilen yoğun çaba üzerinde odaklandığını, bir davranışın beklentilere uyması yönünde çaba sarf ettiklerini,  liderlik konusunda fayda-maliyet bakışaçısına sahip oldukları sonucuna ulaşmıştır.Bu süreçte işlemsel liderler uzlaşma ve uyuşma üzerine odaklanmakta, ilgiyi bu noktaya çekmekte ve denetim yapmaktadırlar. Bu süreç incelendiğinde, işlemsel liderlerin genellikle tutucu olduğu ve dönüşümcü liderlerin ise ya devrimci yahut da gerici oldukları ifade edilmektedir. Dönüşümcü liderliğin ise vizyon sahibi, karizmatik, ilham verici olarak cesaretlendirici ve teşvik edici ve de aynı zamanda bireylerin ihtiyaçlarına karşı duyarlı ve saygılı oldukları söylenebilir. Dönüşümcü liderler grup üyelerinin sorunlar karşısında orijinal çözümlere ulaşmalarını sağlamak için onları özendirir, cesaretlendirir ve onları yetkilendirir. Ayrıca gerektiğinde grup küyelerine oçluk yapar öğüt verir ve  geribildirimde bulunur. 

Dönüşümcü liderliğin diğer  özellikleri olarak, yapılan görgül araştırmalarda, takipçilerin kültürel taraflarına ve iş performansına, kişilik özelliklerine, grup süreçlerine ve karar almada etik karar alma yöntemini uygulamalarına, cinsiyet farklılıklarına,  grup üyelerinin oluşan yeni davranışlarına ve lider-üye etkileşiminin niteliksel ilişkilerine odaklanılmıştır. Bu çalışmalardan daha önce  yer alan araştırmalar ise  dönüşümcü liderliğin, işe karşı tutum, grup üyelerinin tatmini, liderin etkinliğinin algılanması,  grup üyelerinin uyumlu olması,  iş performansı  gibi kavramlarla güçlü bir şekilde ve pozitif olarak  ilişkili olduğunu  uygulamıştır.  bunların yanısıra dönüşümcü liderliğin, işlemsel liderlik başarısında da olumlu etki yarattığı keşfedilmiştir ( Margaret, 2003).

Dönüşümcü işlemsel ve karizmatik liderlik kuramlarının ortak noktası liderlerin örgüt içinde örgütsel bağlılık ve sadakata  yol açan ideolojik değerleri ve moral gücünü yükseltmeye çalışmalarıdır. Yakın bir zamanda Bu kuramlar, “Üstün liderlik kuramları” adı altında ifade edilmişlerdir. Üstün liderlik sıfatı,  liderlerin ortak etkileşimi oluşturmuş bireyler olarak günlük ihtiyaçların ötesinde bir başarıya  ulaşmış olmalarından dolayı verilmiştir. Kurama göre, üstün liderler temel olarak üç farklı etkiye sahiptirler: 

        1.Liderin sahip olduğu vizyona bağlılık,

        2. Örgütün adına kendi bireysel çıkarlarından feragat etmek,

        3. Üstün ve Seçkin bir örgütsel karakter. 

Bununla birlikte, üstün liderliğin vizyon, kişisel özveri ve güven vb. net olarak bilinmekte olan lider davranış özellikleri bakımından ifade edildiği dönemin başında kuramın bu sonuçlara nasıl ulaşıldığı konusunda lider ve bağlam olarak çok fazla kesinlik kazandırması söz konusu değildir. Kuram, büyük oranda kriz durumlarına maruz kalmayan örgütlenmeler için ve daha çok rutin durumları içeren örgütsel süreçler için daha uygun bir kapsamda olduğundan ve kurumsal stresi bir katalizör olarak öngördüğünden dolayı genel anlamda başarısız olmuştur (Mello, 1999). 

Dönüşümcü ve karizmatik liderlik kuramları, kendisinden önceki liderlik kuramlarıyla karşılaştırıldığında duygu ve değerlere önplanda önem verdiği söylenebilir. Lider davranışının sembolik değerine dikkat çekilmiş ve liderin grup üyeleri/takipçileri üzerinde nasıl özgüven ve cesaret yaratarak zor durumların ve görevlerin üstesinden gelme konusunda onları nasıl motive ettiği ve başarıya ulaşıldığının anlamaya çalışılmasında katkı sunulmuştur. Bu kuramların güçlü özellikleri yanında zayıf özellikleri de tartışılmış olup, dönüşümcü ve karizmatik liderlik kuramları çerçevesinde kavramların net olmaması, süreçlerin yeterince belirli ve net tanımlanmaması, bağlamsal davranış ve tutumların göz önüne alınmaması ve kısıtlayıcı şartlara yani durumsal değişkenlere ilişkin tatmin edici bir kavramsallaştırmaya ulaşılamaması  gibi eleştiriler mevcuttur (Yukl, 1999)

 

2.4.1.Dönüşümcü Liderlik ve Boyutları

Diğer liderlik tarzlarından değişim ve dönüşüme yöenlik olması ile ayrılan bir liderlik olarak görevleri ve süreçleri daha sorunsuz tamamlamaya odaklı olan geleneksel liderlik anlayışlarından ayrılmaktadır. Dönüşümcü liderlik, idealleştirilmiş etki –İE-(idealized influence), ilham verici motivasyon –İM-(inspirational motivation), entelektüel uyarım-EU- (intellectual stimulation) ve bireysel ilgi/saygınlık –Bİ-(individual consideration) olarak dört farklı boyuttan meydana gelmektedir. 

Boyutlardan ilki olan İdealleştirilmiş Etki, grup üyelerinin/takipçilerin lideri model almalarını sağlayabilecek olan cesaretlendirci ve motive edici davranış biçimi olarak ifade edilebilir. Bu boyut, aynı zamanda karizma kavramı ile de açıklanmaktadır. Karizma yoluyla lidere olan inanç ve saygının oluşması ve pekişmesi ve bunun yanında vizyon ve misyonun liderin  karizmatik yapısıyla grup üyelerine his olarak aktarılması söz konusudur. İE’ nin temelinde grup üyelerine ilham vererek amaç ve hedeflerin temelinde bulunan değerlerin anlamını kavramak ve bu perspektifte motive olmak prensibi bulunmaktadır (Sarros & Santora, 2001; Kuchinke, 1999).

İlham verici Motivasyon (İM) boyutu, liderin vizyonu grup üyelerine açıklarken- iletirken- güven verici olması ve olumlu, iyimser bir tutum ve sürece karşı heves ve coşkuyu artıran bir yaklaşım sergilemesi gerekmektedir. Çalışanları, örgütlenmenin vizyon ve misyonu hakkında bilgilendirmesi ve bunları kavramaları ve bağlılık duymaları doğrultusunda cesaretlendirmesi liderin temel nitelikleri arasındadır. İM, lideri karakterinden ziyade örgütsel varlık ilkesine dayalıdır (Sarros & Sandora, 2001). 

Entelektüel uyarım (EU), liderin takipçilerini eylemsel olarak teşviki ve onların süreç hakkındaki tek yönlü beklenti ve inançlarını aşma konusunda destekleme olarak ifade edilebilir. Çalışanları akılcı bir biçimde cesaretlendiren lider, aynı zamanda yaratıcı olmayı özendirerek, olası karşı çıkışları sürecin bir unsuru olarak görebilmelidir. Süreç içinde gerçekçi yaklaşımlarla ve akılcı bir tutumla soğukkanlı bir biçimde karşılaşılan meselelerle ilgili olarak lider gerekli plan ve projeleri hayata geçirebilmeli ve grup üyelerine bu doğrultuda örnek olmalıdır. Aynı zamanda zor durumlarda karşılaşıldığında lider, grup üyeleri ile birlikte paniğe kapılmadan, sakinlik içinde ve tutarlı bir şekilde gayret göstererek, kararları fikir ve oybirliği içinde almaya dikkat göstermektedir. Ayrıca, sorunları çözmede bir takım teknik ve yöntemleri kullanabilmelidir. EU, aslında bir nev’i süreçte koçluk etmek şeklinde algılanabilir (Kuchinke, 1999). 

Bireysel İlgi/Saygınlık (Bİ) boyutu ise grup üyelerinin hepsinin ihtiyaçları lider tarafından bireysel dikkat ve özen içinde her bir grup üyesi için farklı bir değer söz konusu olacak şekilde ele alınması anlamına gelmektedir. Bu durum her bir grup üyesi ile birebir ve farklı olabilir, ancak grup üyeleri ile bir aradayken ise liderin davranışı adalet ve eşitlik tutumunu içermelidir. Böylelikle her bir grup üyesinin en yüksek katkıyı sağlaması konusunda destekleyici bir yaklaşım sağlanmış olur. Liderin bu yönde davranış ve tutumları grup üyelerine koçluk eden bir içeriği ifade eder; lider hem onların ihtiyaçlarına saygı göstermekte, hem de örgütsel süreçlerde gereken davranış biçimlerini aktive etmesinde destek olmaktadır (Sarros & Santora, 2001). 

Dönüşümcü liderliğin en kritik özelliği liderin takipçilerin ihtiyaç, inanç ve değerlerini değiştirebilen kapasitede olması ve bunu başarabilmesidir. Lider vizyon sahibi olarak ve bunu takipçileri ile paylaşarak değişim ve dönüşüm sürecini aktive edebilen bir nitelik taşımaktadır. Bu vizyon, sürecin anlamlı bir perspektifte algılanmasını sağlamalı, grup üyelerini heves ve coşku içinde kılmalıdır. Aynı zamanda, grup üyeleri, lider tarafından kendilerine güven duyulduğunu da bilmelidirler. Bu süreçte en etkili unsur, liderin diğerlerine rol model olması yoluyla üyelerin kendilerini sürece adamaları seviyesinin artmasını sağlamaktır (Koçel, 2001). 

Bass ve arkadaşları, dönüşümcü liderliği özellikle liderin takipçiler üzerideki etkisi ve bu etkiyi oluşturmak için uyguladığı davranış olarak iki ayrı şekilde kavramsallaştırmışlardır. Grup üyeleri, lider için güven, sadakat, takdir ve saygı duyarak, aynı zamanda kendilerinden beklenenden daha fazlasını hayata geçirmek için çaba gösterirler. Takipçilerin motive olması, görev sonuçlarının önemini daha çok idrak etmeleri ve fedakârca davranmalarının sağlanması, liderin etkili olması ile oldukça bağlantılıdır. Liderin talepleri ve örgütsel kurallar çerçevesinde grup üyelerinin uyumunu içeren işlemsel liderlik süreci, bu özellikleriyel dönüşümsel liderlikten farklılık göstermektedir (Yukl, 1999). 

Dönüşümcü liderlik ve işlemsel liderlik(transactional Leadership) süreçleri davranışlar bakımından da ayrışmaktadır. Sürece ilişkin bu liderlik davranışları, Bass ve Avolio tarafından 1955 yılında geliştirilmiş olan Çok faktörlü Liderlik Anketi (Multifactor Leadership Questionnaire) ile ölçülebilmektedir. Bu anket, liderlik davranışlarının ölçülebilmesi için grup üyelerine uygulanmaktadır. Bu anketin kapsamı ilk geliştirildiğinde 45 ifadeden oluşurken, günümüze değin daha da kapsamlı hale getirilmiştir. Anketin içeriğinde yer alan İşlemsel Liderlik boyutları olarak davranışa bağlı ödül, istisnalarla aktif ve pasif yönetim kavramlarıbulunmaktayken, Dönüşümcü Liderlik boyutları olarak idealleştirilmiş etki, bireysel ilgi, entelektüel etki, ilham verici motivasyon kavramları yer almaktadır. Araştırmaların çoğunluğu, bu iki tip liderlik arasında belirtilen farklılıkların mevcut olduğunu bulgulamışlardır. Bu araştırmalardan bir kısmı davranışa bağlı ödül boyutunun dönüşümcü liderlik boyutu olarak değerlendirilmesi gerektiğini, bazıları da işlemsel liderliğin bir boyutu olan aktif ve pasif yönetim boyutunun aslında bağımsız bir faktör olarak değerlendirilmesi gerektiği sonucuna ulaşmışlardır. Bunların yanısıra, dönüşümcü liderlik ile çalışanın iş tatmini ve performansının pozitif yönde ilişkili olduğu 39 araştırmaya kapsayan metaanalitik bir araştırma kapsamında bulgulanmıştır (Yukl, 1999). 

Son kırk yıldır, dönüşümcü liderlik kavramı üzerine Batı’ da önemli ve öğretici bulgular üretmesine (Welbourne vd., 1998; Maslanka, 2004; Burns vd., 2008; Shaari vd., 2011; Odumeru & Feanyi , 2013; Jyoti ve Dev, 2015; Mozammel ve Haan, 2016; Ngaithe vd., 2016) ve çalışanlar üzerindeki güçlü etkisinin altı çizilmesine rağmen (Kark vd., 2003; Bolden vd., 2003; Nemanich ve Keller, 2007; Gong vd., 2009; McCleskey, 2014; Çekmecelioglu and Ozbag, 2016), Batı dışı ortamlarda kavramı araştırmaya çok az önem verildiği de bilinmektedir (Kasimoglu & Ammari, 2020). Kültürlerarası güncel bir görgül araştırma kapsamında dönüşümcü liderliğin Cezayir’de entelektüel uyarım boyutu aracılığı ile çalışanın yaratıcı rol kimliğini ve çalışan yaratıcılığını olumlu etkilediği, Türkiye’de ise sadece çalışan yaratıcılığını pozitif yönde etkilediği bulgulanmıştır (bkz. Kasimoglu & Ammari, 2020). Bu bulgular, her iki ülkedeki yöneticilere hem liderlik yaklaşımlarında hem de karşılıklı işbirliklerinde yararlanmaları için bazı değerli öneriler sunma perspektifindedir. Örneğin, Cezayirli yöneticilerin, takipçileri daha iyi anlamak, motive etmek ve etkilemek için daha fazla zaman ve çeşitli yönetim mekanizmaları ayırarak takipçileriyle daha güçlü lider-üye değişim ilişkileri kurmaya odaklanmaları uygun olabilir. Bu bağlamda, takipçilerebireysel ilgi boyutunda odaklanmak, karşılıklı takdir, liderlere saygı ve takipçilerin sorumluluk duygusunu artırarak işyerinde daha fazla yaratıcılığı beraberinde getirebilir (Ouedi, 2014).Ayrıca, daha bireyci bir örgütsel kültür olan (Reouai, 2016) Cezayirli çalışanlar, başarıya yönelik bireysel ihtiyaçlarının liderler tarafından fark edildiği, yönlendirildiği ve yerine getirildiği bir ortamda daha yaratıcı olma eğiliminde oldukları da bilinmektedir (Ziani, 2014). Son olarak, ilham verici motivasyon boyutu ile dönüşümcü liderlik aynı zamanda çalışanların dört gözle bekleyip takip etmeleri için kesin ve ayrıntılı uzun ve kısa vadeli vizyonlar ileterek Cezayirli yöneticiler tarafından yönlendirilecek ve sonuçta örgütsel hedefleri hem yaratıcı hem de etkili bir şekilde birleştirecek ve somutlaştıracaktır (Kasimoglu & Ammari). 

2.4.2.Dönüşümsel Liderliğin Kategorileri

DL, liderlik olarak dört farklı kategoriyi içermektedir (Boje, 2000). Bu kategoriler, entelektüel liderlik, reformist liderlik, devrimci liderlik ve karizmatik-kahraman liderlik olarak belirtilebilir. 

Tablo 2.6: Dönüşümsel Liderliğin Kategorleri

Entellektüel Lider (EL)

EL, kendisini değer ve düşüncelerin doğrultusunda belli amaçlarla sosyal çevresine rehberlik eder.

Reformist Lider (RL)

Çevresindeki takipçilerle birlikte belli bir konuda bir reform hareketini başlatır ve devam ettirir. RL’ in her zaman etik değerler doğrultusunda davranması gerekir.

Devrimci Lider (DL)

Devrimci lider, tüm sistem üzerine düşünür ve toplumu harekete geçirir. Sistemin bütününü dönüştürme vizyonu ve çabası vardır.

Karizmatik-kahraman (KL)

Kişilerin değerleri, hedefleri, ihtiyaçları ve umutları üzerinde dönüşüm oluşturabilir. Bu liderlik tipi, yapılan araştırmalar nihayetinde belirlenmiştir (Güney, 2000)

Kaynak: Boje,D.M. (2000) Transformational Leadership, 2000, http://cbae.nmsu. edu/~ dboje/ teaching/338/transformational_leadership.htm,10.10.2001 

 

 

2.4.3.Dönüşümcü Liderlikte Etik Kriterler

DL temelinde yazında şimdiye değin etik bakımdan dört unsur belirtilmiştir (Bass, 1997).

İlk olarak, takipçileri üzerinde etkinliklerini ve saygınlıklarını daha da geliştirmek için esin verici davranış ve tutumlarını, karizmatik özelliklerini yönetim süreçlerinde hissedilir bir şekilde sürdürmeleridir. Bu niteliklerini ön planda tutabilmek için zaman zaman da olsa, gerçeklerden kayma gibi unsurlar söz konusu olabilir. İkinci olarak, DL’ın, durumları ve olayları dengeye kavuşturma konusunda handikaplara sahip olmasıdır. Dış etkenlerden yanlış yönlendirilmeksizin karar alınabilmesi için yeterince düşünüp istişare edilmelidir. Aksi takdirde, tek yönlü bir karar almayla azınlığın hakları konusunda ilgi artarsa bu durum çeşitli paydaşları ortak çıkarlar çerçevesinde birleştirme söz konusu olamaz. Ya da tam tersi, azınlıkta olanların hakları da göz önünde bulundurulamayabilir. 

Değerler konusundaki üçüncüsü kriter ise DL, zaman zaman örgütsel planların ilkelerinin karşısında kararlar alabilir. Bu durumun, örgütsel gelişim sürecinde demokratik nitelikleri sarstığı düşünülmektedir. Demokratik ve hümanist değerlerin üretim ve etkinliğe dayalı örgütsel ilkelerle çakışmasıyla birlikte DL, çalışanlardan bireysel yaşamlarından fedakârlık bekleyebilir. DL’in, bu bakımdan etik değerlere ters düşen bir yaklaşım sergilediği iddia edilmektedir. Dolayısıyla, değişim süreçleri baskı ve diktatorya perspektifinden yoksun olmalıdır. Bunların dışında, DL, değer çakışmalarının makul bir sonuca ulaşması için gayret göstermediğinden, örgütsel güçlenme sürecinde etik değerlerle uyuşmamaktadır. DL’nin DL’nin etik kriterler bakımından dördüncü özelliği de örgüt çalışanlarını kendi çıkarları doğrultusunda harekete geçirmeye çaba gösterdiği için etik değerlere uymamaları söz konusudur. Çalışanların, zaman zaman örgütsel sürecin devamı ve vizyona ulaşmak için kendi öz-çıkarlarından feragat etmeleri mümkün olabilir. Bu durum da etik değerler temelinin dışında görülmektedir. Bu dört kriter göz önünde bulundurularak, DL’nin etik değerlerden yoksunluğu tartışılmaktadır. Ancak, DL, iş süreçlerinin rekabetçi temelde yükselmesinden dolayı vazgeçilmez bir zorunluluk halini almıştır. Nihayetinde, örgütlerde çalışanların yaratıcılık ve üretkenliğini artırmak için geniş ağlarla birbirine bağlı olduğu iş dünyasında DL birleştirici bir unsur olarak varlığını sürdürmektedir. Aynı zamanda, çalışanların değerler bakımından da güçlenmesine katkı sunan, başarıya yönelmeyi ödüllendirdiği ve vizyon perspektifinde harekete geçirdiği için  DL’nin desteklenmesine devam edilmektedir.  

 

2.4.4.Dönüşümcü Liderlikte Sosyal Faktörlerin Önemi

Dönüşümsel liderler açısından en başta iletişim kritik faktörlerden bir tanesidir. Lider, sorumluluğunun bilincinde olarak içinde bulundukları durumlar ve bireylerle uygun biçimlerde iletişim geliştirirler ve örnek davranış sergilerler. Vizyon temelinde gelişecek fikir, inanç ve eylemlerin takipçiler tarafından benimsenmesi ve hayata geçirilmesi için uygun propaganda ve tanıtımı yapmaları gerektiğinin farkındadırlar. Bu perspektifte vizyonun net olmasını ve takipçilerin bunu sahiplenmelerini ve bireysel olarak destek olmalarını sağlamalıdırlar.

Açık iletişim gerektiren bu süreçte lider, ancak bu iletişim şekilyle takipçilerine hedeflenen vizyonu tam olarak ve net bir biçimde aktarmayı başarması mümkündür. Bu durum, liderin takipçilerini etkilemesinde ve süreçteki eylem adımlarında gereken sorumlulukları almalarında kritik bir rol oynamaktadır(Tan, 2001). 

Sosyal faktörlerin bir diğeri de eğitimdir. DL’ nin nitelikli bir eğitim süreciyle birlikte geliştirilmesinin mümkün olduğu düşünülmektedir. Aynı doğrultuda örgüt kültürü de bu değişim sürecini destekleyen dinamiklere sahip olmalıdır. Daha sonra organizasyonun değişmemesi gereken temel değerlerini belirlerler ve son olarak ortak bir vizyon ortaya çıkar. 

Örgütsel değişim hedefleri doğrultusunda ilerleme sağlanması için lider, takipçilerinin de eğitimden geçmeleri için destek olmalıdır. Bu süreçte oluşan risk faktörü, üretilen fikirler, yeni bilgiler ve bütün bunların cesaret ve kararlılıkla sürdürülmesi önem taşıyan unsurlardır. 

Bu perspektifte öğrenen bir örgütsel sürecin her aşamada yaşanması, grup üyelerinin birbirleri ve lider arasındaki bağlılıkları, yeri geldiğinde liderin hizmetkâr lider anlayışı içinde davranış ve tutum geliştirmesi sürece itme kuvvetini sağlayan faktörler arasındadır. Bu durumda gereken eğitimle donanmış takipçileri olan bir liderin vizyona daha etkin ve hızlı bir şekilde ulaşması söz konusudur (Bass, 1996)

 

2.4.5.Dönüşümcü Liderin Güç kaynakları

DL’in örgütü vizyoner bir değişime götürebilmesi için diğer liderlik tipleri ile kıyaslandığında dönüşümcü olması bakımından daha fazla güce sahip olması gerekmektedir. 

Bu güç kaynakları arasında örgütsel yapı, örgüt kültürü, örgüt iklimi, yönetim felsefesi, teknoloji ve kurumsallaşma kavramları bulunmaktadır (Yukl, 2001). Bu her bir güç unsuru aşağıdaki bölümde ayrı ayrı ele alınmaktadır.

 

Örgütsel Yapı: Örgüt genel olarak bünyesinde farklı bölümleri ve bu bölümler arasındaki ilişkileri içerdiğinden aslında hedeflere ulaşma konusunda bir araç olarak ele alınmalıdır (Tortop, 1982). Örgütlenmede belirlenmiş olan yetki ve sorumluluklarla birlikte aralarındaki iletişim kanalları da belirgin hale geldiğinden dolayı (Eren, 1993) hedeflenen doğrultuda çalışmaların akışa geçmesi de aynı paralelde işlerlik kazanmasıyla bu yapı lider için de bir güç kaynağı halindedir.

DL özelliklerine uygun olarak göz önünde bulundurulduğunda buna uygun örgütsel yapıların hangileri olduğunun anlaşılması da önem taşımaktadır. Bilindiği üzere, açık bir vizyon ile takipçilerine ulaşan liderlik özellikleri dahilinde merkezî olmayan bir örgütsel yapı DL için daha uyumlu olacaktır. Merkezî örgütlenme yapısında tek bir merkezden bütün koordinasyonun sağlanması söz konusu olduğundan, bu durum DL’ in takipçileri arasında vizyonu istediği gibi yayması ve geliştirmesi için gereken iletişim kanallarını oluşturmasına olanak tanımayacaktır. Bunun yanında, merkezî olmayan yapılarda DL, daha genel süreçlerle ilgili kaldığından vizyoner bir tutumu sürdürmesi kolay hale gelecektir. 

DL’ in uyum içinde çalışacağı diğer bir örgütsel yapı ise biçimsel olmayan yapılardır. Takipçileri ile biçimsel olmayan bir örgütsel yapıda daha kolay iletişim ağları kurabilen DL, etki alanını genişlettikten sonra ise artık biçimsel bir örgütsel yapı içinde kendi belirlediği vizyon doğrultusunda takipçileri ile birlikte daha hızlı ve güçlü bir şekilde yol alabilecektir. Lider özellikleri ve farklı bağlamlara göre birçok faktörün değişeceğinden dolayı DL için tek bir örgütsel yapıdan bahsetmek mümkün değildir. Ayrıca, DL süreçte yetki devri ve kontrolü için güçlü bir denetin organı yaratmalıdır. Bu yolla lider süreci kontrol altına alamayacağı kadar sahip olduğu görev yükünü dağıtmış olur (Learned vd., 1972). 

 

Örgüt Kültürü: Örgütler karmaşık bir sistem olarak, her örgütün zamanla kendine özgü tutum, değer ve davranışları gelişir. Örgütsel hedeflere ulaşılması doğrultusunda örgütsel olarak çalışanların da tutum, değer, ve davranışlarının da ortak hedeflere yönelik olması beklenmektedir (Can, 1995).

“Örgütte yer alan bireyler arasında meydana gelen etkileşimler doğrultusunda oluşan ortak değerler, normlar, anlamlar, inançlar ve bunların sembolik ifade biçimleri ”.(Peters vd., 1982) olarak betimlenebilen örgüt kültüründe DL, takipçilerini direk bir biçimde etkileme yoluna gideceklerinden bu örgütsel değişimin eksensel bir bileşenlerinden biridir. Dolayısıyla DL, örgüt kültürü üzerinde etki yaratan bir faktör olarak bu kültürün değişimine yol açarak takipçiler üzerinde etki alanını genişletebilir. Bir örgütlenmede değer ve ideolojilerin lider ile sembolleştiği düşünülürse, DL aynı zamanda örgüt kültüründeki dönüşümün dinamik bir kaynağı olarak da göz önünde bulundurulmalıdır (Yukl, 2001). Değişimin hızla geliştiği ve başarıyla yönetilmesi gerektiğinin en önemli unsur olduğu çağımızda DL ve değişim kültürü birbirlerini ivmelendiren iki faktör olarak karşımıza çıkmaktadır. Hedeflere ulaşmada kritik bir rol oynayan örgüt kültürü içinde çalışanlara yönelik bir takım ödül, terfi vb. gibi unusrlar motivasyonu artırarak aynı zamanda örgüte bağlılığı da güçlendirerek karşılıklı pozitif bir güçlendirme etkisi yaratacaktır (De Cenzo, 1996). Örgüt kültürünün güçlü ve bağlılığın yüksek olduğu kurumlarda değişim sürecine uyum sağlama konusunda daha düşük seviyede engellerle karşılaşılacağından dolayı DL’in takipçileri ile iletişimi ve değişim sürecini başarıyla yönetmesi de daha az sancılı olacaktır. Bunun nedenleri arasında örgütsel bağlılığın yüksek olması ve DL’ in kolaylıkla yönlendirebileceği bir ekip ruhunun ve vizyoner bakışaçısının oluşması gibi niteliklerin baskın olması yer almaktadır. Bu doğrultuda DL’in örgütsel kültüre de çalışanların bağlılığı kapsamında katkıları mevcuttur (Coff, 1997).

Yönetim Felsefesi ve Politikaları: Birbirinden farklı olan DL ve yönetim anlayışında DL değişime odaklanırken, yönetim ise verili sürecin düzeni ve istikrarına yoğunlaşır. DL vizyoner bakışaçısıyla yeniliklere odaklanana yaratıcı süreçleri dinamik hale getirmeye çalışır. Daha önceki bölümlerde bahsedilen Blake-Mouton Yönetim Matrisinde tanımlandığı üzere DL, bireyler arası ilişkileri temel alırken İşlevsel liderlik görev süreçleri ve üretimi temel alan bir yaklaşım sergilemektedir. Bu matriste de belirtildiği gibi liderin sahip olması gereken nitelik ekip çalışması odaklı (9.9) olmalıdır. DL ise bu matriste orta yol tarzı yönetim (5.5) ile tarif edilmektedir. DL, takipçilerine karşı güven yaratan ve olumlu bir tutum içinde olacağından yönetim felsefesi bakımından etkili bir süreç yaratmak perspektifinde olması ve 

harekete geçirici bir nitelik taşıması lideri verimli kılacaktır. Süreç içinde başarıların lider  tarafından sözlü ve diğer etkili biçimlerde takdir edilmesi değişim sürecinin hızlanmasında ve gerçekleşen değişimin de kalıcı hale ulaşmasında olumlu etki yaratacaktır.

 

Örgüt İklimi: Örgütsel süreçlerde etkileşim içinde değerlerin, inançların, kültürün paylaşılması olarak ifade edilebilen örgütsel iklimin unsurları arasında insanın karakteri ve iletişimi, zaman ve mekânın bulunduğunu ifade edebiliriz. Örgüt kültüründe uyum sağlamayan ve çatışma yaratan değerler süreci etkilemeye başladığında örgütün içsel dinamiklerini sorunlu hale getirebilir. Örgütlenmenin içselbütünselliğinin sağlanması ve sürdürülmesi için, liderin ve örgüt çalışanlarının bu bütünleşmeyi hangi değer ve inançların sağladığını bilmeleri gerekir. Örgütler vizyon ve hedeflerini tanımlamış olsalar da bu doğrultuda ilerlerken stratejik olarak hangi sorunlarla karşı karşıya olduklarını tam olarak tespit edemeyebilirler. Bu çerçevede, DL, örgütlenmenin hem dış çevre ile alâkalı sorunlarını hem de iç çevreye ilişkin sorunlarını çözüme kavuşturmak durumunda oldukları için kararlı adımlar atabilmek için çalışanlarla sıkı bir dayanışma içinde olmaları gerekir. Örgütlenmenin iç ve dış çevreye ait sorunları bağlantılı olarak da gelişebilir ve büyük olasılıkla bu sorunlarla aynı zamanda başa çıkılması gerekebilir. Örneğin, dış çevrede çözüme kavuşturulması gereken bir sorun sırasında içte statü ve ideoliye dayalı ya da kişisel durumlar gelişebilir. Bütün bunlar örgütün kuralları, gelenekleri, inanç ve değerleri çerçevesinde çözüme kavuşturulmaya çalışılırken bu süreçte en önemli unsurlardan biri bu unsurlar doğrultusunda lider ve çalışanlar arasındaki iletişimin niteliğidir. Örgüt ikliminde tutarsızlık, karmaşıklık ve kontrolsüz durumların varlığı DL için aktif olarak öncülük yapabileceği süreçler oluşturur. Aksi durumda lider geleceği öngörme konusunda yetersiz kalarak hedeflere ulaşmada başarısız olunur (Bass, 1997). 

Yaşayan bir organizma olan örgütün iklimi de o örgütün psikolojisini ifade eder. DL, örgütün psikolojik durumuna müdahale ederek negatif bir süreçten pozitif bir sürece dönüştürmeye gayret eder. Dolayısıyla otoriter yapılı örgüt iklimleri DL’lerin varlığını gündeme getirir ve DL, bu iletişim süreçlerinin gerektiği gibi işlemediği otoriter örgütlerin demokratik bir yapıya kavuşmaları için çaba gösterir. DL, çalışanların bu doğrultuda sorumluluk almalarını, işbirliği göstermelerini sağlamak için onları harekete geçirir. Etkinliğin artması için ödül ve ceza sistemi de lider tarafından belirlenerek sürecin istenen yönde ivmelenmesine katkıda bulunabilir. 

 

Teknoloji: Bilgi ve teknolojinin baskın olarak ön planda olduğu günümüzde bu bilgi ve teknolojiye dayalı yeniliklerin yaygın bir şekilde uygulanması için nitelikli insan gücüne ihtiyaç duyulmaktadır. Buna paralel olarak uzman olarak eğitilmiş çalışanların ve denetleyicilerin iş süreçlerinde yer alması süreçlerin istendik bir biçimde akışını sağlayacaktır. 

DL, b udoğrultuda teknolojik yenilikleri yakından takip eden ve böylece süreçlerde etkinliğini koruyan bir nitelikte olmalıdır. Artık günümüzde rekabetin  temel unsurlarından biri haline gelen teknoloji temelinde bilgi ve donanım sahibiDL’lere ihityaç duyulmaktadır. DL, kendisi dışında grup üyelerini de bu doğrultuda eğitmelidir. Örgütsel süreçlerin mekanik boyutu olan teknolojinin örgüt iklimine de etkileri bulunmaktadır. DL, bu temelde teknolojinin grup üyeleri üzerindeki negatif etkilerini bertaraf etmek için de gayret göstermelidir (Fazla, 2000). 

Son yıllarda Kovid-19 salgını ile daha da tetiklenen piyasalardaki temel dalgalanmaların şirketlerin yönetim ve organizasyon sistemleri üzerindeki etkileri de teknoloji boyutu dahilinde tartışılması gereken bir konudur. Bu çerçevede özellikle dijital doğumlu şirketlerin bu süreçleri çok etkin ve rekabetçi bir şekilde yönettikleri, ancak diğer şirket yapılarının bu süreçte zorlandığı görülmektedir. Özellikle dijitaldönüşümünü tamamlamış ve/ya dijital doğumlu şirketlerin kar, pazar değeri, satış ve etkin yönetim sistemleri oluşturma konusunda çok daha güçlü ve çevik olduklarına yönelik önemli bulgular mevcuttur. Yeni normalde oluşan piyasa baskısının ve stresinin şirket yönetimleri üzerinde oluşturduğu kaotik durumu aşmanın çok kolay olmadığı açık bir şekilde ifade edilebilir. Bu nedenle şirket yönetimleri, bu olumsuz koşullardan kurtulmak ve dönüşümü sağlamak için güçlü bir liderlik geliştirerek bütün yapıyı yeni oluşacak paradigmaya göre tasarımlama ve hazırlama sorumluluğundadır. Ancak güçlü dönüşümcü liderlerin örgütsel cesareti yükselterek ve gerekli dijital yol haritasını hazırlayarak dijital dönüşümü hızla sağlayabilecekleri ifade edilebilir (Kasımoğlu, 2020). 

 

Kurumsallaşma: Bu aşamada DL, karar alma  durumunda, süreçlerdeki belirsizlikleri azaltmada, hedefe giden yolda bulunan ya da oluşan riskleri önceden görme ve önleyebilme, önlem alabilmede yetkin bir seviyede olmalıdır. Bunu sağlamak için nitelikli iletişim ve bilgi süreçleri ve geniş çaplı iletişim ağları gerekmektedir. DL, bu doğrultuda vizyonu hayata geçirme aşamasında başarılı olabilir ve kurumsallaşarak vizyonun reel olarak varlığını sürdürebilir. Kurumsallaşma sürecinde DL, bilgi, deneyim, davranış ve tutum gibi bir takım kişisel özelliklere, bağımsızlık, dürüstlük, cesaret gibi temel değerlere ve nitelikli iletişim becerilerine sahip olmalıdır (Çetin, 2001). İlk olarak örgütte yaşayan değerlere odaklantıktan sonra DL, bu değerleri kendi vizyonları doğrultusunda yeniden şekillendirirken istikrarlı bir insan kaynakları politikasına yer vermelidir. Yeni değerlerin benimsenmesi ve uygulanması bir süreç alacağından, geçiş aşamasında sağlanan istikrarlı politikaların işlerlikte olması ve iletişim ağlarının nitelikli olması özendirici ve teşvik edici olmalıdır. Ayrıca bu süreçte ödül politikasının da sonuç alıcı katkıları mevcuttur (Dess & Miller, 1996). Kısacası, DL, kurumsallaşma sürecini tamamlamak ve pekiştirmek için yarattığı vizyonu her an değerler, tutumlar ve politikalarla desteklemelidir (Eren, 1997). 

 

2.5.Karizmatik Liderlik